Сравните традиционную и новую концепции вовлечения персонала в процессе структурных изменений фирмы и определите их эффективность

Едва ли кто будет возражать против того, что при проведение организационных изменений необходимо обеспечить вовлечение работников в этот процесс. Общепринято считать, что чем больше вовлечено персонала, тем больше шанс на успех. Разделяя, в принципе, эту доминирующую точку зрения, хотелось бы выразить сомнение относительно её универсальности. Как нам представляется, в условиях дефицита времени и средств следует быть более прагматичными и селективными в решении вопроса о степени желательного вовлечения той или иной группы работников предприятия в процесс реструктурирования.

Рекомендуемый подход заключается в формировании списка, в который должны войти все ключевые работники различных уровней , все те, кто, по вашему мнению, должны составить костяк организации будущего. Одновременно, следует предпринять необходимые меры чтобы не оттолкнуть, а наоборот иметь возможность максимально использовать прошлый опыт и знание "временных попутчиков", лиц, которые покинут предприятие в течении относительно короткого промежутка времени в связи с уходом на пенсию или по сокращению штатов. Не вовлекая их непосредственно в работу по реструктурированию, может оказаться полезными использовать их в качестве "экспертов" по той или иной проблеме. Всем, кто не проявляет энтузиазма по поводу предстоящих изменений, тем не менее должно быть оставлено право на участие. Однако, по нашему мнению, не следует пытаться искусственно вовлекать кого-либо в работу по переустройству компании.

Такая "сегрегация" может вызвать у некоторых протест - в принципе справедливый, но хотелось бы, чтобы он был подкреплен программой эффективных, альтернативных действий. Опыт подсказывает, что "вытягивание" всех и каждого на участие задача трудная и, кроме того, чреватая серьезными осложнениями. Очень часто можно наблюдать пагубный эффект "псевдоучастия", который может быть уподоблен мине замедленного действия, так как по началу способствует созданию иллюзии изменений и в конце концов приводит их к полной дискредитации.

Второе, что вызывает у нас осторожное отношение к традиционным методам "вовлечения"- манипуляционный характер. Они используются, как рычаг, как средство достижения утилитарной цели - снижения сопротивления нововведениям. Будучи сторонниками новой парадигмы управления, основанной на развитии человеческих ресурсов, мы видим полноценное участие работников в инновационных процессах, в осуществлении изменений, как узловую задачу, решаемую повседневно, вне контекста разовых организационных изменений.

Само понятие: "преодоление сопротивления изменениям" предполагает, что изменения привносятся сверху. Решаемая задача в этом случае сводится к тому, чтобы "очистить дорогу" для нововведений. Нам представляется, что усилия должны быть направлены не на "преодоление сопротивлений", а на изменение направления основного потока инновационных идей на противоположное (снизу вверх) и горизонтальное (сотрудничество между подразделениями.). В этом случае проблема преодоления сопротивления уходит на второй план. Мало кто будет сопротивляться изменениям рожденным с его участием. Во время проведения нескольких форумов, один из которых освещен в номере № 8 "PC WEEK", можно было увидеть превращение оппозиционеров в сторонников рожденной в группе идеи. Роль высшего звена в этом случае не столько быть инициатором и проектировщиком нововведений, сколько создателем благоприятной инновационной среды, обеспечивая поддержку и продвижение нововведений и изменений.

Последнее, но возможно самое важное, к чему бы хотелось привлечь внимание, это различие в ориентирах и мотивационных установках. Традиционно, вовлечение имеет короткофокусную настройку на принятие конкретной инновации. В нашем же случае, решая инновационную задачу, работник движим общим видением будущего организации и тем, как его конкретное действие способствует достижению конечной цели. В таком случае удается обеспечить не только более глубокую мотивированность и осознанность действий, но и активную кооперацию и сотрудничество работников , как в рамках структурных подразделений, так и вне их.

Новое видение процесса вовлечения персонала в процесс изменений.