Предложения по изменению системы оплаты труда ИТР

⇐ Предыдущая 1 2 34

цеха «39»

В данный момент оплата труда рабочих основного производства и ИТР очень сильно отличается в количественных оценках, у производственного мастера любого участка зарплата в 2 - 3 раза меньше, чем у квалифицированного рабочего, а это с точки зрения мотивации управленческого персонала не допустимо.

Большое различие в заработной плате несет большой разрушительный потенциал: нарастают противоречие в процессе производства между рабочими и руководителями, напряженность внутри производственных коллективов. Все эти негативные последствия усиливаются тем, что такое различие не имеет прямого отношения к различиям в эффективности труда и производства.

Заработная плата в обществе выступает не только в роли элемента хозяйственного механизма, но и несет высокую социальную нагрузку, и принципиальные подходы к оплате труда руководителей должны быть такими же, как и у всех работающих. Т.е. различия в уровнях должностных окладов руководителей и других категорий работников должны отражать различие в их квалификации, сложности труда и т.д. Вместе с этим руководители производства оказывают существенное воздействие на формирование конечных результатов производства. И это должно находить отражение не только в уровне, но и в механизме оплаты их труда.

Для повышения отдачи и эффективности работы мастера, в рассмотренном случае, необходимо увеличить зарплату до уровня производственного рабочего высшего разряда.

Можно предложить некоторые изменения в определении заработной платы руководителя. Она может формироваться из того, что было сказано выше с некоторыми изменениями:

1) на наш взгляд во второй части работы недостаточно премию за выполнение плана просто разделить на товар (т.е. объем) и номенклатуру. Вот почему, во многих цехах есть такие позиции деталей и узлов, которые предназначены другим цехам для изготовления своих деталей и узлов, которые в свою очередь цех потребитель сдает в сборочный цех как свою плановую позицию, такие детали и узлы называются межцеховыми. Автор предлагает специалистам цеха доплачивать за обеспечение плана по межцеховым позициям и начислять премию в соответствии с таблицей 3.1.

Таблица 3.1

Дополнительная оплата за выполнение плана по межцеховым позициям

Соотношение заданных межцеховых позиций к общей заданной номенклатуре, %	Дополнительная оплата к должностному окладу, %

50 и более

с 30 до50
с 10 до 30
ниже 10

2) следует ввести стимулирующую доплату которая определяется по средствам оценивания критериев специалиста им самим, непосредственным руководителем, а также независимым экспертом на основе этих оценок устанавливается доплата в размере до 60% от оклада специалиста или руководителя. Данная стимулирующая доплата должна определяться по конкретному работнику.

На основе итоговых оценок руководителем определяется размер доплаты. Такое определение оценок позволит руководителю узнать некоторые скрытые «таланты» своего подчиненного и наоборот дает возможность специалисту узнать о том, как его воспринимает руководитель. Но если оценки, выставленные самим работником, расходятся с оценками руководителя по подчиненности в большую сторону на 25%, то работник (специалист) отправляется на аттестацию.

Определение оценок должно определяться не чаще одного раза в квартал и стимулирующую надбавку можно менять в зависимости от того, как работник отработал предыдущий период. Также данная надбавка выплачивается только при выполнении плана.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от результатов труда.

е подготовленных листов технологии на()акту;шей организации,т.к.быть просчитана, например заполнение документов,участие в операЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования в данной работе можно сделать следующие выводы:

1) мотивация – это процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей организации (предприятия).

2) мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Оценка труда персонала включает оценку потенциала работника и оценку индивидуального вклада. На оценке результатов труда и строится система стимулирования, как и показано в данной работе.

Таким образом внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления цехом.

Также можно не только материально заинтересовать работника в труде, но и с помощью карьерного роста, получения новых знаний, замещения коллег. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного роста способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Задание 3

Определения

Аспект(от лат. aspectus — вид, облик, взгляд, точка зрения) — одна из сторон рассматриваемого объекта, точка зрения, то, как он видится с определённой позиции.

Желание- мотивационное состояние, при ко тором потребности соотнесены с конкретным предметом их удовлетворения.

Менеджмент, или управление предприятием - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей.

Мотив труда - внутреннее побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением определенных потребностей.

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Мотивационный механизм предприятия - это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики.

Опытное знание — знание, приобретённые в процессе непосредственных переживаний, впечатлений, наблюдений, практических действий, в отличие от знания, достигнутого посредством абстрактного мышления; единство знаний и умений. Одно из основных понятий теории познания.

Персонал (от persona — личность) — совокупность всех работников предприятия.

Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность.

Потребность- это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у человека побуждение к действию.

Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных.

работников по отношению к целям развития предприятия.

Элементы внешней среды-факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей.

Экспериме́нт (от experimentum — проба, опыт) в научном методе — метод исследования некоторого явления в управляемых условиях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2005 г. № 197-ФЗ // Российская газета. - 2005. - 31 декабря.

2. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2006. - 432 с.

3. Журавлев П. В., Карташов С.А. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 2000. - 575 с.

4. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. – М.: Северо-Запад, 1998. - с.84.

5. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – С – Пб.: Питер, 2000. - 508 с.

6. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. - Мн.: Новое издание, 2001. - 336 с.

7. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. - М.: 1999. – 45 с.

8. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2001. – 448 с.

9. Устав предприятия ОАО «УМПО», 2011 г.

10. Штатное расписание цеха 39 ОАО «УМПО», за 2009,2010,2011 гг.