Психологическая сегментация

• Этот вид рыночной сегментации в литературе по маркетингу часто также называется психографической сег-ментацией, или сегментацией по стилям жизни. Он ставит своей целью проникнуть в понимание того, что движет потребителем в момент покупки, а также разра-ботать индивидуальные профили, которые бы отражали специфику целевого потребителя.

Стратегическая хозяйственная зона (СХЗ) представляет собой часть внешнего окружения (как правило, рынок или его сегмент), куда организация желает получить выход. Выделение этой зоны начинается с определения нужд и интересов потенциальных потребителей, их дислокации, покупательной способности, фазы жизненного цикла товара (услуги), перспектив роста спроса на них, потенциальных темпов увеличения производства, прибыльности, возможности снижения издержек, обеспечения требуемого уровня конкурентоспособности и конкурентных преимуществ, ожидаемой нестабильности среды, остроты конкуренции.

Зоны стратегических ресурсов — в широком смысле это мировые источники природных, финансовых, людских ресурсов, которые надо учитывать при разработке стратегических планов., В узком смысле это источники стратегических ресурсов, индивидуальных для каждого предприятия. В зависимости от товара, производимого компанией, стратегические ресурсы могут быть весьма разнообразны.

Факторы и группы стратегического влияния — совокупность людей, организаций, предприятий, с которыми фирма вступает во взаимоотношения. Акционеры, потребители и ассоциации потребителей, профсоюзы, средства массовой информации, органы власти, влиятельные лица внутри предприятия или из политических кругов страны, оказывающие в определенной степени влияние на судьбу фирмы.

В настоящее учеными выделяется пять основных этапов стратегического управления:
1. Определение сферы деятельности и разработка миссии организации.
2. Разработка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации.
3. Разработка стратегии достижения целей деятельности.
4. Реализация стратегии организации.
5. Оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий.
Первый этап. Определение сферы деятельности организации предполагает:
– определение удовлетворяемой потребности;
– идентификацию потребителей;
– определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей.
Второй этап. Определение долгосрочных и краткосрочных целей организации
После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3 – 5 лет и более) и краткосрочные (1 – 2 года) цели организации.
Можно выделить восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели.
1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов веяния бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов.
4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов.
5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.
6. Управленческие аспекты. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента.
7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.
8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей.
Цели предприятия должны соответствовать следующим характеристикам:
1. Цели должны быть конкретными и измеримыми.
2. Цели должны иметь конкретный горизонт планирования, то есть определять когда должны быть достигнуты результаты.
3. Цель должна быть достижимой.
4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей.
5. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими.
Третий этап. Формулирование стратегии
Формулировка стратегии – функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии является стратегический план.
Четвертый и пятый этапы. Реализация стратегии, оценка ее эффективности и корректировка предыдущих этапов.
Таким образом, процесс стратегического менеджмента можно представить в виде непрерывной восходящей вверх спирали.

Интерес к стратегич менеджменту возникший в 70-80 гг. выбран след признаками

-ускорением изменений во внеш среде (возрастанием доли неопределённости и непредсказуемости условий ведения бизнеса и сложности внешнего окружения.)

-рост роли человеч ресурсов. К сожелению большинство руководителей задумываются о стратегич м-те только тогда когда из них на предн проблемы:

-снижается эффективность бизнеса

-со стороны конкурентов происходят неожиданные действия

-возникает необх привлечения инвестиций

Однако часто бывает уже поздно спасать фирму от краха

С.м.- это уровень высшего руководства фирмой,главная задача кот заключ в определении предпочтительного пути развития по постоновке целей и осознания тоже, что дают и организации к.п.

Предпосылки решения о введения с.м. на фирме

1. Наличие предоставлений у дирекции о том, чего орг-я желает достич в будующем (цель)

2. Если основной источник проблем находится не в орг-ии ( во внеш среде)

3. Осн упор упр-ии должен сместиться на недопущения потерь в будующим

Вспомним матрицу А.Томпсона и А.Дж.Стриклэнда, состоящую из трёх этапов.

Третий этап- это непосредственно разработка самой стратегии.

Следует помнить, что стратегия имеет две стороны - детерминированная с одной стороны и стохастическая с другой.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ.

Стратегия - комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, стремление получить КП и предотвратить угрозы со стороны окружающей среды.

Экономическая стратегия фирмы охватывает вопросы теории и практики фирмы, исследует закономерности внешней и внутренней среды, подготовки и реализации стратегических действий, определяет стратегические задачи подразделениям.

Стратегия - не просто говорит о том, как вести себя по отношению к конкуренту. Она затрагивает важные фундаментальные аспекты природы организации. Потенциально стратегия имеет дело со всем, с чем угодно в деятельности фирмы:

- с товарами;

-с процессами;

-с клиентами.

Правильно выбранная стратегия позволяет упорядочить ограниченные ресурсы организации эффективно управлять ими с учётом имеющихся внутренних возможностей.

Стратегическое управление – это управление в социально-экономических системах, где выделяются функциональная, процессная и элементная стороны. Функциональная – при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определённых результатов. Процессная – в её рамках управление рассматривается как действия по выявлению и разрешению проблем, т.е.процесс подготовки и принятия решений. Элементная – управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определённых структурных элементов.

Ма́ркетинговая страте́гия — процесс планирования и реализации различных маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед компанией целей. Маркетинговая стратегия является составным элементом общей стратегии компании, определяя основные направления деятельности компании на рынке в отношении потребителей и конкурентов. Маркетинговая стратегия компании зависит от её существующего положения на рынке, оценки перспектив изменения рынка и будущих действий конкурентов, поставленных целей и существующих ресурсных ограничений.

Все возможные маркетинговые стратегии делятся на четыре основных группы: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения.

Стратегии концентрированного роста подразумевают деятельность предприятия, направленную на изменение производимого товара или даже рынка, на котором этот товар реализуется. Здесь может быть применена модернизация продукта, поиск нового рынка сбыта и т.д.

К этому виду стратегий относятся:

• Стратегия усиления положения на рынке. При этом происходит “горизонтальная” деятельность – борьба с конкурентами за долю на рынке.

• Стратегия поиска новых рынков для уже существующего вида товара.

• Стратегия развития товара.

Стратегии интегрированного роста представляют собой деятельность по расширению структуры предприятия. В этом случае рост происходит за счёт “вертикального” развития. Предприятие может начать производить новые продукты или услуги.

К этому виду относятся:

• Стратегия обратной вертикальной интеграции – влияние и контроль за поставщиками, дилерами, распространителями и дочерними организациями.

• Стратегия идущей вперед вертикальной интеграции – влияние на конечных покупателей товара.

Стратегии диверсифицированного роста используются в тех случаях, когда предприятие не имеет возможности развиваться на существующем рынке с производимым товаром.

В результате этого может быть выбрана одна из нижеследующих маркетинговых стратегий:

• Стратегия центрированной диверсификации базируется на возможности производства нового продукта за счёт уже имеющихся ресурсов или резервов предприятия. Как правило, в качестве источника средств выступают уже производимые товары.

• Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает внедрение на существующий рынок нового товара, связанного со старым, но технически отличного от уже имеющегося в продаже.

• Стратегия конгломератной диверсификации – наиболее сложная для реализации – подразумевает внедрение абсолютно нового товара, не имеющего связей со старыми товарами.

Стратегии сокращения применяются, как правило, после долгосрочных периодов развития, и нужны для реорганизации предприятия с целью повышения эффективности его работы.

К таким стратегиям причисляют:

• Стратегия ликвидации бизнеса – полное прекращение деятельности предприятия.

• Стратегия “сбора урожая” – направлена на постепенное сокращение деятельности до нулевого уровня с получением максимально возможной прибыли.

• Стратегия сокращения деятельности подразумевает ликвидацию каких-либо подразделений организации с целью получения возможности развития других.

• Стратегия уменьшения расходов подразумевает сокращение затрат по всем возможным статьям.

Маркетинговые стратегии рынка

Предприятие может ориентироваться на весь рынок или на его отдельные сегменты. Выбрав целевые сегменты рынка, предприятие должно принять решение, какую стратегию охвата рынка избрать.

Здесь возможны три главных стратегических направления:

1. массовый (недифференцированный) маркетинг;

2. дифференцированный маркетинг;

3. концентрированный маркетинг.

1.При стратегии массового (недифференцированного) маркетинга предприятие не учитывает различия между сегментами и рассматривает рынок как единое целое. Ориентирована на нечто общее в потребностях покупателей, а не на их различия. Предполагается, что аналогичные товары конкурирующих предприятий будут различаться в основном по цене. Поскольку конкурентные преимущества достигаются по издержкам, все действия и решения предприятия будут направлены на снижение затрат: производственных, сбытовых, рекламных, сервисных.

2. При появлении товаров-заменителей лидер по низким затратам имеет большую свободу действий, чем конкуренты При стратегии дифференцированного маркетинга предприятие стремится охватить достаточно большое количество сегментов рынка со специально для них разработанными товарами и специфической маркетинговой политикой. Предлагая разнообразные товары и комплексы маркетинга, предприятие рассчитывает достигнуть большего объема продаж и завоевать более сильную позицию на каждом сегменте рынка по сравнению с конкурентами.

3. Выбирая стратегию концентрированного маркетинга, предприятие сосредотачивает свои усилия и ресурсы на одном сегменте рынка и предлагает товары именно для данной группы покупателей. Это стратегия специализации, в которой предложение, как правило, оригинально и рассчитано «под клиента», поэтому предприятие может устанавливать на свой товар достаточно высокие цены.

Стратегическая установка, или миссия организации, в сущности, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации.

Можно привести несколько причин, по которым организация должна сформулировать свою стратегическую установку:

• сосредоточить сотрудников организации на общей цели;

• сформулировать основу или стандарт для распределения ресурсов;

• создать или изменить климат, или культуру организации;

• обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру;

• ввести систему формального планирования в организации.

Содержание стратегической установки. Какого-либо определенного и универсального набора правил для формулирования стратегической установки, подходящего для любой конкретной организации, не существует. В разных организациях ее содержание, объем, форма и уровень детализации будет отличаться. Однако для решения этой задачи существуют все-таки некоторые общие идеи и рекомендации. Представляется полезной предложенная Ф. Дэвидом нижеприведенная структура ответа на вопрос, что должно быть отражено в стратегической установке.

1. Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации.

2. Продукция или услуги. Описание основных видов продукции и услуг организации.

3. Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы.

4. Технология. Сообщается о том, является ли технология предметом внимания организации.

5. Формулирование широких экономических задач фирмы.

6. Философия. Подтверждение основных убеждений, этических ценностей и философских приоритетов организации.

7. Самооценка. Формулирование недостатков организации и ее конкурентных преимуществ.

8. Забота об имидже. Формулирование того, как организация хотела бы выглядеть в глазах общественности.

9. Отношение к персоналу. Заявление об отношении компании к ее персоналу.

1.Миссия (определение сферы деательности и стратегических установок)

2.Цели (постановка стратегич целей и определ-е задач для их достижения)

3.Разработка стратегических альтернатив ( формирование стратегий для достиж-я намеченной цели, планирование)

4 реализация. стратегический изменений (Проведения стр-ких изм-й)

5.Стратегический контроль ( оценка рез-в деят-ти и изменение стратегич-го плана или методов его реализации, эффект)

Данная схема отражает весь процесс стратегического решения от начала до конца. Интеграция- это возврат к предыдущему этапу, т.е. в случае резких колебаний рынка в полнее возможно процесс стратег. М-та начинать с «0», т.е. менять миссию, цели и саму стратегию.

В стратегическом управлении большую роль играют правила ( policy). Они носят ограничительный или предписывающий характер.

ПРОЦЕДУРЫ в отличие от правил описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, которые надо выполнять, а то, как они доведены до персонала, т.е. на понятном людям языке или нет.