Вы принимали участие в выборах губернатора Нижегородской области летом этого года? 3 часть

Правда, подготовка фундаментальных и прикладных социологов в вузах различается направленностью подготовки студентов. В при-кладной социологии не столь значительны требования к методичес-кой строгости исследования. Если информация, получаемая приклад-ником, не оказывает серьезного влияния на управленческие реше-ния, а носит предварительный характер, то бывает достаточно метода «на скорую руку» («quick and dirty»)²². В академической социологии внимание сосредоточено на внутренней валидности, в прикладной-на внешней, т.е. работа должна приносить пользу заказчику.

Распространение прикладной социологии в вузах продиктова-но также меркантильными соображениями руководства. Дело в том, что в последнее время сокращается число абитуриентов, по-ступающих на фундаментальные специализации и появляется все больше желающих обучаться прикладным дисциплинам. В резуль-тате все больше социологических департаментов включают при-кладные курсы в программу обучения.

Американские социологи убеждены, что предел их мечтаний-университетская карьера и лишь не устроившиеся здесь идут в прикладники. Д. Спайн считает подобное мнение глубоким заб-луждением. Вопреки распространенному мнению опрос показал, что далеко не все респонденты мечтают о профессорской долж-ности. Те, кто испытал на себе судьбу прикладника, предпочита-ют ее университетской жизни. Первая считается более интригую-щей, творческой, интересной. Многие стали преподавателями недобровольно, им просто было некуда деваться, а знакомств вне

стен университета у них нет. Стать академическим социологом иногда легче, поскольку в трудоустройстве бакалавру и магистру помогают коллеги-преподаватели и АСА.

Существует множество причин, объясняющих растущий инте­рес к прикладной социологии. Одна из них — необходимость рас­ширения рынка труда для выпускников. «Этический кодекс» АСА (1982) обязывает департамент помогать выпускнику в трудоуст­ройстве. В «Словаре наименовании профессий» США можно най­ти несколько сотен занятий, для которых вполне подходит соци­ологическая подготовка на уровне бакалавра.

Интересы социологов-прикладников в США защищает Обще­ство прикладной социологии (Societyfor Applied Sociology — SAS)²³, образованное в 1978 г. как некоммерческая общественная органи­зация. На 2002 г. в ней числилось 13 200 членов. Применяемые ими методы диагностики, тренинга, социологического вмешатель­ства и нововведений призваны сблизить большую теорию и прак­тику при решении конкретных социальных проблем.

Кроме того, с 1971 г. в рамках Международной социологичес­кой ассоциации успешно действует Исследовательский комитет по социотехнике-социальной практике (Committeeon Sociotechnics — Sociological Practice) под номером RC2&⁴. Его цель — обмен инфор­мацией и передовым опытом в области социально-практической работы в разных странах мира. Президентом является канадский ученый Джон Александер.

6.2. Что ожидает социолога-выпускника

Социология дает великолепную подготовку для тех профессий, где требуется хорошее знание человеческих отношений. К ним относятся — учитель и преподаватель, политический деятель, мар­кетинговый аналитик, бизнесмен, социальный работник, журна­лист, администратор и т.п. Конечно, социология в меньшей сте­пени нужна, скажем, художнику или космонавту. А вот офици­анту или водителю она точно может понадобиться. Не говоря уже о менеджерах, которые постоянно имеют дело с людьми.

Но разве это значит, что все они — будущие социологи? Ни­чего подобного. Более того, как свидетельствуют опросы, две трети выпускников социологических факультетов не собираются в бу-Дущем связывать свою судьбу с социологией. Они становятся ад-

министраторами, банкирами, юристами, социальными работни­ками, служащими. Пригодились ли им социологические знания? Еще как. По отзывам их работодателей, они справляются со сво­ей работой лучше и добиваются успехов больше, чем те, кого в вузе специально готовили только как администраторов, банкиров или юристов.

Социологическое видение мира — вот тот инструмент, при помощи которого люди добиваются успеха в любой области. По­чему? Да потому, что это — комплексное знание, включающее в себя элементы психологии, социальной психологии, экономики, педагогики и т.п. Экономист сильнее экономического социолога (есть такая специальность) в части узкотехнических, профессио-нальных вопросов. Но социолог с экономической ориентацией видит предмет шире и правильнее.

То же самое касается и политических деятелей. Примеров оши-бок, связанных с отсутствием у многих политиков социологичес-кой культуры, более чем достаточно. Вы сами можете привести массу примеров того, к чему приводит незнание социокультурных факторов, традиций и обычаев народа, отношения к жизни и тру-ду, социальных норм и законов развития социальных институтов.

Выпускники социологического факультета МГУ работают:

♦ в учебных заведениях страны в качестве преподавателей со-циологических дисциплин или в качестве научных сотрудников соответствующих учреждений, аналитических центров и т.п.;

♦ в подразделениях социологической службы предприятий и объединений, отраслевых министерств и ведомств, на совместных предприятиях и в иностранных фирмах;

♦ в органах массовых коммуникаций, в прессе и на телевиде-нии, в рекламных, имиджевых, />/?-агентствах;

♦ в государственных органах социального обеспечения, стра-ховых компаниях как специалисты по созданию систем социаль-ной информации;

♦ в штаб-квартирах политических партий в качестве специа-листов по планированию и организации избирательных и поли-тических кампаний;

♦ в государственных и коммерческих учреждениях в качестве специалистов по кадровому мониторингу, по организации связей с общественностью;

♦ в семейных консультациях и т.д.

А где трудятся выпускники других социологических факульте-тов и кафедр? Если обобщить доступную по разным источникам информацию о трудоустройстве, то окажется, что специалист-со-циолог может работать:

♦ в учебных заведениях в качестве преподавателя социологи­ческих дисциплин студентам, специалистам — слушателям инсти­тутов, центров повышения квалификации или в качестве научного сотрудника в проведении научно-исследовательской работы;

♦ в академических и отраслевых научно-исследовательских и проектных институтах, ведущих изучение социальных проблем, разработку проектов, связанных с социальными технологиями, а также в центральных, отраслевых, региональных исследовательс­ких социологических центрах и службах по изучению обществен­ного мнения, других социальных вопросов;

♦ в учреждениях культуры, органах массовых коммуникаций, для изучения общественного мнения населения, различных соци­альных групп, организации рекламной работы;

♦ в подразделениях социологической службы предприятий и объединений, отраслевых министерствах и ведомствах, на совме­стных предприятиях с иностранными фирмами;

♦ в государственных и коммерческих финансовых учреждени­ях, акционерных обществах, консалтинговых фирмах для органи­зации кадрового мониторинга, рекламных служб, изучения рын­ка сбыта, потребительского спроса, конъюнктуры;

♦ в государственных органах социального обеспечения, стра­ховых компаниях для работы по созданию систем социальной информации, банков данных, организации и обслуживанию тех­нологий, использованию социальной информации в народном хозяйстве и государственном управлении, в системе международ­ных отношений;

♦ в органах государственного управления для разработки тех­нологий, решения организационно-управленческих задач, проек­тирования, прогнозирования различных явлений и процессов, их качественного и количественного анализа²⁵.

Так, среди выпускников кафедр социально-экономических систем и социальной политики ГУ—ВШЭ есть те, кто решил специализиро­ваться на маркетинге — менеджер по маркетингу издательского дома «КоммерсантЪ», коммерческий директор издательства «Вита-Пресс», руководитель департамента маркетинга и PR компании «Гарант-Парк-Интернет», на рекламе и PR — эксперт по планированию рекламных кампаний «Группы Компаний Видео Интернэшнл», старший эксперт отдела связей с общественностью Сбербанка; те, кто выбрал аналити­ческую работу и устроился, например, в «Ренессанс-Капитал» или «Русский алюминий»

А вот что происходит за рубежом. Согласно официальной справке Американской социологической ассоциации²⁶, степень бакалавра со­циологии открывает перед молодым человеком широкие перспекти­вы. Он может трудиться в правоохранительных органах, здравоохра­нении, бизнесе, органах социального обеспечения и правительствен­ных учреждениях. Бакалавр может продолжить обучение, чтобы в будущем стать профессором, исследователем или прикладным специ­алистом. Социология, согласно нынешним представлениям американ­цев относится преимущественно к свободным искусствам, а потому выпускник не только свободен в выборе приложения своих сил, но он никогда не будет наемным работником у конвейера или за при- лавком, где надо трудится по определенному распорядку, жесткому графику, выполняя чьи-то инструкции и не имея возможности для творческого самовыражения. Нет, социолог находится ближе к юри­сту или врачу, которые вольны иметь собственную практику, полу- чать гонорар пропорционально квалификации и научному званию, иметь свободный распорядок дня. Социолог сам определяет, что и как ему делать, чтобы заработать приличные деньги.

Социологического образования вполне хватает для того, что­бы со временем стать известным журналистом, политическим де- ятелем, бизнесменом, специалистом в сфере маркетинга или public relations, наконец, администратором высокого класса. Многие аби­туриенты потому и выбирают социологический факультет, что он дает основательную и универсальную базу по всем наукам, ко­торые позволят затем сделать карьеру в юриспруденции, образо- вании, медицине, социальной работе и консультировании.

Получение степени магистра или доктора прибавит выпускнику знаний, квалификации, оклада и шансов на рынке труда. Но одно- временно они сузят горизонт возможностей перкочевать в другую отрасль. Углубление квалификации одновременно означает углубле­ние специализации. С каждой следующей степенью убавляется уни- версализм, хотя и расширяются другие виды приложения труда. Социолог получает титул профессионального социолога, а вне ака- демической сферы он уже не ценится. Иначе говоря, имея его, вы не можете считаться профессиональным юристом или психологом..

Таким образом, складывается парадоксальная ситуация: самые широкие возможности трудоустройства дают простые курсы об- щей социологии, средние — степень бакалавра (три года обучения на социологическом факультете), узкие — степень магистра, а сте- | пень доктора и вовсе оставляет узкую щель на рынке труда, куда

не каждый может протиснуться. Но с каждой следующей ступень­кой возрастают гонорары, квалификация, публикации и обще­ственное признание.

Со степенью магистра (МА) или доктора (PhD) вы можете уст­роиться учителем в школу, преподавателем в колледж или даже университет, подрабатовать репетиром, заниматься научными исследованиями или публиковать свои труды, благо, что в США, как утверждает статистика, социологические курсы читаются в 3 тыс. колледжей.

Наиболее развитые и активные индивидуумы вполне могут пойти работать в частную корпорацию, некоммерческую органи­зацию или правительственные органы в качестве директора цен­тра исследований, аналитика по маркетингу или социальной по­литике, консультанта, менеджера в отдел управления персоналом или программного менеджера.

Практикующий социолог с высокой научной степенью может называться исследователь-аналитик, специалист по выборочным опросам, геронтолог, статистик, городской дизайнер, криминолог или демограф. Получив дополнительную подготовку, социолог со степенью МА и PhD может стать финансовым консультантом, со­циальным терапевтом, программным директором в сфере соци­ального обеспечения.

Сегодня в США социологи берутся буквально за тысячу дел, пробуют свои силы в самых разных, часто весьма неожиданных, сферах. Быстро переключаться из одной отрасли в другую им по­зволяет междисциплинарный характер социологического образо­вания. Тем не менее, для тысяч и тысяч выпускников социологи­ческих факультетов главным поприщем остаются две традицион­ные сферы — преподавание и исследование.

6.3. Клиенты и консультанты

Хотя к услугам ученых прибегает все большее число частных компаний, лишь немногие из них доросли до того, чтобы серьезно использовать потенциал социальных наук. Чаще всего компании требуют от консультантов применения традиционных знаний и стандартных методик. Они ограничиваются приспособлением их к решению своих конкретных, преимущественно оперативных задач.

Компания-клиент не заинтересована в том, чтобы ученые по­вышали свою квалификацию за счет того времени, которое выде­ляется на проведение заказного исследования. И у консультанта, Даже если бы фирма пошла ему навстречу, нет возможностей для 264

профессионального роста. Чтобы получить признание у академи­ческой публики, среди своих коллег, прикладник должен сделать фундаментальное открытие, обнаружить новые факты, высказать оригинальные идеи. Но совершить подобное в сложившейся на­уке с высокой плотностью научных достижений и конкуренции, не проведя специальных, ориентированных на прирост научного знания исследований, просто невозможно. Положение приклад­ника таково, что он вынужден заниматься не собственно научны­ми проблемами, а тем, что предлагает заказчик. Клиент не позво­ляет проводить базисные исследования.

Вместе с тем полученное в университете образование и меха­низмы профессионального признания ученых формируют у них сильные академические наклонности. Даже перейдя в бизнес, прикладник не может отказаться от академических интересов. Как воздух ему необходимы фундаментальные исследования.

Как разрешить подобное противоречие? Лучший способ — найти клиента, заинтересованного итогами базисного исследования, резуль­таты которого отчасти могут принести практическую пользу. Чаще всего это означает развитие новой техники исследования или при­менение старой к новым проблемам. Хуже, когда базисные иссле­дования приходится организовывать на собственные деньги. Как правило, это небольшие исследования или эксперименты с новой методикой, которые консультант совмещает с работой на заказчика.

Сочетая базисные и прикладные исследования, консультант стремится не отстать от своих коллег, быть на переднем крае на-уки. Он ищет любую возможность опубликовать статью, моногра­фию или учебник.

Клиента интересует не любая, а вполне определенная форма конечного результата работы ученого — отчет, рекомендации или новый план управления. Прикладник никогда не должен забывать, что клиент — это не социолог, поэтому общение с ним всегда спе-цифично. Из своего опыта он знает, как трудно бывает составить сообщение клиенту, особенно если оно включает технически сложные расчеты. Отчасти взаимопонимание с клиентом облег-чило включение курса социологии в школах бизнеса.

Общение с несоциологической аудиторией фактически не за-висит от того, насколько хорошо подготовлен специалист. Tpe6y-ются специфические навыки устной и письменной речи, включая умение переводить технические термины социологии на язык, доступный пониманию клиента. Поэтому язык научной моногра­фии в прикладной социологии неприемлем. Уважением пользу-ется скорее краткий, телеграфный стиль изложения. Но и этому на социологических факультетах не обучают. Многое приходится

постигать на практике. Обладание подобными навыками — непре­менное условие успешной карьеры прикладника.

Б. Гарднер²⁷ более 20 лет занимался консультированием и ис­следованиями в сфере бизнеса и промышленности. Иначе гово­ря, он применял свои знания в качестве социального ученого. Круг его интересов — человеческое поведение, межличностные отноше­ния, коммуникация, индивидуальная и групповая мотивация.

Свою карьеру Гарднер начинал в «Вестерн электрик компани», участвуя в знаменитых Хоторнских экспериментах, проводившихся под руководством Элтона Мэйо. Позже он устроился в Комитет по человеческим отношениям в промышленности, действовавший при Чикагском университете. С 1946 г. Гарднер возглавлял небольшую исследовательскую фирму, в которой было занято пять преподава­телей из четырех университетов. Они числились постоянными кон­сультантами. Кроме них на временную работу приглашали других социальных ученых (к социальным ученым относят психологов, эко­номистов, социологов). Основная задача фирмы — оказывать посто­янную помощь частным компаниям в решении межчеловеческих проблем в организации, улаживании конфликтов между рабочими, профсоюзами и менеджерами. Изучая мотивацию или снижение трудовой морали, ученые-социологи пользовались известными ме­тодиками либо разрабатывали новые к конкретному случаю.

Но интерес вызывает не научно-исследовательская, а социороле-вая сторона консультативной деятельности. Отношения консультанта с клиентом имеют свою специфику. Прежде всего консультанты — аутсайдеры, а не инсайдеры. Они смотрят на организацию извне, поэтому готовы к объективным оценкам. Имея на вооружении спе­циальные знания и методики, они подходят к решению внутриор-ганизационных проблем иначе, чем менеджер, не обучавшийся в школе бизнеса социальным наукам. Задача консультанта — дать зак­лючение по результатам исследования и предложить рекомендации, но не заниматься практическим внедрением. Иначе говоря, он раз­рабатывает веер направлений для практических действий. Ответ­ственность же за принятие решений и их выполнение должен нести менеджмент. Действительно, менеджер — это руководитель, издаю­щий приказы и контролирующий их выполнение. Даже штатные специалисты функциональных служб не могут себе позволить это­го, их функция — консультирование. Еще меньше полномочий у привлеченных со стороны (аутсайдеров) консультантов.

У социальных ученых, считает Гарднер, иная ответственность: они должны бороться за право давать советы профессионалам в управлении. Заслужить его профессионалы в науке могли только высоким качеством своих рекомендаций. Разработка рекоменда­ций, вооружающая менеджеров новым знанием, является частью функции просвещения, реализуемой консультантом.

Вполне естественное дело, если консультант сомневается в правильности своих рекомендаций и советов. В этом случае он оказывается в той же ситуации, что и врач, имеющий дело с раз­витыми признаками заболевания. Он делает все настолько хоро­шо, насколько способен, но его никогда нельзя считать всеведу­щим. Ответственность консультанта проявляется еще и в том, что он не имеет права предлагать рекомендации, которые нельзя осу­ществить. Задача консультанта — помочь менеджеру решить ре­альные проблемы в реальных условиях, поэтому он обязан под­сказать администрации любой возможный выход, даже если он далеко не самый совершенный.

К подобным выводам Б. Гарднер пришел после одного из ис- следований, проведенных в госпитале. Администрация попросила ученых разработать программу обучения менеджеров отделений госпиталя. Основные причины — высокая текучесть кадров и час-тота конфликтов. Проведя собеседование с руководителем госпи- таля, ученые решили, что все трудности проистекают из его лич-ностных качеств. Поэтому ученые разработали тест оценки личных и деловых качеств руководителя, вопросник интервью для началь-ников отделений и схему невключенного наблюдения за поведени-ем главы госпиталя во время его общения с подчиненными.

Обобщив результаты исследования, специалисты разработали курс практических действий и рекомендаций, в соответствии с которыми главе госпиталя предстояло резко изменить свои отно-шения с персоналом. Вскоре он пришел к выводу: все дело зак-лючается не в программе обучения персонала, а в его личном стиле руководства. Поэтому надобность в такой программе отпала.

Исследование длилось 18 месяцев, по истечении которых co-циальные ученые наносили очень редкие визиты в госпиталь. Ра-бота была налажена, и постоянного присутствия консультантов уже не требовалось. Успех обеспечивался благодаря тому, что с самого начала между учеными и руководством, с одной стороны, между учеными и персоналом, — с другой, сложились доверитель-ные, дружеские отношения, предопределившие искренность от-ветов. Подчиненные были уверены в соблюдении тайны и прак-тически убедились в том, что поставляемая ими информация не поступает в кабинет шефа.

6.4. Внутренние и внешние консультанты

Сегодня фирма, решившая провести у себя какие-либо изме­нения, может выбирать один из четырех видов помощи:

♦ Использовать своего внутреннего консультанта (отдельный сотрудник, лаборатория, отдел, группа);

♦ Нанять независимого внешнего консультанта на определен­ный срок;

♦ Заключить контракт с иностранным агентством, действу­ющим на территории России;

♦ Заключить контракт с отечественным консультационным агентством.

У каждого из этих вариантов есть свои достоинства и недостат­ки. Рассмотрим те и другие, а более подробно остановимся на деятельности внутренних и внешних консультантов.

По статусу профессиональные консультанты подразделяются на внутренних и внешних. Гонорар тех и других составляет прибли­зительно 60—80% от суммы оплаты услуг агентства, таким обра­зом они обходятся фирме-заказчику дешевле.

Внутренними консультантами являются специалисты, которые входят в состав консультируемой организации и оказывают по­мощь руководителям в пределах данной организации. Такие внут­ренние консультанты наиболее зависимы от организации, по­скольку должны в первую очередь выполнять те задачи, которые определены ее руководством, а также следовать указаниям заин­тересованных лиц. В общем внутренние профессиональные кон­сультанты работают как обычные специалисты штатных подраз­делений, поэтому в работе таких консультантов не всегда ярко проявляются действительное содержание и характер консультаци­онной деятельности. В полной мере они могут проявиться только во внешнем консультировании. Поэтому, когда рассматривают те или иные положения об управленческом консультировании, обыч­но имеют в виду внешнее консультирование.

Внешний консультант — это высококвалифицированный спе­циалист в какой-либо области, получивший основательную под­готовку по управленческому консультированию и не входящий в состав консультируемой организации. Внешний консультант не всегда ждет, когда к нему обратятся за помощью, он иногда и сам проявляет инициативу и подыскивает организации или руководи­телей, которым может оказать свои услуги.

Недостаток независимого внешнего консультанта, вечного ко­чевника и свободного художника, состоит в том, что ему никто не обеспечивает заказы, не заботится о прикрытии, не обеспечи-268

вает штатом помощников, не защищает его профессиональные и гражданские права. На вольный промысел идут обычно люди, составившие себе имя, имеющие в сообществе высокий профес­сиональный авторитет и множество неформальных связей. Их преимущество в том, что они не тащат за собой хвост — штат ра­ботников, которых надо кормить и обеспечивать работой незави­симо от того, хорошо или плохо они трудятся. Быть на вольных хлебах, значит быть во всем раскованным: всегда можно нанять в помощники любого специалиста. Как правило, они приглашают узких специалистов для проработки отдельных аспектов пробле­мы из любого учреждения или города. Правда, независимый кон­сультант работает как со своими заказчиками, так и с агентства­ми, его свободное время непредсказуемо. Его никогда не возьмут на крупный проект, поскольку, например, для реструктуризации корпорации нужна единая команда, которую трудно составить из независимых консультантов, ранее не работавших вместе.

У отечественных консалтинговых агентств, что вовсе не удиви­тельно, перед консультантами-одиночками есть ряд преимуществ," например, возможность параллельного осуществления работ по всему комплексу проблем с привлечением нескольких консультан­тов одновременно; предоставление заказчику дополнительных га­рантий (финансовая ответственность). Но и недостатков тоже хва­тает: более высокие гонорары, включающие оплату штатных или привлеченных независимых консультантов, издержки и прибыль агентства; более стандартизованный подход к проблемам заказчи­ка; обучение стажеров в процессе консультирования заказчика.

К преимуществам иностранного консультационного агентства относятся: международный авторитет — членство в некоторых меж­дународных организациях невозможно без предварительного аудита известной иностранной компанией; получение иностранных инвес­тиций может ставиться в зависимость от проведения консультиро­вания иностранным агентством; максимально тщательная проработка теории и значительный практический опыт консультирования пред­приятий многих стран. Среди недостатков специалисты называют: завышенные гонорары; постоянное применение «домашних загото­вок», не всегда подходящих к российским условиям; широкое ис­пользование стажеров вместо опытных и известных консультантов.

Услуги независимых консультантов эффективны для мелких и средних предприятий (численность персонала до 500 человек), если решаются разнородные задачи, а также для крупных пред­приятий, но лишь для решения узколокальных проблем. Исполь­зование отечественных агентств полезно и средним и крупным предприятиям при решении задач всех типов. К иностранным

агентствам обычно обращаются только крупные предприятия, нуждающиеся в международном признании'¹⁸.

Если консалтинговые агентства себя всячески рекламируют, особенно через Интернет, а потому о них известно всем, консуль­танты-одиночки широко не оповещают о своей деятельности. Во-первых, для этого нет денег, во-вторых, такая реклама малоэффек­тивна. А общего справочника консультантов в России нет. О них обычно узнают через знакомых, из статей в экономических жур­налах, подготовленных с их участием, либо из книг. Кроме того, в адрес руководителей предприятий консультанты рассылают по факсу письма-предложения.

Консультативные услуги, оказываемые под разными названиями внутренними подразделениями частных и государственных органи­заций, — явление не новое, однако их объем и роль значительно воз­росли в 1970-х и 1980-х гг. Внутренний консультант стал постоян­ным действующим лицом в управленческом консультировании.

Еще в 1980-е гг. в СССР к внутренним консультантам относи­ли руководителей и специалистов, представляющих различные подразделения предприятия или учреждения, в частности работ­ников служб НОТ и управления, руководителей лабораторий эко­номического анализа, психологов, социологов и т.п. Поскольку они являлись штатными сотрудниками и получали всегда одина­ковую и гарантированную зарплату, как и другие сотрудники орга­низации, их называли внутренними консультантами.

Преимуществом внутренних консультантов является основатель­ное знание своей организации, ее специфики, проблем и причин их возникновения, а также работников. Поскольку такие консуль­танты — свои люди в организации, им легче контактировать с дру­гими работниками, получать необходимую информацию, они спо­собны лучше ее интерпретировать, к ним всегда можно обратиться за советом. С другой стороны, они волей-неволей подвержены раз­личным влияниям, имеющим место в организации, причем при­ложение их знаний и умений и, в частности, опыта ограничены сферой данной организации. Поэтому вероятность того, что у них появятся совершенно новые идеи и решения, незначительна.

Внешнее консультирование в те времена было развито гораздо меньше, чем сейчас. Советские руководители редко прибегали к помощи консультантов, которые не числились в штате организа­ции. Среди них первое место занимали руководители-коллеги. Один из них выступал в роли руководителя, а другой — в роли консультанта-советчика. Консультант в этом случае мог находить-270

ся на любом уровне управленческой иерархии. Взаимные консуль­тации руководителей — явление довольно распространенное. Здесь налицо добровольные начала в сотрудничестве во имя улучшения результатов. В качестве консультантов могли выступать также преподаватели вузов, сотрудники НИИ, ПКБ, ВЦ, опытные прак­тики-специалисты из других организаций.

Преимущество внешних консультантов в том, что они были в состоянии рассматривать возникшие проблемы не с точки зрения определенного подразделения, специалиста или даже руководите­ля высшего звена данной организации, а более широко и нередко с новых позиций, под иным углом зрения. Такому консультанту не мешают в работе внутриорганизационные оперативные задания и проблемы, груз прежних привычек, традиций и ошибок. Поэто­му от внешнего консультанта можно ожидать более объективных оценок и выводов, принципиальных и смелых рекомендаций и предложений, чем от внутреннего.

В то же время внешний консультант, как правило, неоснова­тельно знаком со спецификой консультируемого объекта (соста­вом, деловыми и личностными качествами руководителей и спе­циалистов, проблемами и трудностями и т.д.). Поэтому его сове­ты и рекомендации могут иногда оказаться слишком общими, поверхностными, не затрагивающими сути вопросов.

Характер и содержание деятельности внешнего консультанта, по мнению представителей Таллинской школы управления (Ю. Воог-лайд, Р.К. Юксвярав, М.Я. Хабакук, Я.А. Лейман, позже ее возгла­вил В.К. Тарасов)²⁹, строятся на следующих принципах:

1. Независимость оказываемой помощи: консультант по статусу стоит вне организации, где осуществляет работу.