Мотивация и стиль руководства

В корнях графов мы видим три проблемы, которые можно объединить под этим названием:

22 «Отношение к сотрудникам на фирме такое: "хочешь - работай, хочешь -уходи". Такое чувство, что фирма не дорожит кадрами, а удерживают их лишь высокие заработки».

11 "Авторитарность генерального директора иногда подавляет инициати­ву сотрудников".

31² "Пора совершенствовать мотивацию: заработная плата, достигнув не­которого уровня, перестает мотивировать на дополнительную актив­ность".

А "демотивирующий стиль руководства"4 раза отмечается среди управ­ленческих ошибок и 5 раз - уже как организационная патология. Это значит, что в отношениях руководства-подчинения указания работникам на их упущения явно преобладают над оценкой их достижений.

Анализ приказов по фирме со 2 августа 1999 г. по середину июня 2001 г. под­твердил эту неприятную особенность корпоративной культуры "XL": негативные и¹ позитивные воздействия в приказах соотносятся 6 к 1. При этом разнообразие на­казаний необычно велико: "предупредить" -13, "штраф" -40, "замечание" -2, "вы-

г

говор" - 3, "указать" - 1, "уволить" - 1. Штрафы - самый многочисленный вид сан­кций - вообще не предусмотрены трудовым законодательством, т. е. незаконны.

Как известно, поощрение за положительное эффективнее, чем наказание за отрицательное. Демотивированные работники обычно ориентируются на мини­мальное исполнение обязанностей и заданий, если они не прямо связаны с их личным заработком, и уклоняются от всяких забот за этим пределом. Организа­ция теряет энергетику, растет ее инерционность.

Для решения проблем мотивации и оценки персонала могут быть предложе­ны специальные технологии. Хорошим примером таковых может служить моти­вирующая оценка персонала(МОТ), гибко и точно ориентирующая работников на цели фирмы.

Анализ показывает, что фирма "XL" сейчас находится на новой стадии своего развития, требующей серьезного пересмотра прежних методов работы с персо­налом. Помимо мотивации это относится и к планированию карьеры перспектив­ных сотрудников (проблема № 27: "Перспективным сотрудникам трудно сделать карьеру на фирме. В будущем это может привести к их уходу").

Понятно, что в иерархической структуре чем выше, тем меньше руководя­щих постов. Именно для преодоления подобных ограничений используются раз­ные варианты внедолжностной карьеры,к чему и следует приступить.

Еще одна задача - развитие командности, корпоративного духа на фирме (проблемы № 5 "Конфликтность в коллективе вследствие конкуренции из-за кли­ентов", № 12 "На фирме нет слаженной управленческой команды, а отсюда и ошибки на рынке", № 34² "Ведущие сотрудники не участвуют в решениях о реор­ганизации, отчего страдают сами эти решения и много нервозности среди со­трудников", № 36 "Некоторые наши продавцы наработали свои интересные ме­тодики, но у нас нет практики взаимообогащения, что приводит к общей упущен­ной выгоде"). На фирме действительно нет полноценной управленческой коман­ды, хотя опыт огромного числа фирм показывает насущную необходимость в ней в условиях укрупнения бизнеса. Существуют специальные технологии коман-дообразования.

VI. ОСНОВНЫЕ УГРОЗЫ

Несмотря на нынешнее экономическое благополучие "XL", ему все больше угрожают две растущие опасности:

1. Усиление рисков от просчетов в действиях на рынке.Такие риски все­гда возрастают при больших объемах закупок и продаж, особенно же при круп­ных вложениях в производство. Обострение этих рисков возникает от несоответ­ствия прежних способов поведения на рынке этим объемам и неизбежному рос­ту конкуренции.

i 2. Снижение управляемостифирмы по нескольким важнейшим параметрам: - рассогласование целей на уровне подразделений и работников; ~ слабая мотивированность сотрудников по отношению ко всему, что прямо

не сводится к заработку;

~ низкая осуществляемость управленческих решений (сейчас она оценивает­ся руководителями подразделений на уровне 50-70% от всего объема ре­шений).

Иначе говоря, фирма "XL" сейчас подошла к рубежу, за которым рост без Развитиястановится деструктивным.