ОПЛАТА КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ УСЛУГ

В странах с развитым консультационным рынком расценки на работу кон­сультанта по управлению все чаще становятся предметом переговоров и со­гласований между профессиональными ассоциациями и правительственны­ми органами. Более того, в некоторых странах государственным школам, боль­ницам и т. д. выделяются средства на оплату работы консультантов по управ­лению, и, конечно же, по фиксированным ставкам.

Там, где такие отношения не упорядочены, разброс в гонорарах консуль­тантов по управлению очень большой, на порядок, как говорится.

Какие виды оплаты наших услуг существуют?

Самые распространенные два: одна - повременная, другая - за проекты. Повременная оплата привязывается к календарному времени (часу, дню, ме­сяцу, году, иногда и больше). Тут есть разница.

Когда речь идет о таких сроках, как час или день, то имеется в виду только ^та часть работы консультанта, которая выполняется непосредственно на объек-^Те> У клиента. А подготовка к этой работе в офисе или дома у консультанта, Равно как и обработка результатов работы, подготовка отчетов, записок, - не Учитывается.

Когда же повременная оплата охватывает месяц, год и т. д., то учитывается весь объем необходимых работ, без конкретизации распределения времени.

Поэтому почасовая оплата существенно выше из расчета на 1 час, чем дру­гие виды платы за время.

Когда лучше применять почасовую оплату? В случаях кратковременных работ. Например, Вы проводите экспресс-диагностику организации. Она по­требует от 3 до 5 часов работы консультанта с группой руководителей. Полу­ченный при этом продукт остается на флип-чарте клиента или на листах ват­мана на стене. Никакого дополнительного текста Вы после конца этой работы не обещали. Так же обстоит дело и с оплатой за конкретную методику (оценки персонала, контроля за решениями и т. д.), которую клиент у Вас покупает, но консультационное сопровождение для ее освоения у Вас не заказывает. Тре­буется только провести занятие с соответствующими работниками для разъяс­нения сути методики, дать советы по ее использованию. Итак, мы видим, что час используется как единица измерения объема труда консультанта, как пра­вило, на начальной стадии его работы и вообще — для разовых "инъекций" в организацию.

Поденная оплата в управленческом консультировании во всем мире рас­пространена гораздо шире почасовой. Днями, оказывается, проще измерять нашу работу, чем часами. Дни подсчитывать легче, за день можно успеть что-то ощутимое сделать. Опять же, имеются в виду только дни, непосредственнр занятые на объекте, и не подготовка к работе, а сам процесс консультирования.

Какую работу лучше измерять днями? Прежде всего - семинарского типа. Консультанты чаще работают с клиентом в семинарской форме: будь то разра­ботка стратегии, освоение какой-либо управленческой технологии, т. н. "обу­чение действием" и др. Но длительность каждого рабочего дня тогда определя­ется не строго, а по необходимости. Хотя оплата за день фиксирована.

Особенно размываются границы рабочего дня при т. н. резиденциальных формах работы, когда консультанты с клиентами выезжают куда-либо, напри­мер за город, где живут, работают, питаются в одном помещении. Скажем, задача на командообразование. Она включает немало содержательных и игровых процедур, групповую и межгрупповую работу, тренинги на согласованность действий и т. д. Все это не поддается расписанию и строго не регламентируется временем. Но подобные неизбежные колебания нагрузки не сказываются на оп­лате труда консультанта.

А когда оплата за месяцы? Тогда, когда консультант зачисляется на ка­кую-то условную или реальную ставку, должность в штат клиентной органи­зации. В таком случае руководители организации рассчитывают на не регла­ментированное временем и темами использование экспертное™ данного кон­сультанта по мере своей потребности и его возможностям. Конечно, перечень работ, подлежащих выполнению за какое-то время, оговаривается. Так быва­ет, например, если консультант начинает оргдиагностику, но по ходу ее дает разные экспертные рекомендации, выявляет и разрешает конфликт, просто обсуждает с руководителями некоторые события в организации, планируемые действия и много чего еще. Тут возможности консультанта используются мак­симально полно. Хотя помесячная оплата иногда применяется и без формаль­ного зачисления в штат. По договору (он бывает в разных вариантах - обычнО

клиенты сами предлагают наиболее удобные для них) Вы ведете консультаци­онный процесс в согласованном объеме (оргдиагностика, выработка требуе­мых решений, реальные изменения и т. д.). На это отводится, скажем, полгода. Из расчета затрат на этот период консультанту отчисляются определенные части от всего гонорара равномерно.

Но здесь мы уже, скорее всего, стоим на грани повременной и попродукт-ной форм оплаты. Есть несколько видов консультационного продукта, за кото­рые практикуется отдельная плата. Чаще - это этап выполнения работ: оргди­агностика, решение отдельных задач. К последним можно отнести реструкту­ризацию, разработку стратегии и все такое. Ко времени окончание этих работ привязывается нестрого.

Тут важно иметь в виду одно обстоятельство: поэтапная оплата несрав­ненно сильнее влияет на качество выполнения работ, чем повременная. Ведь одно дело приемка по затратам, а совсем другое - за продукт. Сдать отчет по оргдиагностике, текст по разработанной стратегии не просто: клиент бывает недоволен. Дескать, мы и без того когда-то так планировали. Как это на самом деле - другой вопрос, но показывать клиенту качество выполненной работы необходимо. Если у него остаются сомнения - оплата задерживается или со­кращается. Да не появится у Вас соблазна спорить об этом с клиентом, тем более - судиться! Это было бы неконсультационно. Трудности во взаимодей­ствии с клиентом консультант должен прежде всего относить на счет своей компетентности, не так ли?

Редко, но бывает и поэлементная оплата: к примеру, оговаривается сто­имость одного диагностического интервью, одного проанализированного ре­шения, протокола совещания и т. д. Такой подход порождает довольно пута­ные расчеты и отчеты. Лучше их избегать.

Иногда гонорар предлагается и за отдельные консультации. Например, Вам передают текст уже готовой стратегии на экспертное заключение. От Вас ожи­дают обоснованных суждений о качестве выполненной работы: насколько она соответствует современным представлениям и передовой практике исполне­ния подобных работ.

Очень трудный и спорный вопрос - оплата по эффекту. Это справедливо, профессионально, оправданно? Многие консультанты по управлению счита­ют невозможной оплату работы консультанта в зависимости от той прибыли, которую он принес клиентной организации. Очень трудно, если вообще воз­можно, установить прямую связь роста или снижения прибыли от вклада имен­но управленческого консультанта, а не финансового или правового. А значит, будут разногласия и взаимные претензии.

Еще один способ оплаты по эффекту - от объема продаж. Он может быть ВДолне уместным при заказах на развитие клиентной ориентации фирмы, отра­ботку логистики, повышение качества и т. д. Хотя трудности с исчислением доли онсультационного вклада в такой эффект, как и в случае с прибылью, остаются.

Есть консультанты, специализирующиеся на привлечении инвестиций.

от объема последних им достается какой-то процент, а то и доля его. Они

Р^Дпринимают меры по повышению инвестиционной привлекательности кли-

нтного предприятия, организуют его сертификацию, переговоры с потенци-

^альными инвесторами и т. д.

Ценится клиентами и такой эффект, как всяческая экономия: времени, средств, сил. Допустим, Вы смогли помочь руководителю лучше подготовить переговоры с партнерами, определить служебные функции подразделений. И тогда он скажет нечто вроде: "Мы, конечно, как-то справились бы и сами, но с Вами получилось быстрее и с меньшим напряжением". Неплохо.

То же следует сказать и об улучшении организационного климата, если Вы, к примеру, провели разрешение конфликта в управленческой команде, согла­сование интересов разных групп работников, активизировали команд ообразо-вание и пр. При помесячной оплате такие работы специально не заказывают­ся. А если консультант обещает, предлагает повысить сплоченность коллекти­ва, развить корпоративную культуру - это эффект, заслуживающий специаль­ной оплаты.

Теперь о размере оплаты. Как формируются расценки на консультацион­ные услуги?

Есть два ответа на этот вопрос.

Суть первого в следующем. Ассоциации консультантов, консультацион­ные фирмы или отдельные консультанты принимают за исходный некоторый уровень жизни, размер дохода той социальной группы, того слоя населения, к которому они относят консультанта по управлению. Скажем, верхний сред­ний класс в данной стране. Тогда рассчитывают средний заработок, который должен приходиться на рабочий час, день, месяц, год. И затем предъявляют по необходимости клиенту такой расчет.

Способ второй: по аналогии с другими странами с развитым консультаци­онным рынком. А дальше - скидки, с учетом условий своей страны, своего ре­гиона. Начинающий консультант "там" может рассчитывать на 50 долл. за час, а опытный - на 100-150 долл. Так что, все зависит от стажа?

Нет, если уж искать самый главный фактор, влияющий на благосостоя­ние консультанта, так это его репутация. Как она складывается - большой разговор. Но на развитом консультационном рынке с устоявшимися рас­ценками не принято слишком "задирать цены", и репутация сказывается не столько на расценках, сколько на интенсивности спроса, т. е. "репутацион-ного" консультанта просто чаще приглашают, у него больше работы. Так что доход его растет прежде всего за счет большей занятости, минимума простоев.

Иногда консультанты пытаются "подтянуть" свою репутацию за счет ре­путации клиентов. В своих буклетах, маркетинговых предложениях они под­черкивают свой опыт работы со знаменитыми компаниями. Помогает. Раньше престижно выглядело участие в консультационных проектах, выполняемых при финансировании международными фондами. Теперь в профессиональной сре­де опыт управленческого консультирования с гарантированной оплатой от тре­тьей стороны привлекательным не выглядит. Консультанты знают, что такие контракты расслабляют, а при длительной работе по ним даже снижают ква­лификацию. Ибо они сильно отличаются от работ по чисто коммерческим кон­трактам, когда заказчик и клиент в одном лице, когда спрос за качество - по рыночным правилам. Совсем иной тонус.

Конечно же, на размер гонорара при всех видах оплаты влияет состояние клиента, его платежеспособность и готовность к сотрудничеству. Бывает, орга-

р*.

низация планирует переход к новой стадии развития. Пока у нее мало средств, но есть возможность провести большой цикл консультационных работ. Пона­чалу тогда гонорар может быть скромным, затем возрастать.

Но есть и просто привлекательность клиента. Да, просто конкретные ру­ководитель, организация привлекают консультанта своим интересом к новым методам работы, управленческим технологиям, теории организации, передо­вому опыту. Привлекательными бывают и задачи, которые ставит перед кон­сультантом клиент. Например, когда-то мне посчастливилось получить заказ на разработку, может быть, первой в нашей стране идеологии фирмы. Или раз­решение конфликта в организации. Поначалу это были весьма рискованные заказы, а я не имел опыта. В таких случаях цена отходит на второй план. Самое важное - получить опыт решения подобных задач, апробировать и развить методы. Когда-то можно поработать и бесплатно, если дело увлекательное. Принято также различать оплату работы по месту жительства консультанта и в командировке. Ведь последняя отрывает консультанта не только от близких, но и от других клиентов и прочих дел. Поэтому нередко гонорар "выездной" на 15-30% выше "домашнего".

Разумеется, цены на консультационные услуги сильно зависят отрегиона, его уровня экономического развития. Колебания тут бывают даже десятикратные.