Зміна організаційної культури

З часом під впливом обставин культура може зазнавати зміни. Методи зміни культури організації відповідають методам підтримки культури. Це:

• зміна об'єктів і предметів уваги з боку менеджера;

• зміна стилю управління кризою або конфліктом;

• перепроектування ролей та зміна наголосу в програмах навчання;

• зміна критерію стимулювання;

• зміна акцентів у кадровій політиці;

• зміна організаційної символіки та обрядовості.

Зміни в поведінці можуть спричинити зміни в культурі, і навпаки. Є три можливості поєднання змін у поведінці та культурі в організації.

Зміни в культурі без змін в поведінці. В цьому випадку працівники можуть змінити одне чи декілька вірувань або цінностей, але при цьому вони не здатні змінити свою відповідну поведінку. Головною проблемою є те, що люди в організації не володіють потрібними для зміни поведінки в цих умовах здібностями та підготовкою.

Зміни поведінки без змін у культурі. В цьому випадку один або більше членів організації або група можуть бути переконані в тому, що організаційні зміни повинні відбутися, хоча окремі працівники можуть не хотіти цього. Головна проблема — відсутність прихильності та послідовності в адаптації своєї формальної поведінки до нової культури.

Зміни відбуваються і в поведінці, і в культурі. Це ситуація постійних змін у тому сенсі, що люди по-справжньому і щиро вірять та цінують те, як вони по-новому роблять свою роботу, що дає внутрішнє задоволення.

У процесі проведення змін у культурі організації виникає багато труднощів. Особливо вони породжуються опором змінам культури. Це стає помітним, коли зміни починають зачіпати глибинний зміст організаційної культури. Ступінь опору змінам у культурі організації пропорційний величині змін за змістом, тобто рівню їх радикальності та силі переважаючої в організації культури.

Зміни в організаційній культурі можуть або передувати змінам поведінки, або йти за ними.

Можливі два підходи при зміні культури: ухвалення співробітниками організації нових вірувань та цінностей; включення і соціалізація нових людей в організації, а також їх звільнення.

Зміни в змісті культури потрібні тоді, коли культура, наявна в організації, не сприяє змінам поведінки до стану, необхідного для досягнення бажаного рівня організаційної активності.

Питання для самоконтролю

1. Що таке організаційна культура?

2. Перерахуйте структурні елементи організаційної культури та розкрийте їх зміст.

3. Охарактеризуйте рівні організаційної культури.

4. Розкрийте зміст основних властивостей організаційної культури. Що таке неформальність організаційної культури?

5. Назвіть суб'єктивні та об'єктивні елементи організаційної культури.

6. Які функції виконує організаційна культура стосовно внутрішнього та зовнішнього середовища організації?

7. Охарактеризуйте адаптивну функцію організаційної культури.

8. Як можна класифікувати організаційну культуру?

9. Назвіть риси сильної та слабкої організаційних культур.

10. Розкрийте зміст абетки корпоративної культури У. Холла.

11. Яку типологію організаційних культур запропонував Ч.Хенді?

12. Охарактеризуйте види організаційної культури, запропоновані У. Оучі.

13. Чому, на Вашу думку, культура ставлення до жінок є важливим елементом організаційної культури?

14. Охарактеризуйте методи підтримки культури організації.

15. Які є методи зміни організаційної культури? Чому культура організації з часом змінюється?

Сильні і слабкі культури

Одні організаційні культури можуть бути названі «сильними», а інші - «слабкими». Сильна організаційна культура часто формується сильними лідерами. Тим не менш, крім чинника лідерства існують ще, щонайменше два важливі чинники, що визначають силу організаційної культури: Разделяемость і інтенсивність.
Разделяемость визначає ступінь, в якій члени організації визнають основні цінності компанії.
Інтенсивність визначає ступінь відданості членів організації основним цінностям.
Ступінь разделяемості залежить від двох основних чинників: обізнаності (орієнтації) та системи заохочення. Для того щоб люди розділяли культурні цінності організації, необхідно, щоб вони про них знали (або орієнтувалися в них). Багато організацій починають процес знайомства з програм орієнтації. Новим співробітникам розповідають про філософію компанії і прийнятих в ній методи роботи. Процес орієнтації продовжується і на робочому місці, коли керівник і колеги діляться з новачком цими цінностями як у бесіді, так і за допомогою особистого прикладу в повсякденній робочій обстановці. Разделяемость залежить також і від системи заохочення. Коли в організації прийнята система просування по службі, підвищення заробітної плати, визнання заслуг і інших заохочень співробітників, які розділяють основні цінності, це допомагає іншим працівникам краще їх усвідомити. Деякі компанії користуються репутацією «найбільш привабливих для працівників», оскільки система заохочень гідна наслідування і допомагає зміцнювати відданість основним цінностям.
Ступінь інтенсивності є результатом впливу системи винагород. Коли працівники усвідомлюють, що винагорода залежить від того, чи будуть вони працювати, як «прийнято в організації», їх бажання вступати саме так зростає. І навпаки, коли їх ніхто не заохочує або вони бачать, що вигідніше вести себе так, як це не прийнято в організації, їх прихильність основним цінностям організації слабшає. Незважаючи на важливість моральних стимулів, матеріальне заохочення все ж таки відіграє дуже значну роль.
Різні організації тяжіють до певних пріоритетів в організаційній культурі. Організаційна культура може мати особливості залежно від роду діяльності, форми власності, займаного становища на ринку чи в суспільстві. Існує підприємницька організаційна культура, державна організаційна культура, організаційна культура лідера, організаційна культура при роботі з персоналом та ін
Наприклад, фірма IBM в рамках організаційної культури використовує наступні принципи при роботі з персоналом:
- Передача фахівцям максимально необхідного набору повноважень (влади) для виконання покладених на них функцій. Вони несуть всю повноту відповідальності за свої дії по їх здійсненню;
- Залучення до роботи фахівців високого класу з досить незалежним і самостійним складом мислення;
- Створення з боку адміністрації пріоритету довіри і підтримки фахівців над контролем їх діяльності;
- Поділ (ГСУ) на осередки, функціонування кожної з яких може автономно забезпечуватися однією людиною;
- Проведення постійних інституціональних (структурних) змін.
Однією з найважливіших проблем, з якими стикається будь-яка організаційна система, є те, що в певний момент часу вона виявляється нездатною впоратися зі зміною ринку і відповідно вимушеної відмовитися від застарілих структурних форм організації. Кожні кілька років міняються структура організації, процедури затвердження рішень і т.д. При цьому можливі негативні наслідки реорганізацій послаблюються, як правило, в результаті змін окремих функцій не одночасно, а в різний час. Практика постійної реорганізації, наприклад, у компанії IBM, показує, що вигоди, пов'язані з цією системою, величезні. Система дозволяє перетасовувати структуру організації, посилюючи її або видаляючи з неї зайве, а також надаючи можливість безлічі людей розширити свій професійний досвід. Найважливіше, що вдається позбутися від «злипання», які неминуче накопичуються в будь-якій організації, в тому числі вирішити проблему виявлення співробітників, які досягли рівня власної некомпетентності, і забезпечити виникнення нових ініціатив;
проведення опитувань громадської думки (звичайно два рази на рік);
формування винагород двома складовими - у формі фіксованого окладу і змінної частини. Змінна частина являє собою комісійну винагороду у відсотках від обсягу проданої фірмою IBM продукції і наданих послуг, а також премію за досягнення встановлених раніше цілей;
проведення політики гарантованої зайнятості. Вміле маневрування кадровими ресурсами (від ранніх проводів працівників на пенсію, постійної перепідготовки кадрів та перерозподілу робочої сили між різними підрозділами, щоб уникнути необхідності звільнення);
стимулювання особистої ініціативи працівників при вирішенні спільних завдань та сталість правил поведінки у фірмі;
довіра до окремого працівнику компанії з боку менеджерів;
розвиток колективних методів вирішення проблем, поділ успіху між працівниками, цікавими з точки зору створення організаційного середовища, що привертає до корпорації кращих у своїй професії людей,
забезпечення свободи фахівцям у визначенні шляхів досягнення цілей фірми з урахуванням її потенціалу та у прийнятті відповідних рішень;
підбір нових менеджерів з числа працівників компанії, а не пошук їх на стороні.
формування підприємницького клімату через використання проектних груп в якості основної структурної одиниці компанії. Ці групи, складені з учених, лікарів і бізнесменів, очолюються лідерами, відповідальними за постановку цілей і їх досягнення;
субсидування фонових обслуговуючих підрозділів - власних і зовнішніх (спортивні зали, дискотеки та ін.)
Організації завжди будуть домагатися стабільності та ефективності діяльності, якщо культура організації адекватна застосовуваної технології. Регулярні формалізовані (рутинні) технологічні процеси забезпечують стабільність і ефективність організації, коли культура організації акцентує увагу на централізації в прийнятті рішень і стримує (обмежує) індивідуальну ініціативу. Нерегулярні (нерутінний) технології ефективні, коли вони заповнюються культурою організації, яка підтримує індивідуальну ініціативу і послаблює контроль.

Субкультýри — сукупність культурних зразків, тісно пов'язаних з домінантною культурою і у той же час відмінних від неї. У антропології — група людей у межах більшого суспільства з відмінними стандартами та моделями поведінки. Субкультура - це спільність людей, чиї переконання, погляди на життя і поведінку відмінні від загальноприйнятих або просто приховані від широкої публіки, що відрізняє їх від більш широкого поняття культури, відгалуженням якої вони є. Найчастіше субкультури переходять у окремі ідейні поняття, бо важко назвати культуру, до якої б вони відносились.

Хоча з’ява терміну «субкультура» у науковій літературі датується 30-ми рр. ХХ ст., дійсного поширення він набув у 1960-70-х рр., у зв’язку з дослідженнями молодіжних рухів. Спочатку на передній план виступає префікс «sub» (тобто «під-»), позначаючи сховані, неофіційні культурні шари, що є підкладкою «денної поверхні» пануючої культури. ^[1]. Пов'язане поняття - андерграунд.