Деловая беседа (переговоры, прием посетителей)

Беседа — это разговор, обмен мнениями (С. И. Ожегов), направляемое участниками неформальное, неподготовленное взаимодействие, являющееся последовательным взаимообменом мыслями и чувствами между двумя и более людьми (Р. Вердербер, К. Вердербер, 2007, с. 395).

Переговоры

Деловая беседа часто представляет из себя переговоры, спецификой которых является их местоположение в промежутке между двумя полюсами отношений: «сотрудничество» — «борьба». В ходе переговоров стороны проявляют стремление к сотрудничеству, но через борьбу мнений, интересов. Чем более общими являются цели сторон и чем стороны более взаимозависимы, тем больше возникает необходимость отношений сотрудничества. Если же одна сторона стремится получить выгоды за счет другой, то возникают отношения борьбы, часто приводящие к срыву переговоров. Неэффективно как слишком большое увлечение собственными интересами, так и слишком большое одностороннее доверие, гипертрофированное сотрудничество. Таким образом, переговоры — это балансирование между двумя указанными полюсами.

Переговоры как комплекс различных видов деятельности рассматривают ряд авторов. При этом выделяются четыре типа деятельности людей, ведущих переговоры: 1) достижение должных результатов; 2) оказание воздействия на силовой баланс; 3) создание конструктивной психологической обстановки; 4) применение гибкой тактики. Эти виды деятельности реализуются на основе использования разных дилемм. Кроме того, в деятельностной модели переговоров выделяются еще два основания: 1) характерные виды поведения, разворачиваемые на переговорах: а) «сотрудничество — борьба»; б) «развертывание (или исследование) — уклонение», и 2) переговорные дилеммы: а) «уступчивость или неподатливость»; б) «покорность или доминирование»; в) «общительность или враждебность»; г) «развертывание или уклонение».

Липницкий А. В., 2003, с. 394.

Переговоры включают в себя минимум три этапа.

Первый этап — подготовительный. Часто этот этап упускается в надежде на свой опыт, интуицию. В процессе подготовки к беседе, особенно важной, от которой зависит успешная работа предприятия, необходимо составить план беседы, в котором должны быть отражены следующие моменты:

• Могу ли я обойтись без этого разговора?

• Какую главную цель я ставлю перед собой в беседе?

• Удивился ли мой собеседник, когда я попросил его о встрече?

• Готов ли к обсуждению предлагаемой темы мой собеседник?

• Уверен ли я в благополучном для меня исходе разговора?

• Уверен ли в том же собеседник?

• Что я хочу уяснить для себя?

• Какие вопросы я буду задавать?

• Какие вопросы может задать мне мой собеседник?

• Какие приемы воздействия на собеседника я использую в разговоре?

• Как я буду себя вести, если мой собеседник:

? во всем согласится со мной;

? решительно возразит, перейдет на повышенный тон;

? не отреагирует на мои доводы;

? проявит недоверие к моим словам;

? попытается скрыть свое недоверие?

• Какой исход устроит (или не устроит) меня, его, нас обоих?

Обдумывание этих и других вопросов придаст вам уверенность в деловом разговоре.

Второй этап — ведение разговора. Начиная его:

• излагайте свой первый вопрос так, чтобы он был коротким, интересным, но не дискуссионным;

• добивайтесь предельной краткости в изложении мыслей;

• обосновывайте свои суждения;

• не употребляйте слов с двойным значением.

Подчиненный плохо понимает объяснения руководителя. Если последний в раздражении заявит: «Ну как вы не можете понять…», то поставит этим подчиненного в еще более трудное положение. Если же руководитель возьмет вину на себя: «Мне что‑то никак не удается выразить свою мысль.», то подчиненный сможет вздохнуть с облегчением — к нему нет претензий, — и, вероятно, это поможет ему разобраться в деле. Когда же в конце концов понимание будет достигнуто, успех при первом варианте будет принадлежать только подчиненному («все‑таки уразумел»), тогда как при втором варианте право порадоваться приобретает и руководитель («Ай да я, сумел‑таки растолковать!»).

ЛинчевскийЭ. Э., 1982, с. 35.

Задавание вопросов. Замечено, что для поддержания беседы лучше задавать вопросы, чем произносить монологи. Задавая вопрос, вы показываете, что хотите участвовать в общении, стремитесь обеспечить его дальнейшее течение и углубление. Это убеждает собеседника в том, что вы проявляете к нему интерес и желание установить с ним позитивные отношения.

Пренебрежение вопросами открывает путь догадкам и всевозможным умозрительным построениям, приписыванию людям тех или иных качеств, мотивов поведения, и в соответствии с этим мы начинаем подгонять свое поведение, что может приводить к неэффективному общению, а часто и к конфликтам.

Следите, чтобы ваши вопросы содержали слова «что», «кто», «где», «какими средствами», «почему», «когда», «как». Это позволит охватить всю проблемную ситуацию для ее анализа и исключит односложные ответы «да» и «нет».

Задавание вопросов

Активные слушатели должны стремиться задавать вопросы с целью получения информации, необходимой для понимания собеседника. Задавание вопросов — это реакция, предназначенная для сбора дополнительной информации или для уточнения уже имеющихся сведений. Хотя вы, вероятно, задавали вопросы столько, сколько себя помните, вы можете заметить, что временами ваши вопросы или не приносили желаемой вам информации, или раздражали, смущали, вызывали защитную реакцию. Можно повысить эффективность ваших вопросов и снизить негативные реакции на них, если придерживаться следующих рекомендаций:

Определите, какого рода информация необходима вам для лучшего понимания собеседника. Нужна ли вам информация о деталях, уточнение слова или идеи, а может быть — информация о причине чувств или событий; затем в соответствии с этим сформулируйте вопрос одного из трех типов:

1) вопросы для получения дополнительной информации о важных деталях;

2) вопросы, уточняющие значение слова;

3) вопросы, уточняющие причину испытываемых человеком ощущений.

Задавайте вопросы! в форме законченных предложений!. Для человека в стесненных обстоятельствах мы склонны задавать вопросы из одного‑двух слов, что может быть воспринято как резкость. Например, когда вам говорят: «Она только что заявила, что я всегда веду себя без учета ее потребностей», вместо вопроса: «А как именно?» вам следует спросить: «Она привела примеры поведения или конкретные случаи, когда это происходило?» Резкие, краткие вопросы часто не содержат информации, необходимой респонденту для понимания обращения. Задавая более развернутые вопросы, мы показываем собеседнику, что он услышан.

Следите за тем, выражает ли ваше вербальное поведение неподдельный интерес и заботу. Задавайте вопрос искренним тоном. Нельзя говорить так, чтобы тон мог быть воспринят как утомленный, саркастический, язвительный, высокомерный, поучающий или оценивающий. Помните, что манера говорить может быть даже важнее, чем слова, которые мы используем.

Примите на свои плечи «бремя невежества». Чтобы свести к минимуму защитные реакции (особенно у людей, находящихся под воздействием стресса), составляйте свои вопросы так, чтобы тяжесть невежества ложилась на вас. Для этого предваряйте свои вопросы короткими высказываниями, предполагающими, что всякая проблема непонимания может быть обусловлена недостатками вашего умения слушать.

Вердербер Р., Вердербер К., 2007, с. 131‑132.

Продуктивность беседы обеспечивают информационные, зеркальные и эстафетные вопросы. Информационные вопросы бывают открытыми и закрытыми. Открытые вопросы построены так, что вызывают содержательный ответ (мысль, суждение, изложение фактов, позиции и пр.). Если вопрос рассчитан только на ответы «да» или «нет» или в нем самом заключается ответ (риторический вопрос), он называется «закрытым». Такой вопрос задается с целью получить согласие (отказ) собеседника; в нем есть элемент принуждения. Например: «Вы действительно думаете, что сделали все возможное?» Задающий такой вопрос хочет лишь подтвердить свое подозрение. Иначе он задал бы открытый вопрос: «Что вы сделали?» Первый вопрос закрывает диалог, вызывая в собеседнике скрытое раздражение и внутренний отказ от продолжения беседы.

Распространенные ошибки во время беседы или спора (Н. В. Симонов, 1987)

1. Не принимайте молчание за внимание — человек может быть просто погружен в собственные мысли.

2. Не притворяйтесь, что слушаете. Это бесполезно: отсутствие интереса и скука неминуемо проявятся в выражении лица и жестах. Лучше уж признаться, что в данный момент выслушать посетителя достаточно внимательно вы не можете, сославшись, например, на занятость.

3. Не перебивайте без надобности. Подчас мы делаем это неосознанно, причем замечено, что руководители чаще перебивают подчиненных, чем наоборот. Если же для уточнения сущности дела вам все же необходимо перебить говорящего, помогите ему восстановить прерванный ход мыслей.

4. Не делайте поспешных выводов. Каждый неосознанно склонен судить, оценивать и одобрять или не одобрять то, о чем говорится. Но именно такие субъективные оценки заставляют собеседника занять оборонительную позицию. Помните, что такие оценки — барьер для содержательного общения.

5. Не давайте «поймать» себя в споре. Когда вы мысленно не соглашаетесь с говорящим, то. как правило, прекращаете слушать и ждете свроей очереди высказаться. А уж если начинаете спорить, то настолько увлекаетесь обоснованием своей точки зрения, что подчас не слышите партнера. Выслушайте его до конца, чтобы понять, с чем именно вы не согласны, а уж после этого излагайте свою точку зрения.

6. Не задавайте слишком много вопросов. Можно уточнить сказанное, но «закрытые» вопросы, требующие ответа типа «да» или «нет», необходимо сводить до минимума. Чрезмерно большое количество вопросов подавляет собеседника, отнимает у него инициативу и ставит порой в оборонительную позицию.

7. Никогда не говорите: «Я хорошо понимаю ваши чувства». Такое заявление часто служит для оправдания попыток (кстати, безуспешных) убедить собеседника в том, что вы слушаете. В действительности узнать, что именно чувствует собеседник, очень трудно.

8. Не проявляйте излишней чувствительности к эмоциональной стороне речи. Слушая взволнованного человека, будьте сдержанны, иначе пропустите смысл разговора. Будьте настороже к эмоционально заряженным словам и выражениям (чтобы они не выбили вас из колеи), воспринимайте только смысл, который они несут.

9. Не давайте совета, если вас об этом не просят. Если же его действительно просят, уточните, что обращающийся хочет на самом деле.

10. Не прикрывайтесь слушанием как убежищем. Пассивные, не уверенные в себе люди иногда используют его как возможность избежать общения и самовыражения. Они не только не говорят, но на самом деле и не слушают.

Обозов Н.Н., 1991, с. 12‑13.

Для расширения рамок открытого диалога и обеспечения его непрерывности можно использовать зеркальный вопрос. Он состоит в повторении с вопросительной интонацией части утверждения, произнесенного собеседником, чтобы он увидел свое утверждение с новой стороны. Зеркальный вопрос позволяет (не противореча собеседнику и не опровергая его утверждений) придавать беседе новый смысл. Это дает лучший результат, чем задавать бесконечное число раз вопрос «почему?», который вызывает защитную реакцию, отговорки, поиски мнимых причин, приводя в конце концов к конфликту.

Однако использовать зеркальный вопрос нужно с осторожностью и весьма тактично, поскольку он направлен на получение информации из недосказанного.

Эстафетные вопросы призваны придать диалогу динамику. Они показывают способность слушать и схватывать на лету реплики партнера. В то же время они заставляют того раскрыться еще больше, выразиться по‑другому и сверх того, что сказано.

Важно на втором этапе благожелательно и в то же время критически относиться к мыслям и идеям друг друга, так как именно на этом этапе начинает определяться будущее решение проблемы.

В случае возражений собеседника на ваши доводы:

• выслушайте сразу несколько возражений;

• не спешите с ответом, пока не поймете их существо;

• уточните, не говорите ли вы с собеседником о разных вещах;

• выясните, действительно ли возражения вызваны различными точками зрения или, может быть, была разной постановка вопроса;

• попытайтесь дать собеседнику другую интерпретацию приводимых им фактов, помогите ему посмотреть на них иначе, выявить неучтенную возможность; ведь почти все события имеют более чем одно толкование;

• не отвечайте на возражения в категорическом тоне; это поможет вашему собеседнику и вам найти ответ на собственные возражения.

Взгляните на себя со стороны и быстро ответьте на вопросы:

• Не повлияло ли на характер беседы мое настроение, не связанное с содержанием беседы?

• Не проявил(а) ли я мимикой и позой недовольства разговором?

• Не отвлекаюсь ли я во время беседы?

Старайтесь выражать свою реакцию на слова собеседника кивком головы, короткими замечаниями: «Хорошо», «Понимаю», «Это интересно» и т. д., свидетельствуя тем самым, что вы поняли мысль собеседника и что психический контакт с собеседником сохраняется.

Третий этап — анализ прошедшей беседы, в ходе которого нужно получить ответы на следующие вопросы:

• Последовательно ли вы вели основную линию в разговоре?

• Не навязывали ли собеседнику свои аргументы при выработке решения?

• Основательны ли были ваши замечания и возражения?

• Удалось ли вам быть тактичным на всем протяжении разговора, не иметь предубеждений против собеседника?

• Сумели ли вы добиться максимума полезности состоявшегося разговора, пользы для дела?

Это поможет найти уязвимые места в разговоре, понять причину своих ошибок и ошибок собеседника, что поможет вам провести следующую беседу более успешно, если эта беседа была не столь удачной, как хотелось бы.

На этом этапе следует критично оценить полученную информацию, для чего нужно задать себе как минимум три вопроса:

1. Есть ли факты, подтверждающие полученную информацию? Насколько они достаточны, точны?

2. Релевантны ли подтверждающие факты? Может возникнуть ситуация, когда высказанные или подразумеваемые доказательства имеют слабую логическую связь с выводом. Нужно обдумать, на основании чего сделанный вывод (умозаключение) следует из данных фактов.

3. Имеется ли информация, ставящая под сомнение логический вывод из фактических утверждений? Возможно, существует неучтенная информация, влияющая на достоверность сделанного вами вывода.

Эффективные собеседники

1. Распределяют поровну время в разговоре.

2. Не позволяют себе слишком длинных монологов.

3. Распознают и учитывают сигналы, говорящие о необходимости дать слово другому участнику разговора.

4. Направляют разговор своим поведением и реагируют на аналогичное поведение со стороны других (речь идет о том, какими поведенческими реакциями можно передать слово другому для продолжения беседы, например задав риторический вопрос; втягивают в беседу тех, кто говорит неохотно).

5. Редко прерывают друг друга.

Прием посетителей

Сложнее вести беседы, происходящие по инициативе подчиненных. Ведь руководитель не знает заранее, о чем пойдет речь, и иногда даже не знаком с посетителем. Первая задача, которая встает перед руководителем, — создание социального микроклимата, располагающего к доверительному разговору. Нужно дать собеседнику свободно высказаться, не прерывая его репликами и вопросами без особой на то надобности; не отвлекаться на переговоры по телефону и с сотрудниками, которые порой бесцеремонно заходят к руководителю, как бы не замечая сидящего у него посетителя. Если просьбы или требования посетителя обоснованны, руководителю следует дать понять ему, что он готов в пределах его компетенции помочь в решении рассматриваемых вопросов. При этом следует избегать поспешных обещаний, которые могут оказаться невыполнимыми. Последующий неоднократный перенос сроков исполнения обещания, даже по объективным причинам, только ухудшит взаимоотношения с подчиненным.

Если требование подчиненного выходит за пределы закона или действующих положений, то следует подробно и аргументированно объяснить посетителю его неправоту. Самыми сложными являются просьбы, сами по себе справедливые, но по объективным причинам невыполнимые в обозримом будущем. В этой ситуации нужно либо отказать, либо дать заверение вернуться к этому вопросу позднее, когда могут появиться возможности его решения.

Не следует раздражаться по поводу «непонятливости» посетителя, не внемлющего доводам; ведь подчиненный может иметь преувеличенные представления о возможностях руководителя.

Следует избегать прерывания приема по «неотложным делам», изменения установленных дней и часов приема без внесения соответствующих поправок в имеющееся расписание.

При приеме посетителей важное значение имеет расстановка мебели в кабинете и местоположение руководителя. Если он сидит за своим столом, а стулья для посетителей расположены с другой стороны стола, то это указывает на то, что разговор будет официальным, и подчеркивает субординационные отношения при общении. Если же руководитель хочет добиться от посетителя какой‑то услуги или хочет обозначить разговор «на равных», ему целесообразно выйти из‑за стола и сесть напротив посетителя.

Важно принимать во внимание и расстояние между руководителем и посетителем, соблюдая социальную дистанцию (1,2‑3,5 м).

Таблица 16.1. Рекомендации и предостережения (Целуйко В. М., 2007, с. 290‑291)

Деловые споры

Спорных вопросов в повседневной практике любого учреждения немало. Они являются следствием столкновения различных точек зрения, создающих конфликтную ситуацию, о которой говорилось в разделе 13.1. Спор полезен для дела, так как позволяет выбрать из многих вариантов решения производственной проблемы наилучшее или создать из них синтез. В процессе спора возникает возможность проанализировать все варианты, степень их экономичности. Поэтому опытный руководитель обязательно использует спор для того, чтобы выработать окончательное решение. В то же время спор руководителя с подчиненными — одна из наиболее сложных и болезненных разновидностей делового общения.

Сомнения, желание поспорить не подрывают авторитет руководителя, а наоборот, укрепляют его, вызывают уважение подчиненных, выступающих с теми или иными предложениями. Подчиненные видят, что им следует проявлять активность, смело высказывать свои суждения, и это не портит их взаимоотношения с руководителем. Конечно, при этом руководитель не должен исходить из принципа «Я — начальник, ты — дурак», а обязан проявлять тактичность и терпение. Если вы наделены властью:

• не прибегайте в споре к приемам администрирования;

• не переходите за неимением деловых доводов на личные;

• помните, что ваша должность — еще не гарантия от ошибочных суждений;

• внимательно слушайте и анализируйте все доводы партнера, выискивая их ошибочность и недостаточность;

• откажитесь от мысли, что вам поверят на слово;

• четко сформулируйте то положение, которое предстоит защищать или отвергать;

• сохраняйте спокойный и доброжелательный тон, стремитесь убеждать, а не уязвлять партнера;

• помните, что спор — это диалог, где периоды красноречия сменяются напряженным вниманием к тому, что говорит партнер;

• старайтесь минимизировать количество задаваемых вопросов.

Если эти правила не соблюдаются, партнеры по спору отходят от сути дела, увлекаются формой, а не содержанием, начинают раздражаться, проявлять упрямство, вести себя высокомерно. Все это создает условия для перерастания конфликтной ситуации в конфликт, т. е. возникновения неприязненных отношений между участниками спора.

Макгайр (W McGuire, 1969) изучил вопрос о действенности различных видов защиты собственных позиций. Экспериментально создавалось два ее вида — опровергающая и поддерживающая. Первая содержала ссылки на опровержение возможных контраргументов, направленных против отстаиваемого мнения… одновременно игнорировались положительные аргументы для защищаемой позиции. Поддерживающая защита, наоборот, развивалась только положительно для собственной позиции: выдвигались лишь позитивные аргументы, в то время как игнорировались возможные контраргументы. Результаты показали, что первый вид защиты гораздо устойчивее по отношению к давлению и стабильнее по времени, чем второй. Согласно концепции автора, первая защита отличается от второй тем, что посредством ссылки на возможные контраргументы происходит «иммунизация» позиции испытуемого, что способствует большей сопротивляемости последующей атаке, чем при второй защите, которая лишена такого «иммунитета».

…Оказалось, что односторонняя утверждающая аргументация более действенна в том случае, когда она укрепляет уже имеющиеся взгляды людей, тогда как двусторонняя аргументация (утверждающая и опровергающая. — ?. И.) больше действует на людей, которые вначале негативно настроены к содержанию пропаганды, т. е. когда аргументы противоречат их сложившимся представлениям, имеющимся сведениям, установкам.

Крижанская Ю. С., Третьяков В. П., 1990, с. 120, 122.

В процессе спора важно уметь выбрать наиболее эффективный способ аргументации своей позиции. Выделяются два основных способа построения аргументации: восходящий (возрастающий) и нисходящий (убывающий). Восходящая аргументация — это такое построение последовательности аргументов, при котором их сила возрастает от начала к концу сообщения. При нисходящей аргументации сила аргументов убывает к концу сообщения. Сила аргументации — понятие субъективное, она определяется субъективной значимостью аргумента для данного человека или группы людей.

В том случае, если слушающие не слишком заинтересованы темой сообщения и к тому же имеют низкий образовательный уровень, наиболее важный аргумент нужно предъявить в самом начале. Если же речь идет об интеллигентных участниках совещания с высокой заинтересованностью, то наиболее эффективно предъявить наиболее важный аргумент в конце своего сообщения (McGuire, 1969).

Людям с высокой заинтересованностью и высоким интеллектуальным уровнем эффективнее не подсказывать вывода — они сделают его самостоятельно, если же уровень образования у партнера по общению низкий, сделать вывод необходимо (С. Ховленд, У. Вейсс [Hovland, Weiss, 1981]).

Деловое общение по телефону

Бытует мнение, что телефонные переговоры экономят время. Однако подсчеты показали, что у руководителей телефонные разговоры в течение рабочего дня занимают от 3 до 4,5 часа, а у сотрудников — 2‑2,5 часа. Выявлены недостатки телефонных переговоров. Продолжительность их увеличивается за счет эмоциональной окраски. Это приводит к речевой нечеткости и неделовитости фраз. Отсюда на сообщение деловой информации уходит 2/3 времени, а на паузы между словами и фразами, на выражение своих эмоций по поводу тех или иных сведений — 1/3 времени.

Существуют следующие рекомендации для выбора телефона как технического средства общения. Его нужно выбирать, если необходимо:

• быстро сообщить удаленному от вас деловому партнеру определенные лаконичные сведения или получить таковые от него;

• быстро выяснить мнение того или иного должностного лица по интересующему вас вопросу;

• получить согласие на конкретные действия в вышестоящих организациях;

• уточнить, остается ли в силе прежняя договоренность о встрече с кем‑то.

Важно правильно выбрать время телефонного разговора. При этом надо учитывать, что:

• по вашим сведениям оно удобно для абонента;

• абонент должен быть на своем рабочем месте, учитывая распорядок дня предприятия;

• именно в это время телефон вашего абонента менее всего загружен; следует иметь в виду, что самые оживленные контакты по телефону в учреждениях приходятся на декабрь и январь, на понедельник и на первую половину дня.

Деловое общение по телефону включает в себя ряд этапов: взаимное представление, введение собеседника в курс дела, обсуждение ситуации, заключительное слово. Представляясь собеседнику, сообщите свою фамилию, имя и отчество, место работы и должность, которую вы занимаете. Это сразу настроит его на деловой разговор. Представившись, желательно спросить у собеседника, не помешали ли вы ему своим звонком, может ли он уделить вам внимание. Только в случае положительного ответа можно продолжать разговор.

Рекомендации по использованию телефона в профессиональной деятельности (В. Г. Рубенчик, 1984)

1. При выполнении срочной, не терпящей отлагательства работы: а) не снимайте трубку совсем; б) снимайте ее сразу же и вежливо скажите: «Будьте любезны, позвоните мне тогда‑то. Я занят срочным делом».

2. Немало людей повышают голос всякий раз, когда плохо слышат собеседника, тем самым отвлекая от работы других. В таких случаях надо попросить абонента говорить громче и спросить, как он слышит вас.

3. При снятии трубки с зазвонившего телефона заменяйте нейтральные отзывы типа «Да», «Алло», «Слушаю» более информативными: «Иванов», «Отдел кадров», «Завод». Это устраняет ошибки и путаницу, а значит, экономит время. Кроме того, совмещение отзыва с представлением задает деловой тон всему разговору.

4. При вызове по телефону отсутствующего в данное время сотрудника рекомендуется не ограничиваться простой констатацией факта «его нет», а дать ответ примерно такого типа: «Его нет. Будет тогда‑то. Может быть, ему что‑нибудь передать?» И если вас действительно об этом попросят, не полагайтесь на память, сразу же зафиксируйте просьбу и положите записку на стол коллеге.

5. Записывайте нужные телефоны с обязательным указанием фамилии, имени и отчества, учреждения или того конкретного дела, по которому вы связаны с этим человеком. При этом придерживайтесь следующих правил:

♦ не задерживайте собеседника и делайте первичную запись на календаре, а затем перенесите ее туда, где ей следует находиться;

♦ любой номер телефона, которым вы заведомо воспользуетесь больше двух‑трех раз, должен быть занесен в записную книжку;

♦ раз в полгода ревизуйте ее и вычеркивайте номера, которые больше не потребуются;

♦ каждый год‑два меняйте записную книжку, а старые не выбрасывайте.

6. Для ответственных телефонных переговоров (международных, междугородных, вышестоящему руководству и т. д.) следует предварительно набросать перечень вопросов, чтобы в волнении или спешке не упустить важные моменты.

7. Этика телефонного общения предписывает всегда называть себя, прежде чем начать разговор, даже если вы рассчитываете, что вас узнают по голосу.

8. Все разговоры следует вести доброжелательным тоном. Если даже ответ точен и полон, но дан в грубой, нетактичной форме, это наносит ущерб авторитету и работника, и организации, которую он представляет, отрицательно сказывается на сущности дела.

9. Запись телефонограмм ускоряется и становится безошибочной, если к телефону подключен диктофон.

Обозов Н. Н., 1991, с. 14‑15.

Если вы звоните человеку, с которым вам уже приходилось встречаться, но он может и не вспомнить вас только по фамилии, обязательно следует ему напомнить кратко о вашей последней встрече. Это облегчит психологический контакт и избавит собеседника от необходимости думать, что у него плохая память.

Во время телефонного разговора:

• надо учитывать, что слова выразительнее звучат после мини‑пауз;

• цифры, фамилии и даже вопросы лучше всего повторять дважды;

• самые неприятные слова надо произносить обычным голосом, чтобы собеседник вдумывался в их смысл, осознал, почему они употреблены вами;

• задав вопрос, делайте паузу, чтобы собеседник имел время для ответа.

Производственные конфликты

В процессе жизни коллективов предприятий и учреждений всегда возникает много спорных вопросов, появляющихся из‑за разной позиции сторон и требующих решения. Возникновение разногласий, как уже говорилось в разделе 13.1, создает конфликтную ситуацию. Бояться таких ситуаций не стоит, так как они часто оказываются полезными, помогая разрешить противоречия, выяснить различия в точках зрения. Другое дело — возникновение конфликта, т. е. неприязненных личных отношений между сотрудниками или между сотрудниками и дирекцией, переходящих в ссору (открытый конфликт). Причинами конфликтов могут быть:

• недостатки в организации труда (перевод с одного места на другое, отсутствие четко очерченных обязанностей, неритмичная поставка материалов, неудовлетворительное обеспечение инструментом, плохая организация рабочих мест — теснота, духота и др.);

• заработная плата (несправедливая, слишком низкая);

• несправедливая оценка и распределение премий;

• отсутствие интереса руководителя к делам и проблемам подчиненных;

• высокомерие, заносчивость, грубость, недоступность руководителя.

Н. В. Гришина (1978) обнаружила, что 80% всех производственных конфликтов имеют «вертикальную» направленность, т. е. между руководителями и подчиненными. В их основе чаще всего лежат производственные вопросы: недостатки организации и условий труда, плохое снабжение, несовершенство технологии, а не плохой характер людей. Такие конфликты называют «деловыми».

Ответственность за профилактику и ликвидацию конфликтов в коллективе лежит прежде всего на руководителях. При умелом руководстве не всякая конфликтная ситуация перерастает в конфликт, а когда он возникает, то устраняется без существенных потерь в контактах между сотрудниками. Для этого руководитель должен соблюдать следующую последовательность предпринимаемых действий:

• проанализировать и оценить ситуацию (здесь исключительное значение приобретают выбор достоверного источника информации и беспристрастная обработка полученных сведений); изучить мотивы конфликтующих сторон и обстоятельства, приведшие к конфликтной ситуации;

• разработать и осуществить мероприятия по блокированию, локализации и устранению конфликта;

• незамедлительно овладеть ситуацией, пока она не осложнилась;

• разработать совместно с конфликтующими сторонами альтернативные варианты и выбрать из них наиболее целесообразный, либо компромиссный, либо тот, в котором бы интегрировались представления этих сторон о преследуемых ими целях и средствах их достижения.

Полезно свести спорящие стороны при участии третьего нейтрального лица, выступающего в качестве арбитра.

Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого руководителя, особенно когда он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мстителен, не стесняется демонстрировать свои симпатии и антипатии.

Причинами конфликтов с подчиненными могут быть беспринципность руководителя, ложное понимание единоначалия, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными, черствость и равнодушие к их нуждам.

К сожалению, некоторые руководители не всегда осознают свои недостатки, которые очевидны для окружающих. Поэтому их поведение представляется им самим целесообразным и справедливым, но подчиненными не воспринимается как таковое, что приводит к конфликтам.

Капитан рыболовного траулера без раздумий нарушает, разумеется во имя плана, не только общепринятые нормы общения с людьми, но и служебные правила, запрещающие вести лов рыбы в опасной для жизни экипажа ситуации. Характерен его монолог:

— Вы думаете, я о современной науке управления не слышал? О психологическом климате? Об атмосфере в коллективе? Лекции и капитанам читают. Батюшки мои — заслушаешься!

Да зачем рыбе эта психология! На флоте условия особые. Тут ваша грамота не годится. Как я, к примеру, буду психологию разводить, атмосферу налаживать, когда у меня каждый рейс экипаж меняется? (Заметим в скобках, что экипаж‑то у него менялся каждый рейс потому, что людям не хотелось с ним работать, несмотря на высокие заработки.) На промысел выйдешь — все науки на берегу остались. Да не лови я в тумане или в шторма — другой раз полрейса и проболтался бы с пустыми трюмами.

Директор ткацкой фабрики категорична в своих суждениях, открыто пренебрегает мнением других и всячески выпячивает свое Я. Любимое ее выражение: «Я уже все обмозговала. Делайте по‑моему!» Наверное, она и сама не заметила, когда вместо «мы» начала произносить «я», а там уже и заместители перестали быть советчиками. Все чаще стала покрикивать, постукивать кулаком по столу, грозно поглядывать на тех, кто решался высказывать в ее адрес замечания или выражать несогласие. Всегда заряжена на грубость и нетактичность, готова больно задеть и обидеть человека, рубить сплеча там, где требуется сдержанность и осмотрительность.

Омаров А. М., 1983, с. 182‑183.

Конфликт может возникнуть и из‑за чрезмерного вмешательства руководителя в работу исполнителя. Если это происходит постоянно, у исполнителя теряется интерес к работе. Кроме того, вторжение руководителя в сферу компетенции подчиненного ущемляет его профессиональную гордость. У подчиненного появляется раздражительность, он начинает избегать начальника, искать промахи в его работе, чтобы доказать свою способность выполнять работу не хуже, а то и лучше. Изменяется отношение подчиненного к своей работе. Он перестает проявлять инициативу, делает не столь много, как раньше, а лишь в пределах минимума обязанностей, на работу приходит в последнюю минуту и уходит точно со звонком. Все чаще он вымещает свое плохое настроение на коллегах, ухудшая отношения с ними. В конце концов работа становится для него неприятной обязанностью — и он стремится ее поменять.

В принципе, производственных конфликтов не всегда надо бояться и стремиться полностью их избегать. Бесконфликтность коллектива может означать его полную пассивность. Возникновение такого «болота», когда люди боятся высказать друг другу обоснованные претензии, чтобы не возник конфликт, тоже свидетельствует о неблагополучном социально‑психологическом климате.