Функціонально-ієрархічний принцип управління організацією

ІТ- технології у створенні моделей бізнес-процесів

За відсутності уваги та інтересу керівників опис бізнес-процесів оранізації проводять фахівці, які добре знають техніку опису, але не пов'язані з реальним оперативним управлінням (часто проект з опису та реорганізації бізнес-процесів доручають службі IT). У цьому випадку з отриманих моделей бізнес- процесів виявляються повністю або частково виключеними функції:

- керівників (власників бізнес-процесів);

- контролю ефективності та якості бізнес-процесів;

- управління невідповідною продукцією;

- збирання фактичної інформації за показниками ефективності бізнес-процесів тощо.

Такий опис процесів не є робочим, оскільки неможливо собі уявити організацію, де є будівлі, споруди, устаткування та робочі, але немає жод­ного керівника. Основоположною базою сучасних підходів до управління є процесний підхід, який передбачає визначення набору бізнес-процесів, виконуваних в організації, і подальшу роботу з ними. Пропоновані сьо­годні системи управління базуються на таких основних підходах:

- TQM (Total Quality Management) - система загального управління якістю;

- P1QS (Process Integrated Quality System) - система менеджменту якості, інтегрована з бізнес-процесами;

- MC ISO серії 9000 - регламентують вимоги до систем управління якістю;

- WFMS (Work Flow Management System) - система управління по­токами робіт;

- ERP (Enterprise Resource Planning) - комплексна система плануван­ня та управління ресурсами організації.

Більшість сучасних систем управління використовують інформаційні технології як інструменти для створення моделей бізнес-процесів. Наприк­лад, при впровадженні WFMS робота починається з опису бізнес-процесів, які система буде обслуговувати. На початку робіт визначаються бізнес- процеси, які необхідно автоматизувати. Наприклад, це можуть бути: процес обслуговування клієнта у відділі продажів, процес виставляння рахунків- факгур, процес формування фінансового плану організації. Визначаються робочі місця виконавців, задіяних у виконанні бізнес-процесу. Потім описують потік робіт, що переходить від одного робочого місця до іншого. Таким чином, формується схема бізнес-процесу, яка буде автоматизована за допомогою WFMS. Основний ефект досягається за рахунок усунення втрат часу та інформації при передачі потоку робіт між виконавцями, паперового документообігу тощо.

У більшості сучасних систем автоматизації існують вбудовані нон структори схем бізнес-процесів, що дозволяють описати потік роби переходи від одного робочого місця до іншого.

Характерним прикладом є програмні продукти класу ERP. Так, у системі BAAN здійснюється моделювання бізнес-процесів організації з можливістю подальшого запуску різних транзакцій безпосередньо п схеми моделі. У системі R/3 (компанія SAP) процеси описані за певною методикою та існує програмний засіб (ARIS for R/3), що дозволяє пере­глядати і редагувати підтримувані системою процеси. Однією із ключовії х переваг ERP-системи є комплексність рішення - автоматизовані та тісно взаємодіють основні процеси організації: маркетинг і збут, планування та управління виробництвом, планування матеріальних запасів, планування закупівель, управління фінансами, облік тощо.

Ефективне використання ERP-системи передбачає опис існуючих в організації бізнес-процесів та їх щільну інтеграцію.

З прийняттям міжнародних стандартів ISO 9000:2005 в основу побудо­ви системи управління якістю організації офіційно закладений процесний підхід. Сучасні підходи до управління якістю припускають визначення мережі бізнес-процесів компанії та подальшу роботу щодо їх поліпшення.

Класифікація процесів.

Розглянемо приблизну класифікацію об’єктів, які можуть мати назви процесів:

1. По відношенню до клієнтів процесів:

1.1. Зовнішні.

1.2. Внутрішні.

2. По відношенню до отрмиання додаткової цінності:

2.1. Основні (ті, що додають цінність).

2.2. Допоміжні (ті, що додають вартість).

3. За рівнем детальності розгляду:

3.1. Верхнього рівня.

3.2. Детальні.

3.3. Елементарні (операції, що не потребують більш детального опису)

З наведеної класифікації видно, що поняття «процес» може бути відне­сено до різних об’єктів. Залежно від контексту це поняття може сприйматися по-різному. Розглянемо приклади процесів для кожної групи класифікатора.

На рис. 8.9 показані певні процеси, по відношенню до клієнтів (спо­живачів) процесів. Клієнтом (споживачем) процесу називається суб’єкт (фізична, юридична особа функціональний підрозділ, інший процес тощо), який використовує результати (виходи) процесу. Для клієнта про­цесу важливі цінність та час надання результату (виходу процесу).

Зовнішні клієнти розглядаються по відношенню до організації в ці­лому або стосовно до бізнес-процесів організації, як показано на рис. 8.9. Зовнішніми клієнтами організації є не тільки споживачі її продукції чи послуг. До їх числа належать: акціонери, банки, податкові органи, тобто

всі ті організації, які використовують результати діяльності організації (інформацію, фінансові та матеріальні ресурси, персонал)

.

Внутрішні процеси Внутрішні клієнти організації процесів   Рис. 8.9. Класифікація процесів по відношенню до клієнтів

Внутрішніми клієнтами процесів є функціональні підрозділи (далі - підрозділи) - виконавці та процеси, які використовують результат виконан­ня (вихід) процесу. Визначення процесів як «клієнт - продукт - процес» є найбільш практично важливим.

Класифікація процесів на основні і допоміжні показана на рис. 8.10 .

До основних процесів організації, як правило, відносять процеси ви­робництва, збуту та постачання (всі процеси, що додають цінність). Прик­ладами таких процесів є процеси маркетингу, закупівель, виробництва, зберігання, постачання та сервісного обслуговування продукції.

Допоміжні процеси безпосередньо не додають цінності, але збільшують вартість виробу (послуги, інформації). До таких процесів належать: управлін­ня персоналом, управління документацією, технічне обслуговування облад­нання, бюджетне управління, адміністративно-господарська діяльність тощо.

На практиці при аналізі діяльності промислового підприємства виді­ляють не більше п’яти - семи основних і чотирьох - шести допоміжних бізнес-процесів. Слід зазначити, що поділ процесів на основні і допоміж­ні певного мірою умовний. Наприклад, процес доставки товару в магазин і його передпродажної підготовки може розглядатися організацією як до­поміжний, але для клієнта процесу він буде додавати цінність. Критерієм виділення допоміжного процесу може бути використання результатів цього процесу багатьма функціональними підрозділами та процесами. Наприклад, виходом процесу «Управління персоналом» є кваліфіковані кадри, які відповідають посадовим інструкціям кожного окремого підроз­ділу. Хоча в різні підрозділи потрібні різні фахівці, процес підбирання та тестування персоналу є майже незмінним.

На рис. 8.11 показана декомпозиція однієї з функцій процесу верхнього рівня на більш детальний процес. Якщо розглядати діяльність організації в цілому, то для її опису використовується показ процесів на верхньому рівні. Прикладом процесу верхнього рівня може бути процес закупівель сировини і матеріалів для виробництва, який включає такі роботи, як планування закупівель, укладення договорів, оформлення замовлень, отримання товарно-матеріальних цінностей (ТМЦ), оплата ТМЦ, відпуск ТМЦ у виробництво.

Рис. 8.10. Основні і допоміжні процеси

Кількість рівнів декомпозиції процесів визнача­ється задачами проекту і не повинен бути занадто великим - не більше трьох - чотирьох рівнів. При визначенні бізнес-процесів, що існують в організації, доцільно починати опис процесів з верхнього рівня.

Детальний процес   Рис. 8.11. Процеси верхнього рівня. Декомпозиція однієї із функцій на детальний процес

Одним з найважливіших питань, що виникають при моделюванні бізнес-процесів, є визначення необхідної глибини опису. При проведенні декомпозиції моделей кількість об’єктів на діаграмі зростає в геометрич­ній прогресії. Тому завжди дуже важливо спочатку визначити практичний доцільний ступінь детальності опису.

Верхній рівень опису бізнес-процесів відповідає процесам, керова­ним заступниками генерального директора. Другий рівень процесів, як правило, розглядається на рівні процесів великих підрозділів організації. Третій рівень - рівень процесів (функцій) підрозділів та відділів. Четвер­тий рівень - функції (операції), що виконуються на робочих місцях тощо. Слід звернути увагу, що кількість об’єктів моделі при декомпозиції може стати надто великим.

Функціонально-ієрархічний принцип управління організацією.

Переважна більшість організацій сьогодні побудована за функціона­льно-ієрархічним принципом, що передбачає наявність декількох рівнів управління (3 - 12) - від генерального директора (президента) до робо­чого. Ланки ієрархічної системи (підрозділу організації) часто згруповані за функціональною ознакою, тобто за видами діяльності всередині ор­ганізації, наприклад: відділ збуту, фінансовий відділ, бухгалтерія тощо. Всередині кожної такого ланки існує функціональна ієрархія від на­чальника верхнього рівня - до виконавця. Очевидно, що всередині ланок функціональної ієрархії існують потоки інформації, спрямовані зверху вниз і знизу вверх. Прикладами таких потоків можуть бути:

- планова інформація про діяльність підрозділу, що доводиться на­чальником підрозділу до відома підлеглих;

- контроль (узгодження, візування) підготовлених на нижньому рівні документів послідовно за усіма рівнями ієрархії в межах підрозділу;

- передача оперативної та періодичної звітності за виконану роботу виконавцями знизу вверх, формування зведених звітів і передача керів­никам відповідно до функціональної ієрархії.

Наявність декількох рівнів управління для організації виправдано. Ке­рівники верхнього управління ієрархічною структурою бачать діяльність організації в цілому. Вони покликані аналізувати і планувати цю діяль­ність, забезпечуючи досягнення цілей організації в короткостроковій, середньостроковій і довгостроковій перспективі.

Очевидно, що найпростіше визначення бізнес-процесу як послідов­ності виконання деяких робіт не розкриває всієї складності та багато­гранності реальної діяльності. Потік робіт в організації має дуже складну структуру. Велика частина роботи, що приносить результат і цінність для клієнта, виконується на нижньому рівні - рівні виконавців. Проте потік робіт циркулює вверх - вниз у межах кожної функціональної ланки: узгодження, затвердження документів, прийняття рішень тощо. У роботі чадіяні не тільки виконавці, а й керівники. Для виконання робіт потрібні ресурси: персонал, матеріали, устаткування, середовище, програмне забезпечення тощо. Тому визначення процесу як деякої послідовності операцій (робіт, функцій) не є задовільним з погляду управління.

Діяльність здійснюється організацією в цілому, окремими підрозділами, ірупою підрозділів, окремим виконавцем. Тому визначати і розглядати про­цеси можна на різному рівні деталізації, але для цілей управління організаці­єю доцільно визначати процеси, починаючи з верхнього рівня. Процеси слід групувати таким чином:

1. Основні процеси.

2. Допоміжні процеси.

3. Процеси управління.

Процесний підхід до управління найбільш повно сформульований в ДСТУ ІБО 9000:2007: «Будь-яка діяльність або сукупність діяльності, в якій використовуються ресурси для перетворення входів на виходи, може розглядатися як процес» [2]. ДСТУ ІБО 9000:2007, що визначає вимоги до системи управління якістю, можна розглядати як керівництво для побудови ефективної системи управління будь-якої організації.

Основою для визначення бізнес-процесів є діяльність, виконувана під­розділами організації. Важливо розуміти, що бізнес-процес є об’єктом управління та його подання у вигляді графічної схеми є спрощеним, обмеже­ним за можливостями поданням.