Характеристика эффективной стратегии

Содержит три важных составляющих:

-включает в себя основные цели и задачи, наиболее существенные правила и процедуры, ограничивающие сферу деятельности, последовательностью мероприятий, направленных на достижение цели;

-эффективно развиваться вокруг нескольких концепций и направлений;

-должна быть чётко определена соподчинённость стратегии.

Требования к эффективной стратегии:

-обеспечивает маркетинговое мышление на всех уровнях деятельности;

-должна быть гибкой;

-стратегия должна быть эффективной, если обеспечивает защиту КП ( конкурентных преимуществ) компании.

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

Ряд авторов отождествляет разработку стратегии с этапами стратегического менеджмента.

Мы исходим из того, что стратегический менеджмент включает в себя помимо разработки и реализации стратегии ещё ряд этапов и что к началу процесса стратегического менеджмента, сформирована миссия, а стратегические и финансовые цели определены, т.е.речь идёт о третьем этапе по формулировке Томпсона и Стриклэнда.

Главное - начать формулировать стратегической альтернативы, т.е. несколько стратегий, из которых впоследствии может быть выбрана наилучшая. Этот процесс и есть приведение существующих ресурсов фирмы к требованиям рынка.

Для этого идёт оценка внешней и внутренней среды. Если обращаться к Томпсону и Стриклэнду, то мы это уже делали. Теперь сделаем ещё раз, но мы уже более опытны.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА

-Проводится ПЭСТ-анализ.

Потом измеряются рыночные возможности компании как совокупность факторов макро и микросреды.

Что касается внутренней среды, то надо измерить сильные и слабые стороны организации с точки зрения её возможностей.

И в конце определяется одна или несколько альтернатив из возможных.

Процесс формулировки стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды и возможных альтернатив среды.

НЕПОСРЕДСТВЕННЫЙ ПРОЦЕСС ВЫБОРА СТРАТЕГИИ

1.Ответить на вопрос, на чём же мы остановимся можно если только правильно проведён анализ сильных и слабых сторон, и организация представляет процесс перераспределения финансовых средств между различными СЗХ .

2. На этом этапе формулируются стратегические альтернативы и отбираются те, которые пересекаются в плоскости – цели, возможности и ресурсы. Считается, что альтернативные стратегии– уже окончательные и пересмотру на подлежат, т.е. фирма уже работает. Неверно выбранные альтернативы чреваты финансовыми просчётами. Эти альтернативы исходят из потенциальных возможностей организации;

-уровня экономического развития предприятия;

-квалификации персонала.

Например:

Если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание определённой доли на рынке, то выбирать следует те рынки, на которых можно добиться целевого объёма продаж.

Фирме следует выбирать те рынки. Где требуется меньше затрат и ресурсов и можно использовать потенциал и опыт.

В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы:

• ограниченный рост;
• рост;
• сокращение;
• сочетание этих вариантов.

1. Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост.
Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Организации выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия.

2. Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может осуществляться в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству чего-либо приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, т.е. объединению фирм в несвязанных отраслях.

3. Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.
2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.
3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

4. Сочетание. Эта стратегия представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения. Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Стратегический маркетинг – маркетинговый процесс, осуществляемый фирмой с рыночной ориентацией с целью достижения показате-лей, превышающих среднерыночные, путем систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов.

Операционный маркетинг – активный коммерческий процесс со среднесрочным горизонтом планирования, направленный на уже суще-ствующие рынки и имеющий целью получить заданный объем продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникациям. (С точки зрения горизонта планирования – это тактический маркетинг, однако в ходе многочисленных переводов на русский язык закрепилось название "операционный" (не путать с опера- тивным)).

Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать.

Выделяется пять стратегий:

1.Лидерство по издержкам;

2. Дифференциация;

3.Стратегия оптимальных издержек;

4.Сфокусированная стратегия;

5. Стратегия рыночной ниши.

1. Лидерство по издержкам означает снижение полных издержек товаров или услуг за счёт эффекта масштаба производства.

2. Дифференциация означает придание товару специфических черт, отличных от товаров, производимых фирмой-конкурентом.

3. Стратегия оптимальных издержек означает более выгодную ценность, ощущаемую потребителем за счёт низких издержек и дифференциации.

4. Сфокусированная стратегия основана на низких издержках, ориентированных на узкий сегмент покупателей.

5. Стратегия рыночной ниши основана на дифференциации в своей узкой нише.