Роль бюджетів у прийнятті фінансових рішень

Роль бюджетів в управлінні фінансами і прийнятті рішень визначається:

· забезпеченням планування господарських операцій;

· координацією діяльності різних підрозділів підприємства і забезпеченням гармонійності їхнього розвитку;

· доведенням планів до керівників різних центрів відповідальності;

· стимулюванням (мотивацією) праці керівників (провідних менеджерів) по досягненню цілей підприємства;

· оцінюванням ефективності роботи керівників і фахівців.

Прийняття ключових рішень з планування господарських операцій – складова частина процесу перспективного планування. Процес складання бюджету на рік включає поквартальну (помісячну) конкретизацію показників. За відсутності річного бюджету керівники підприємств можуть відмовитися від планування майбутніх операцій. Складання річного бюджету припускає, що будуть плануватися майбутні операції, враховуючи можливі зміни умов діяльності підприємства в наступному році та заходи по нейтралізації майбутніх негативних явищ.

Процес бюджетування змушує керівників передбачати проблеми до того, як вони виникнуть, і гарантує від непродуманих поспішних рішень, що представляють небезпеку для підприємства. За допомогою бюджетів дії різних підрозділів погоджуються і зводяться в єдині. При відсутності загального управління кожен менеджер може приймати своє рішення, що протирічать інтересам суб’єкта. В окремих випадках інтереси одного керівника можуть суперечити інтересам інших провідних спеціалістів відділів і служб.

Бюджет являє собою корисний інструмент інформування керівників про те, наскільки ефективно вони виконують свої обов’язки по реалізації задач, передбачених у плані. Підприємство буде функціонувати ефективно тільки при наявності повної і достовірної інформації. Це необхідно для того, щоб підрозділи підприємства мали реальне представлення про його плани й економічну політику.

Кожен працівник повинен чітко розуміти свою роль у виконанні бюджету, що забезпечує його особисту відповідальність за виконання планових показників. За допомогою бюджету вище керівництво інформує про свої наміри керівників більш низьких рівнів таким чином, щоб усі працівники чітко представляли ці наміри і координували свої дії. İнформація передається не тільки через бюджет, багато життєво важливих зведень надходить у процесі його підготовки.

Процедури формування та виконання бюджету направлені на досягнення декількох цілей, і окремі з останніх можуть суперечити одна іншій. Наприклад, можуть вступати в протиріччя функції планування і стимулювання (мотивації). Так, розроблені бюджети, що неможливо виконати, можуть максимально відповідати цілям стимулювання і не відповідати цілям планування. Для планування при розробці бюджету доцільно переслідувати досягнення реальних цілей. Можливі також протиріччя між функціями планування й оцінкою ефективності. З метою планування бюджет складають до початку планового періоду, виходячи з очікуваних умов господарювання. Оцінка ефективності базується на порівнянні фактичних результатів з показниками скорегованого бюджету. На практиці частіше порівнюють фактичні показники з параметрами первісного бюджету. Однак, якщо враховані при складанні бюджету умови змінилися, то виникає протиріччя між плануванням і оцінкою ефективності.

3. МЕТОДИЧНİ ОСНОВИ БЮДЖЕТУВАННЯ НА ПİДПРИЄМСТВİ

Складові бюджетування

Основу методичних підходів в постановці системи бюджетування на підприємстві становить розробка таких складових:

1. фінансової структури підприємства;

2. формування бюджетів підприємства;

3. управлінської облікової політики підприємства;

4. регламенту планування;

5. регламенту бюджетування для кожного центру фінансової відповідаль-ності.

1. Розробка фінансової структури підприємства включає:

· аналіз організаційної структури підприємства;

· розробку удосконаленої організаційної структури;

· вибір типів центрів фінансової відповідальності (ЦФВ);

· розподіл організаційних ланок за ЦФВ;

· визначення відповідальних працівників за ЦФВ.

Така фінансова структура нормативно закріпляється у внутрішньому регламенті підприємства у таких розроблених положеннях – ”Положенні про фінансову структуру підприємства” (Додаток 3) на основі ”Положення про виробничу структуру” (Додаток 1) та ”Положення про організаційну структуру” (Додаток 2).

2. Розробка бюджетів підприємства (структури, форматів, бюджетів та взаємозв’язків між ними) включає:

· визначення структури статей бюджетів;

· встановлення складу операційних бюджетів для розробки, враховуючи специфіку діяльності підприємства;

· розподіл статей по бюджетах;

· розробка функціональної схеми бюджетів підприємства;

· призначення відповідальних осіб за планування та виконання бюджетів.

Перелік бюджетів, їх структура, порядок формування, віднесення до центрів фінансової відповідальності, консолідації закріплено в Положенні про бюджетування підприємства (Додаток 4).

3. Розробка управлінської облікової політики (визначення розбіжностей між управлінською та бухгалтерською обліковою політикою, лімітування, принципи розподілу накладних витрат) включає:

· формування основних принципів управлінської облікової політики;

· розробка принципів обліку та реалізації готової продукції;

· розробка принципів формування собівартості продукції;

· розробка принципів обліку майна;

· розробка принципів обліку дебіторської / кредиторської заборгованості;

· визначення принципів лімітування та нормування.

Управлінська облікова політика нормативно закріплена в Положенні про управлінську облікову політику підприємства. (Додаток...)

4. Розробка регламенту планування (Хто? Коли? Що? В якому вигляді? Кому? На підставі якої інформації? Хто повинен надати інформацію? Що потрібно зробити з отриманою інформацією?) включає розробку:

· горизонту / кроку планування;

· процесу планування;

· формату планування;

· регламенту поточного корегування планів.

5. Розробка регламенту бюджетування для кожного Центру Фінансової відповідальності (ЦФВ), що включає:

· визначення структури ЦФВ;

· формування бюджетів та встановлення відповідальності за статтями в ЦФВ;

· формування регламентів планування ЦФВ.

Регламенти планування та бюджетування закріплені в Положенні про бюджетування підприємства (Додаток 4).

Вказані вище Положення мають статус внутрішньофірмових нормативних документів – стандартів підприємства, які входять до системи менеджменту та управління якістю.