ФОРМЫ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЙ

В каком виде бизнес-технология представляется в организацию? Все на­звать не смогу, но вот наиболее употребимые:

- ГРАФИК: календарный план, расписание действий с указанием сроков и
ответственных;

- МАТРИЦА, ТАБЛИЦА: прямоугольный чертеж с обозначениями по го­
ризонтали и вертикали по периметру слева и сверху. В клетках их пересе­
чения указываются действия, продукты, исполнители и иная ценная ин­
формация в необходимой последовательности;

- ПРОГРАММА: система мероприятий, последовательно приближающих
к достижению поставленной цели (по принципу: "Что нужно для...?");

- ПРОЕКТ: максимально точное описание желаемого состояния какого-либо
объекта;

- СЦЕНАРИЙ: сеть вариантов возможных действий из исходного состоя­
ния с последующими уточнениями на 3-4 шага с целью поиска пути к наи­
более желаемому и наиболее доступному состоянию (последнее и выби­
рается как цель, по принципу: "Что будет, если...?");

- СХЕМА: графическое изображение связи каких-либо факторов, действий
в динамике;

- МОДЕЛЬ: более или менее точно представленный образ какого-либо про­
цесса, построенного на определенной концепции;

- РЕГЛАМЕНТ: ограничения, вводимые в какую-либо деятельность;

- ТЕКСТ: словесное описание порядка действий в каком-либо бизнес-процессе.

В работе по технологизации очень важна визуализация - наглядное изоб­ражение на листе того, что описывалось перед тем иными средствами. Визуа­лизация усиливает технологичность и восприимчивость к ней.

МАРКЕТИНГ БИЗНЕС-ТЕХНОЛОГИЙ

Теперь о том, как представлять технологические продукты на рынке, как убеждать руководителей организаций в их ценности.

Выделим еще одно необходимое качество бизнес-технологий: их клиент-ность. Под клиентностью я понимаю соответствие продукта нуждам потреби­теля. Не просто спросу (который может быть еще и невосприимчив к чему-то новому), но именно реальным нуждам, потребностям организаций. Эти потреб­ности нам надо уметь раскрыть руководителям, якобы знающим о своих орга­низациях все.

Что ж, скоро появится, наверное, технология продажи технологий. Хоро­шо. Пока могу предложить свои - методы, процедуры или еще только при­емы? Судите сами.

Неплохо работает "незнакомое через знакомое". В обращении к руководи­телю звучит это примерно так: "Вы, конечно, знаете и цените технологии у себя на производстве, в отчетности, в информационных потоках и т. д. Они ведь необходимы, не так ли? Так вот, мы тоже предлагаем не менее эффективные технологии, но только в управлении структурой и людьми".

Другой вариант: "Вам, конечно, приходится много работать над стратеги­ей фирмы, над мотивацией и иными решениями. Используя наши методы, вы будете это делать быстрее и лучше. Сэкономите время, нервы, подучите под­чиненных".

Еще примеры других клиентов: "Смотрите - такая же компания. Сколько сил они тратили на отработку горизонтальных связей между подразделения­ми! Мы предложили им свои технологии - они вздохнули наконец. Но ведь такие технологии есть и для многих других задач руководства. Как вы оцени­ваете работников? Вот позвоните на такую-то фирму, там это делают по на­шим методам совсем иначе и куда эффективнее".

Очень убедительна демонстрация эффективности прямо на глазах потен­циального клиента. Делается это по-разному. Веду я, скажем, разговор с руко­водителем, а мой коллега в приемной пока быстро обрабатывает подшивку приказов за последние месяцы и приносит нам таблицу с группировкой реше­ний по определенной методике. Хозяин кабинета взглянет и задумается...

Или так: "Давайте посмотрим любое положение о подразделении, должност-i ную инструкцию... А вот как выглядит подобное положение о функциях отдела, сделанное нами в другой организации по специальной методике. Посмотрите, какая разница". Излагаем суть подхода (об этом - в специальном разделе).

Некоторые консультанты дают будущим клиентам сильные авансы: "Такая-то управленческая технология действительно дорогая, но окупаемость ее - 400%". А иногда указывают на размер ожидаемой прибыли и даже гонорар свой при­вязывают к проценту от нее. Наверное, это оправдано, если речь идет о не­дооцененных активах или маркетинговых технологиях. Но вряд ли такая увязка возможна для дженералиста.

Консультант вправе воспользоваться уважением к технологиям и для за­щиты правил, процедур групповой работы. Ее участники, особенно начальни­ки, иной раз своенравно ломают коллективный процесс, пристают со своими советами и даже требованиями. И тогда консультант солидно реагирует: "Пой­мите, это технология. Она даст свои результаты, если ее соблюдать".

ПРЕДЕЛЫ ТЕХНОЛОГИЗАЦИИ

Современные руководители очень любят жаловаться на отсутствие или слабость технологий. То ли в силу технического склада ума большинства из них, то ли по соблазнам, которыми их смущают консультанты, то ли просто -нечем крыть. Наверное, успехи информационных технологий сбивают с тол­ку, хочется так же технологизировать, жестко и строго выстраивать отноше­ния, полномочия, ответственность. Но не все технологизируемо, господа!

На те же технологии они надеются, не умея замещать управленческие фун­кции собственников исполнительными директорами. Дескать, уставшие или занятые другим владельцы бизнесов хотят, но не знают, как возложить рутин­ную часть своих полномочий на наемников-профессионалов. Я знаю, о чем го­ворю, и потому утверждаю, что дело тут не в технологиях.

Мне неоднократно приходилось помогать руководителям решать подоб­ные проблемы. И в каждом случае я убеждался, что задача эта и ставится, и решается всегда уникально по конкретной ситуации и в полном соответствии с личными особенностями руководителя, спецификой организации, ее бизне­са, стадии развития, конкурентной позиции и так много еще чего, что дальше типизировать уже бессмысленно.

Когда, действительно, возникает потребность в исполнительном директо­ре? Чаще всего, по моей практике, это случалось из-за очень распространенно­го порока управления - несовместимости личности с функцией. Взлетел ког­да-то предприниматель на какой-то бизнес-идее, достигла фирма стабилиза­ции, надо ставить регулярный менеджмент, а заниматься им нет ни сил, ни способностей. Большинство наших предпринимателей первой волны - пре­красные стратеги, но не любят и не умеют налаживать оперативное управле­ние. И тогда исполнительный директор с подходящими склонностями сильно выручает.

Он же необходим и в другом случае: когда предприниматель затевает дру­гой бизнес, хочет уйти в политику или просто отойти от дел. Иногда это необхо­димо и при сильном разрастании предприятия для сохранения управляемости.

ПОЧЕМУ НЕ ПОЛУЧАЕТСЯ? Такая комбинация владельца и наемни­ка часто бывает провальной. Причина первая - самоцентризм большинства руководителей: фирма пребывала еще в младенчестве, когда у руководителя сформировались убеждения и стиль, по которым он все и везде должен решать сам; максимальное количество связей, решений, информационных потоков стягивать на себя. Сама компания выстраивается под его индивидуальные осо­бенности, отражая в своей структуре, культуре и поведении личность владель­ца. Представьте: как и куда тут вводить исполнительного директора? Прихо­дится тщательно, долго и деликатно освобождать для него место, то и дело сгла­живая особо выпирающие углы как со стороны главы компании, так и — что

бывает еще труднее - со стороны персонала. Последний все время пытается выходить на отца бизнеса, минуя приемыша. А "самому" тоже нелегко расста­ваться со своим абсолютным влиянием, и новичок немало настрадается, пока отстоит и построит свой статус.

Вторая трудность - почти никто из руководителей у нас не может грамот­но определять служебные функции. Основатели бизнеса действительно счи­тают, что наемный менеджер продает им свои навыки и знания. А требовать от него нужно определенного продукта труда, достижения конкретных целей, а их надо уметь определять. Вот для решения этой задачи и существуют специ­альные методы, еще слабо освоенные нашим менеджментом, но и здесь бывает трудно определить те реперные точки, по которым любой глава компании дол­жен контролировать свой бизнес.

В числе трудностей нельзя не назвать и острый дефицит профессиональ­ных менеджеров, многие лидеры бизнеса, потеряв надежду на кадровые агент­ства, умоляют родных, друзей, консультантов найти толкового и порядочного заместителя; не скупятся на оклады, но их на самом деле позорно мало.

И" тут не могу обойти еще одну проблему: самоцентристы невольно заго­няют своих подчиненных в принудительное управленческое детство, оставляя на их долю только послушание, дисциплинированное исполнительство. Мно­гие из них потенциально отличные лидеры, но не смогли проявиться под авто­ритарным прессом.

ШАНСЫ ЕСТЬ. Правда, эта же задача может отчасти решаться другими путями: перегрузка оперативным управлением часто возникает из-за неуме­ния руководителей фирм строить эффективные управленческие команды. Многие даже термин "команда" понимают буквально, по-военному, как груп­пу исполнителей, штабных или линейных. Между тем грамотно поставленное командообразование может принять на себя с плеч единоначальника его тяже­лый груз.

Самое же главное состоит в том, что передача власти от владельца профес­сиональным менеджерам требует глубоких изменений в недрах корпоратив­ной культуры. Для большинства наших руководителей эта территория не толь­ко не познана, но и густо заросла всяким вздором типа совместных выездов на природу, общих праздников и всяких ритуалов. По большому счету измене­ние корпоративной культуры в нужном направлении содержит мощнейший управленческий ресурс. Хотя и тут добавлю - уметь надо!

Каков же общий вывод? Передача управленческих функций от учредите­ля фирмы к наемному директору - работа штучная, связанная с изменением личности организации, каждый раз решаемая по-своему. Так что давайте рас­ставаться с иллюзиями технологизации там, где она невозможна. ¹ Пусть технологии знают свое место.

Советы консультанту

Технологии всегда в цене. Удивительно, что подчас даже простенькие схем­ки, матрицы завораживают клиентов своей способностью вносить определен­ность, наглядность в потоки информации и мыслей. Многие консультанты так набили руку на технологизации всего и вся, что уверенно чувствуют себя у

клиентов, не имея за душой ничего, кроме предложений типа: "Заполните эту схему...", "А теперь распределите ваши оценки в этой таблице...", "А здесь рас­ставьте баллы" и потом приглашают клиентов к ликованию: "Видите, что по­лучилось!?" И клиент действительно видит.

Я тоже такой консультант. Некоторые из моих технологических нарабо­ток рассыпаны по этой книге вдоль и поперек.

Есть российские и западные консультанты, которые к подобным методам относятся иронично, даже надменно. И в самом деле, все это напоминает ре­месленничество. А что плохого? Ремесло - это ведь, знаете, всегда хлеб. Вели­чайшие живописцы и актеры находили в нем стартовую опору для художе­ственного взлета. Примите же мой совет: изобретайте технологии, заимствуй­те, покупайте их - они сильно выручают тогда, когда нам больше нечего ска­зать клиенту.

И помните про их границы.

Советы руководителю

Вы недовольны мыслями, идеями Ваших консультантов? Перенимайте их технологии - большинство из них вполне годятся для практических директо­ров, начальников, заведующих. Уже этого одного минимального обстоятель­ства достаточно для того, чтобы Вам время от времени заглядывать в мир кон­салтинга.

ЖИВАЯ МЕТОДОЛОГИЯ

Технологические методы есть эмпирическое воплощение системного под­хода, с его ставкой на единство целого, планомерность, определенность. Одна­ко в организации, как и в человеческой общности, весьма развиты спонтанные процессы внесистемного и контрсистемного порядков, поэтому профессиональ­ный аппарат консультанта по управлению несводим к одной лишь техноло­гии. В нем есть ряд принципиально нетехнологизируемых методов, рассчитан­ных на непредсказуемый результат и высокую неопределенность. Централь­ным понятием для обобщения этой неопределенности является процессное консультирование (см. главу "Типология консультационной деятельности").

Трудности (но и привлекательность!) работы консультанта-дженералис-та во многом связаны с необходимостью постоянно работать в процессе, т. е. длительном, непрерывном взаимодействии с группой, со средой. Этот процесс несистемен, неформализуем и нестрог. Он постоянно производит некоторые феномены, которые консультант должен направлять и перерабатывать на пользу организации со значительной степенью импровизации со стороны всех его участников.

Тут нам следует осмыслить саму возможность работы вне рамок систем­ной методологии. Остановимся на этом подробнее.

ГРАНИЦЫ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА

Организация - это не только система. Нет никакой возможности предста­вить ее как единое целое, включающее в себя все проявления людей на работе, их мысли, эмоции, действия, отношения.

Любая теоретико-методологическая конструкция имеет свои преимуще­ства и ограничения. Между тем вокруг системного подхода сформировался своего рода культ, создавший иллюзию его тотальности и беспредельности. "Все системно или должно быть системным" - так можно в упрощенном виде сфор­мулировать это увлечение всех профессий начиная примерно с 60-х гг. По край­ней мере, в СССР научная общественность стала осваивать такой подход с рас­пространения в 60-х - 70-х гг. идей Л. фон Берталанфи и А. Рапопорта. С тех пор клятвы в преданности ему стали почти необходимостью.

Давайте наконец признаемся себе и друг другу, что мир не так системен. Какой народ на Земле может утверждать, что язык есть только система? Есть

ли правила ударения в русском языке? Сплошь - исключения. А какой чело­век рискнет сказать о себе: "Я - система"? Его что, не разрывают противоречи­вые ценности и он не поражается непоследовательности, хаотичности своих желаний и поступков?

Системный подход и в самом деле сделал очень много и едва ли не повсе­местно. Если предельно обобщить - он существенно дисциплинировал мыш­ление, что плодотворно сказалось на деятельности людей, проложил множе­ство общенаучных связей и т. д.

Однако применение системного подхода на практике выявило и ограни­ченность его по крайней мере по трем параметрам системности.

1. Системность означает определенность. Но мир неопределенен. Неопре­
деленность сущностно присутствует в реальности человеческих отношений,
целей, информации, в ситуациях. Она не может быть преодолена до конца, а
иногда принципиально доминирует над определенностью. Рыночная среда
очень подвижна, неустойчива и лишь в какой-то мере моделируема, познавае­
ма и поддается контролю. То же характерно и для поведения организаций, ра­
ботников.

2. Системность означает непротиворечивость, но, скажем, ценностные ори­
ентации в организации и даже у одного ее участника иногда противоречивы до
несовместимости и никакой системы не образуют. Конечно, различные моти­
вации вносят некоторую системность в служебное поведение, но всегда только
отчасти. Подобное мы нередко обнаруживаем и в совокупности управленчес­
ких решений, и даже в управленческих группах, командах.

3. Системность означает целостность, но, скажем, клиентская база оптовых,
розничных фирм, банков и т. п. никакой целостности не образует, поскольку она
не всегда может быть интегрирована и каждый клиент имеет несколько постав­
щиков и может бесконечно их менять. Нет целостности и у информационных
потоков в организации. А не так ли обстоит дело и с ресурсами организации?

Разумеется, та или иная мера систематизации вводится в мир организа­ций управлением или же складывается спонтанно. Речь о другом: за граница­ми системности в организациях оказывается иная реальность, с которой ис­следователям и консультантам приходится иметь дело.

Любая система взаимодействует с внесистемными факторами, которые разрушают, преобразуют ее, формируют непредвиденные процессы в той же среде.

Откуда возникают они в организации? Из внешней окружающей среды, из многообразия участвующих в ней индивидуальностей, из противоречивого сочетания разных подсистем в организации. Ведь то, что вполне системно по одному основанию, может быть внесистемно по отношению к другому, по­строенному на ином основании. Так бывает, когда управляющие и управляе­мые действуют по разным ориентирам. Так, и налоговая система, и тактика организаций в отношении ее никак не составляют две подсистемы некоторой более общей макроэкономической, поскольку взаимодействуют совершенно дисфункционально для нее - средства для бюджета хронически недобирают. Конечно, для хорошо устоявшегося бизнеса абсолютно внесистемно внезап­ное изменение тарифов, санкций, ограничений, которые для региональной вла­сти или государства необходимы.

Отсюда важный вывод: исследователю, консультанту, руководителю орга­низации надо иметь дело со всей реальностью. И напротив - приверженность только одному подходу ограничивает возможности не только познания, но и управления, развития. Это значит, что в диагностике организации, выработке решений, в подготовке и осуществлении нововведений следует выделять вне­системные процессы, явления не как "шумы" и помехи, а как неотъемлемую часть организационной жизни.

Если нам нужна не вера, а правда, то договоримся вместо "организацион­ная система" говорить "организационная среда". Она включает в себя систе­мы: формальную структуру, социотехническую, технологическую и много дру­гих, причем их можно выделять по самым разным основаниям. А вот уже "политическая система" есть больше образ, фигура речи, просто так сегодня лучше слышится. Хотя все знают, что борьба групповых интересов никакой системы образовать не может. Другой вопрос: в каком смысле управленческая команда есть система? В самом минимальном.

Если мы признаем эту правду, то согласимся и с тем, что работа с организа­цией, управление ею, консультирование ее развития не могут быть полностью технологизированы. Есть ряд методов, которые весьма ограниченно формали­зуемы, должны быть слабо структурированы, и именно такие признаки делают эти методы особо ценными, соответствующими слабосистемной природе орга­низации. Понятие "живая методология" объединяет все подобные методы, те из них, которые применяются в моей практике, я опишу ниже (рис. 17).

2. ПРОЦЕСС ПОКАЖЕТ

Слегка преувеличивая, можно сказать, что в управленческом консульти­ровании есть своего рода культ процесса. Организовать процесс, отслеживать и регулировать то, что происходит, и в зависимости именно от происходящего, от той или иной ситуации, складывающейся в процессе, вводить в нее тот или иной прием, метод - вот основная идея процессного консультирования. Кон­сультанты не могут при этом знать результат процесса конкретно, как это зна­ет, например, проектировщик, юрист или врач. Тут продается сам процесс.

Профессиональная вовлеченность такого консультанта в подобный про­цесс происходит на уровне его личности, напрягает его внутренний мир до пе­регрева. Спокойствие, отстраненность - заведомо проигрышны в данной об­ласти. Здесь есть феномен личного успеха у публики, пусть малочисленной. Умение вызвать доверие, быстро реагировать на состояние группы, чувство­вать ее - дается не каждому...

Такой процесс слабо структуризован и очень вариабелен. Все в нем на­строено по принципу "здесь и теперь". Методы, процедуры, приемы что-то вызывают к жизни, но и сами появляются и меняются в зависимости от проис­ходящего.

Живая методология примерно таким же образом вовлекает и участников группы, клиентуру. Высокая степень взаимного раскрытия, эмоциональный подъем, чувствительная реакция на методику и поступки ведущего группу ак­тивизируют мышление, взаимообмен, личностно сближают людей.

ли правила ударения в русском языке? Сплошь - исключения. А какой чело­век рискнет сказать о себе: "Я - система"? Его что, не разрывают противоречи­вые ценности и он не поражается непоследовательности, хаотичности своих желаний и поступков?

Системный подход и в самом деле сделал очень много и едва ли не повсе­местно. Если предельно обобщить - он существенно дисциплинировал мыш­ление, что плодотворно сказалось на деятельности людей, проложил множе­ство общенаучных связей и т. д.

Однако применение системного подхода на практике выявило и ограни­ченность его по крайней мере по трем параметрам системности.

1. Системность означает определенность. Но мир неопределенен. Неопре­
деленность сущностно присутствует в реальности человеческих отношений,
целей, информации, в ситуациях. Она не может быть преодолена до конца, а
иногда принципиально доминирует над определенностью. Рыночная среда
очень подвижна, неустойчива и лишь в какой-то мере моделируема, познавае­
ма и поддается контролю. То же характерно и для поведения организаций, ра­
ботников.

2. Системность означает непротиворечивость, но, скажем, ценностные ори­
ентации в организации и даже у одного ее участника иногда противоречивы до
несовместимости и никакой системы не образуют. Конечно, различные моти­
вации вносят некоторую системность в служебное поведение, но всегда только
отчасти. Подобное мы нередко обнаруживаем и в совокупности управленчес­
ких решений, и даже в управленческих группах, командах.

3. Системность означает целостность, но, скажем, клиентская база оптовых,
розничных фирм, банков и т п. никакой целостности не образует, поскольку она
не всегда может быть интегрирована и каждый клиент имеет несколько постав­
щиков и может бесконечно их менять. Нет целостности и у информационных
потоков в организации. А не так ли обстоит дело и с ресурсами организации?

Разумеется, та или иная мера систематизации вводится в мир организа­ций управлением или же складывается спонтанно. Речь о другом: за граница­ми системности в организациях оказывается иная реальность, с которой ис­следователям и консультантам приходится иметь дело.

Любая система взаимодействует с внесистемными факторами, которые разрушают, преобразуют ее, формируют непредвиденные процессы в той же среде.

Откуда возникают они в организации? Из внешней окружающей среды, из многообразия участвующих в ней индивидуальностей, из противоречивого сочетания разных подсистем в организации. Ведь то, что вполне системно по одному основанию, может быть внесистемно по отношению к другому, по­строенному на ином основании. Так бывает, когда управляющие и управляе­мые действуют по разным ориентирам. Так, и налоговая система, и тактика организаций в отношении ее никак не составляют две подсистемы некоторой более общей макроэкономической, поскольку взаимодействуют совершенно дисфункционально для нее - средства для бюджета хронически недобирают. Конечно, для хорошо устоявшегося бизнеса абсолютно внесистемно внезап­ное изменение тарифов, санкций, ограничений, которые для региональной вла­сти или государства необходимы.

Отсюда важный вывод: исследователю, консультанту, руководителю орга­низации надо иметь дело со всей реальностью. И напротив - приверженность только одному подходу ограничивает возможности не только познания, но и управления, развития. Это значит, что в диагностике организации, выработке решений, в подготовке и осуществлении нововведений следует выделять вне­системные процессы, явления не как "шумы" и помехи, а как неотъемлемую часть организационной жизни.

Если нам нужна не вера, а правда, то договоримся вместо "организацион­ная система" говорить "организационная среда". Она включает в себя систе­мы: формальную структуру, социотехническую, технологическую и много дру­гих, причем их можно выделять по самым разным основаниям. А вот уже "политическая система" есть больше образ, фигура речи, просто так сегодня лучше слышится. Хотя все знают, что борьба групповых интересов никакой системы образовать не может. Другой вопрос: в каком смысле управленческая команда есть система? В самом минимальном.

Если мы признаем эту правду, то согласимся и с тем, что работа с организа­цией, управление ею, консультирование ее развития не могут быть полностью технологизированы. Есть ряд методов, которые весьма ограниченно формали­зуемы, должны быть слабо структурированы, и именно такие признаки делают эти методы особо ценными, соответствующими слабосистемной природе орга­низации. Понятие "живая методология" объединяет все подобные методы, те из них, которые применяются в моей практике, я опишу ниже (рис. 17).

ПРОЦЕСС ПОКАЖЕТ

Слегка преувеличивая, можно сказать, что в управленческом консульти­ровании есть своего рода культ процесса. Организовать процесс, отслеживать и регулировать то, что происходит, и в зависимости именно от происходящего, от той или иной ситуации, складывающейся в процессе, вводить в нее тот или иной прием, метод - вот основная идея процессного консультирования. Кон­сультанты не могут при этом знать результат процесса конкретно, как это зна­ет, например, проектировщик, юрист или врач. Тут продается сам процесс.

Профессиональная вовлеченность такого консультанта в подобный про­цесс происходит на уровне его личности, напрягает его внутренний мир до пе­регрева. Спокойствие, отстраненность - заведомо проигрышны в данной об­ласти. Здесь есть феномен личного успеха у публики, пусть малочисленной. Умение вызвать доверие, быстро реагировать на состояние группы, чувство­вать ее - дается не каждому...

Такой процесс слабо структуризован и очень вариабелен. Все в нем на­строено по принципу "здесь и теперь". Методы, процедуры, приемы что-то вызывают к жизни, но и сами появляются и меняются в зависимости от проис­ходящего.

Живая методология примерно таким же образом вовлекает и участников группы, клиентуру. Высокая степень взаимного раскрытия, эмоциональный подъем, чувствительная реакция на методику и поступки ведущего группу ак­тивизируют мышление, взаимообмен, личностно сближают людей.

Рис. 17. Сопоставление живой и инструктивной методологии

Конечно, все эти личностные проявления отнюдь не равномерны в силу того уже, что участники процесса индивидуальны, особенны каждый по-свое­му. Поэтому в группе в единицу времени может состояться большое разнооб­разие индивидуальных ситуаций и событий, что входит в процесс одновремен­но, но не всегда гармонично.

Словом, живая методология - это взаимное порождение процесса и ме­тода в сотрудничестве консультанта и клиентной организации. Процесс "за­прашивает" тот или иной ход и поступок консультанта, иногда чистую импро­визацию, сиюминутное сочинение нового приема или необычное преломле­ние уже известного.

И все же структура процесса задается. Есть вполне отработанные методы, пригодные именно для старта (процедуры знакомства участников, определе­ния общих и личных целей и т. д.). Есть своя стадийность движения группы. В запасе консультанта должны быть и заготовки на апатию, негативное лидер­ство, содержательные трудности и т. п. Так что живая методология весьма ре­активна и переменчива, но никак не беспозвоночна.

Опытные консультанты говорят начинающим: доверяйте процессу! Он обязательно создаст некоторые феномены (события, состояния, отношения), которые послужат вам шансами для производства выводов, значимых для ва­ших клиентов. Если вы соберете людей в интересном для них сочетании, они непременно начнут самосовершающийся процесс,и вам необходимо будет его регулировать только методическими включениями, дабы за определенное время (оно всегда ограничено) он привел к некоторым продуктам и результа­там. Ибо за них консультант ответствен перед клиентом.

Что же входит в сферу живой методологии, какие методы?

3. МЕТОД ЦЕННОГО ПОНЯТИЯ¹

Слова, помещенные в определенный контекст, работают сами по себе. Вы этого не замечали? Понаблюдайте за клиентом, в общении с которым Вы "ро­няете" непривычное, но значимое для него слово или выражение. По напряже­нию внимания, по встречным вопросам Вы иногда замечаете, что задели его "управленческую душу". Но если Вы раз за разом обнаруживаете подобный эффект, когда-то Вы подходите к тому, чтобы такие случайности систематизи­ровать, обработать и использовать уже в виде метода, т. е. целенаправленно и надежно, получая нужные изменения в мышлении, поведении руководителя или же просто подкрепляя контакт с ним.

Вы возразите: "Ну нельзя же каждую мелочь превращать в метод!" Я отве­чу: "Почему нет? Если это работает, то действительно не стоит упускать воз­можности дополнить свой методический багаж (он же - арсенал, запас, набор...) еще одним методом, если он заслуживает такого названия".

Использование метода "ценного понятия "означает предложение ру­ководителям некоторого нового для них термина, содержание которого не только оказывается жизненно важным для них, но и показывает им новые возможности, не оцененные покаресурсы.Термин этот может быть выражен одним словом или словосочетанием, но он должен "работать", воз­действовать на сознание руководителя развивающим образом. К ценным понятиям я отношу такие понятия, как "управленческая прибыль", "управ­ляемость", "кризис", "организационная культура", "управление по слабым сигналам", "организационная патология" и др. В данном случае ценным по­нятием могут служить "цели организации" с разделением их по уровням: телеономический, целенаправленный, целеустремленный; по типам: цели-за­дания, цели-ориентации, цели системы и т. д., включая то, что было изложе­но и здесь, чуть выше.

¹ Ценное понятие должно проблематизировать руководителя. Это значит -вызвать у него интерес, озадачить, показать нечто в непривычном для него смысле - иногда в тревожном, иногда в многообещающем, привлекательном. Желательно, чтобы ценное понятие озадачивало уже самим своим звучанием, неожиданным сочетанием слов или применением далеких от бизнеса терми-

¹ На одной из конференций Ассоциации консультантов по управлению и организационному раз­витию (АКУОР) И.Г. Альтшулср предложил термин "выгодное понятие". Я трансформировал его, как мне кажется, в более точное и емкое — "ценное понятие".

нов к практике руководителя. Из перечисленных выше примеров последние два больше других соответствуют этому критерию. Наши клиенты живо реа­гируют: "Как это - управлять по слабым сигналам? Прямо как в электротех­нике?" Или: "А что, у организаций тоже бывают патологии, как в медицине?"

Есть и такие привычные для руководителей термины, как "цель", "управ­ляемость", за которыми в их профессиональном сознании обычно тянется шлейф беспокоящей их неопределенности, трудностей и неудач. И уже только поэтому они готовы выслушать консультанта. А дальше все зависит от того, что именно консультант сумеет сказать.

Иногда же ценное понятие вводится в завершение какого-то рабочего бло­ка, когда разобранные с клиентом ситуации, проблемы консультант предлага­ет обозначить некоторым термином, и этот термин потом запускается в управ­ленческий оборот персоналом клиентной организации. Например, примени­тельно к целям консультант может подвести итог следующим образом: "То, что мы с вами сейчас разрабатывали, есть проактивное управление, которое выводит нас на высший - целеустремленный - уровень целеполагания, когда мы не столько догоняем спрос, сколько формируем его". И потом услышит, как на совещании кто-то из местных управленцев скажет: "У этого варианта не хватает проактивности". И остальные с пониманием закивают.

Ценные понятия иногда бывают и сугубо ситуативными, порожденными только в данной организации ее специфической ситуацией. Как-то я проводил в Подмосковье деловую игру с одним крупным научно-производственным ком­плексом. Участники игры несколько раз ссылались на неудавшийся проект в их барнаульском филиале. И когда что-то напоминало или повторяло совер­шенную там ошибку, кто-нибудь восклицал: "Опять Барнаул!" (прошу проще­ния у самых обидчивых жителей этого города). Таким образом определялся некий типичный и еще не изжитый просчет в их работе. Тут мы имеем дело с элементом конкретной организационной культуры.

С ценных понятий иногда стоит начинать консультационную работу в орга­низации. При первых переговорах с возможным клиентом я даже представля­юсь как специалист по болезням организаций, оргпатологий. И, встретив ин­терес собеседника, предлагаю специально собрать управленцев для моего рас­сказа о типах подобных патологий и опыте их "лечения". А участники могут прикинуть для себя - какой из этих типов заметен у них.

На стадии первых контактов неплохо работают многие ценные понятия, а уж "цели организации" - прежде всего. Ибо тревога по этому поводу где-то глубоко скребет души руководителей (не знаю: в их под- или предсознании). Интерес руководителей к работе над целями организаций растет, и все чаще консультанты по управлению получают прямые заказы на разработку страте­гических целей.

Так примерно обстоит дело с консультированием по внешним целям. Те­перь о внутренних целях организаций. Поскольку разделение их очень услов­но, в действительности мы продолжаем речь о том же: как помочь руководите­лям понимать и формулировать цели организаций.

И мы, конечно, продолжим, только хотелось бы тут дать реплику в адрес того поверья в нашем консультационном сообществе, согласно которому "с клиентом надо говорить на его языке". Иначе говоря, новые понятия, тем бо-

лее - теория, совершенно неуместны в работе с практиками управления. Да­вайте согласимся на том, что руководителю должно быть важно и понятно то, что мы ему предлагаем. Именно в таком порядке: если важно, то и понятно. Чаще всего руководитель захочет вникнуть в теорию, если ему видны ее прак­тические последствия. Впрочем, каждый работает на том языке, которым вла­деет... Метод ценного понятия предназначен для тех консультантов, кто скло­нен вести клиента, а не следовать за ним, развивать его, задавая более высокий уровень мышления.

ИССЛЕДОВАНИЕ ДЕЙСТВИЕМ

Как-то на одной международной конференции консультантов я заранее зая­вил доклад о кросс-культурных различиях между консультантами по организаци­онному развитию из разных стран. Но, прибыв на эту конференцию, я обнару­жил, что мой доклад - всего один из 4, заявленных примерно на одну и туже тему. Нужно было найти свое лицо.

Накануне организаторы объявили, что местный клуб предпринимателей при­глашает участников конференции к себе для знакомства, дискуссии. И вот, когда настало время моего доклада, я предложил моей аудитории разбиться на группы по страновому признаку (американцы, западные европейцы и две российских группы). Каждой группе предстояло разработать ответ на вопрос: "Как мы пред­лагаем построить завтрашнюю встречу в клубе предпринимателей?".

Когда две иностранные и две российские группы вывесили рядом плакаты со своими предложениями, всем участникам стала очевидна большая разница в предпочтениях и ожиданиях, причем именно между нашими и "западными". Про­следив явные отличия, я обратился к своим слушателям с заключением: "Это и есть мой доклад. Теперь вы сами продемонстрировали отличия в деловой куль­туре между нами. Не "выше" - "ниже", а одна и другая. Нам никто ничего не дока­зывал, ничего не сообщал, не приводил никаких примеров, мы сами, действуя по своему пониманию, работая над программой одного и того же мероприятия, не­вольно продемонстрировали действительные различия".

Еще пример. Однажды мой коллега Г. Кунцман в начале рыночных реформ, работая с группой руководителей одного из предприятий, стремящихся к быст­рой приватизации, предложил им написать на доске слова, ассоциирующиеся у них с понятием "рынок". Они вывели ряд слов типа "самостоятельность", "сво­бодная цена", "доход", "конкуренция" и т. п. Список был исчерпан, и им был за­дан вопрос: чего тут не хватает? Потребовалось немало дебатов, чтобы спохва­титься: ведь тут нет "риска", "банкротства" и пр., и они пришли к выводу, сколь наивное у них понимание грядущих перемен, осознали необходимость учиться рыночной экономике.

Оба случая демонстрировали именно исследование действием. Доказа­тельность у обоих достаточная, хотя достигается не количественными, а ка­чественными методами. Но если первый пример был из числа сугубо иссле­довательских, то второй - скорее диагностический, ибо была выявлена ре­альная проблема: с такими представлениями идти в рынок опасно. И найде­но решение.

МЕТОД СОЦИОДРАМЫ

Социодрама есть вариант исследования действием. Это означает, что кон­сультант предлагает группе в конкретном взаимодействии попытаться решить какую-то конкретную проблему. Взаимодействие это происходит в лаборатор­ных условиях, а реальная проблема взята из их организационной жизни. Та­ким образом, исследуется действием какая-то реальная проблема. Участники социодрамы формируются на основе позиционного и профильного анализов. Группам предлагается вступить в прямое взаимодействие по какой-то конк­ретной проблеме. При этом сначала осуществляется идентификация групп, т. е. определяется, кто в эту группу входит, какие вообще группы по поводу данной проблемы возникают. Потом происходит взаиморефлексия групп, т. е. группы пытаются определить интересы друг друга и ту позицию, которую они займут в конкретном взаимодействии. Здесь уже слово "позиция" имеет под­линный смысл, в отличие от позиционности, поскольку она есть демонстра­тивное выражение интересов. Иначе говоря, возникает взаимная прорефлек-сия, т. е. в воображаемом будущем группы пытаются определить варианты по­ведения друг друга и собственного поведения.

Затем предлагается обмен образами друг друга, выявление несовпадений (а они всегда значительны!), причин их, корректировка взаимных представле­ний, выработка совместных действий.

Чем отличается психодрама от социодрамы? В первой - участники взаимо­действуют на сугубо личной, индивидуальной основе. И результаты относят толь­ко каждый к себе. Во второй - речь идет о социальных группах, категориях ра­ботников, т. е. возникает эффект представительства. Партнеры действуют с ог­лядкой не только на свою группу, участвующую в социодраме, но и на своих коллег в реальной организации. Здесь также вырабатывается решение вопроса о том, как следует поступать управлению, руководству данной организации в тех случаях, когда эти расхождения окажутся значимыми для организации в целом.

Получилось слишком кратко. Зато в конце главы Вы увидите применение этого метода в разделе "Полевые материалы".