Человеческий фактор в менеджменте

Практическое занятие 9

Тема:Динамика групп. Управление человеком и управление группой

План

1. Общие характеристики группы.

2. Классификация групп и причины их образования.

3. Факторы, влияющие на эффективность группы

Основная литература.

1. Мескон,М.Х., Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2004.

2. Основы менеджмента: учеб. / под ред. В. Г. Веснина. – М.: ООО «Т.Д. «Элит-2000», 2003

3. Виханский, О.С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006

Вопросы и практические задания:

1. Какие разновидности групп существуют?

2. Используя классификацию групп, попробуйте дать характеристику коллективу своей группы или подразделения на работе.

3. Как возникают неформальные группы в организации?

4. Почему люди вступают в группы?

5. Перечислите характеристики группы.

Тема:Руководство: власть и партнерство

План

1. Понятие руководства. Подходы к руководству людьми.

2. Власть и влияние: общие понятия.

3. Источники власти в организации.

4. Формы и методы влияния.

Основная литература.

1. Мескон,М.Х., Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2004

2. Виханский, О.С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006.

3. Основы менеджмента: учеб. / под ред. В. Г. Веснина. – М.: ООО «Т.Д. «Элит-2000», 2003

4. Современный менеджмент//РЭЖ 1996, №10, №1.

Вопросы:

1. Дайте определение руководству.

2. Назовите подходы к руководству и свяжите их с особенностями развития общества в целом.

3. Что такое власть и какие её разновидности существуют?

4. Приведите примеры харизматических руководителей и попытайтесь объяснить, в чем причина, сильные и слабые стороны их власти?

5. Каковы сильные и слабые стороны убеждения?

6. Почему сегодня сравнительно мало организаций, где считают, что страх является эффективным средством влияния?

7. Какие еще инструменты влияния помогают руководителю влиять на поведение подчиненных?

8. Как реализуется власть посредством распоряжений?

9. Какие методы социально-психологического воздействия на людей используются при реализации властных полномочий?

КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ

Центр власти в «Автострахе»

Сергей Николаев возглавил столичную фирму по страхованию «Автострах» еще задолго до известных октябрьских событий 1993 г. Предчувствуя близкое банкротство фирмы, его бывший партнер за­благовременно покинул страну, прихватив с собой из кассы практи­чески всю наличность. Сергей не без успеха потратил все это время на создание в фирме новой организационной культуры, основанной на консенсусном принятии решений и жестких правилах работы. Однако вскоре он обнаружил, что одно из культивируемых им жест­ких правил стало серьезным препятствием на пути увеличения объ­емов продаж страховых полисов фирмы владельцам автомобилей.

В принципе, Сергей как глава фирмы мог использовать свое положе­ние и изменить это правило, но вместо этого он решил «пустить дело на самотек». В результате проведения изменения таким образом это заняло бы более двух лет, а если бы Сергей сделал это с позиции своей власти, то понадобилось бы лишь распоряжение, которое могло уместиться на одном листе бумаги.

Карьера Сергея началась еще до «перестройки», когда после окон­чания финансового института он пришел работать в одно из отделе­ний тогдашнего Госстраха агентом по возобновлению страховки у имевших ее ранее автолюбителей. В 1985 г. он перешел на работу в Интурист, где за четыре года продвинулся до должности начальника управления страхования. Себя как руководителя он считал «толка­чом», продвигающим свои идеи иногда очень жестким образом.

Первое время на должности президента фирмы «Автострах» Сер­гей занимался «затыканием дыр на тонущем корабле», не обращая почти никакого внимания на создание продуктивной культуры рабо­ты. Он вел себя точно в соответствии с учебниками прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимаемую им должность. Он пытался влиять на других через «данную ему богом власть» и мето­дом «кнута и пряника». Он нанимал нужных ему людей и увольнял ненужных, пытался «сколотить» на фирме свою команду.

Сергей считал свой «путаный» стиль работы смесью «управления по целям» и «принятия решений через консенсус». Он верил, что руководитель единолично не должен определять политику фирмы. Вместо этого он должен создать в компании такую организационную культуру и руководствоваться таким стилем, при которых власть «делится» с подчиненными и взаимное доверие становится залогом хорошей работы. К этой философии управления его привели знания, полученные в рамках международного управленческого семинара, организованного известной страховой британской компанией «Ллойд» для руководителей страховых организаций России. Семинар прояснил для Сергея те вопросы в работе иностранных страховых фирм, с которыми он невольно сталкивался по своей прошлой работе в Интуристе.

Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом. К этому их склоняло то, что он как бы подстраивал культуру фирмы под себя, под свой стиль руководства. При этом он мог совмещать и сочетать принятие групповых решений с личным контролем за самим процес­сом принятия решений. Задолго до того, как он собирался передать, решение в группу, Сергей встречался с сотрудниками фирмы на их рабочих местах, внимательно слушал их, пытаясь узнать, что члены группы думают и чувствуют. Он давал советы, подбадривал и гово­рил им о том, что сам думает.

Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по сти­мулированию, целью которых было побудить их к более активным действиям. Занятия проходили следующим образом. Каждый руко­водитель раздавал участникам копии с его (ее) предложениями по бюджету и целям фирмы на предстоящий период. Затем руководите­ли групп по одиночке как бы «защищали» свои предложения перед всеми участниками занятия, которые обрушивались на выступающе­го с градом замечаний, вопросов и контрпредложений. Поэтому ру­ководители групп не могли рассчитывать на автоматическое утверж­дение своих предложений. Ожидалось, что они должны «продать» свои предложения другим. Такие занятия проводились регулярно в предплановый период и длились иногда более недели. По их завер­шению каждый руководитель группы брал на себя обязательства по утвержденному годовому плану.

Сергей был очень тверд в том, что те руководители групп, которые не справились с годовым заданием, не должны получать вознаграж­дение. Если в ходе стимулирующих занятий руководитель группы пытался протащить заниженный план, Сергей немедленно давал ему (ей) знать, что такое не пройдет. Он хотел, чтобы все в фирме выпол­няли работу на высоком уровне и заставлял своих подчиненных устанавливать реалистичные и вместе с тем напряженные цели. По его мнению, именно результаты работы определяют успех фирмы. До тех пор пока его подчиненные добиваются результатов, ему было все равно, если «блеск на ботинках наводился кирпичом».

Используемый Сергеем стиль управления превращал его подчи­ненных в последовательных сторонников сокращения себестоимос ти услуг и установления реалистичных целей, а также в ревнивых исполнителей своей работы. Сергей проявлял настойчивость, пока­зывал, как надо делать работу, искусно принуждал и мотивировал свою «команду». Он учился слушать и делиться ответственностью. От всего этого весь процесс казался путаным и неясным. Однако Сергей был терпелив и способен ждать, когда люди сами увидят «свет в туннеле».

Когда он ощущал необходимость проведения значительных из­менений, он предпочитал ждать, пока вся его «команда» проникнется таким же состоянием, а не решать проблему «росчерком пера», вы-; пустив очередное распоряжение. Сергей был горд за себя, что смог создать такой тип корпоративной культуры, при котором руководст­во фирмы ожидает получить обязательства от подчиненных, а под­чиненные ожидают быть вовлеченными в дела фирмы.

Вопросы к конкретной ситуации

1. Какой уровень зависимости служил основой научения поведе­нию членов «команды» Сергея? Что является сутью этого уровня зависимости? Объясните свой выбор и подтвердите его фактами.

2. На чем строился авторитет Сергея как первого руководителя в фирме? Дайте обоснование и фактологическое подтверждение своим утверждениям.

3. Какие личностные источники власти позволили Сергею создать корпоративную культуру в фирме? Дайте детальный анализ этой трансформации.

4. Почему вы думаете, что руководители групп, публично «защищая» свои предложения по бюджетам и целям, могли бы считать это при определенных обстоятельствах подрывом своей власти?

5. Приведите примеры сочетания Сергеем власти и политики в достижении своих целей.

6. Какие элементы лидерства содержит «путаный» управленчес­кий стиль Сергея?

7. Думаете ли вы, что достигнутое Сергеем возможно только в таком специфическом и предсказуемом бизнесе, как страхование? Могли бы другие более динамичные и менее предсказуемые отрасли (например, компьютерная, фармацевтическая, биотехнологии, производства одежды и т.п.) быть открытыми для эксперимента Сергея и не разориться в ходе острой конкуренции?

Тема:Лидерство в системе менеджмента

План

1. Природа, определение и содержание понятия лидерства.

2. Подходы к изучению лидерства.

3. Теория лидерских качеств.

4. Концепция лидерского поведения.

5. Концепции ситуационного лидерства.

Основная литература.

1. Мескон,М.Х., Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2004

2. Виханский, О.С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006.

3. Основы менеджмента: учеб. / под ред. В. Г. Веснина. – М.: ООО «Т.Д. «Элит-2000», 2003

Вопросы:

1. В чем различие между управлением и лидерством? Между менеджером и лидером?

2. Как соотносится между собой власть, влияние и лидерство?

3. Каковы основные подходы к изучению лидерства?

4. Сравните автократичный, демократичный, либеральный, ориентированный на работу и ориентированный на человека стиль руководства.

5. В чем основные различия между руководителем по теории «Х» и по теории «У»?

6. Каковы черты системы стилей лидерства по Лайкерту?

7. Расскажите о двумерной модели лидерства, разработанной группой университета Огайо.

8. Дайте описание модели руководства Блейка и Моутона. Какой стиль руководства эти исследователи считали самыми эффективным?

9. Каково, по вашему мнению, основное соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью?

10.Опишите ситуационную модель лидерства Фидлера.

11.Опишите модель лидерства «путь-цель».

12.опишите модель лидерства «жизненный цикл».

13.Опишите модель принятия решения руководителем Врума-Йеттона.

14.Сравните ситуационные модели лидерства.

КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ

Тымковская игрушка

Зинаида Терентьева припарковала свою «Газель» около гостиницы «Измайловская» и вздохнула с облегчением после долгой дороги. Грузовой пикап был заполнен образцами глиняных игрушек, изго­товленных на ее фабрике. Она рассчитывала получить в этот раз много заказов на свою продукцию, так как вскоре должен был состо­яться праздник Масленицы и проводов русской зимы и ожидался наплыв иностранных гостей. В ожидании менеджера магазина суве­ниров Зинаида вдруг вспомнила, с каким трудом ей досталось то, что они с мужем сегодня имеют.

Производство глиняных лепных расписных фигурок людей и животных, иногда в виде свистулек, являлось уже на протяжении нескольких столетий одним из русских народных художественных промыслов, которым были заняты главным образом женщины. Этот промысел издавна существовал в заречной слободе Тымково близ города Вятка. Свистульки – конь, всадник, птица - восходят к древним магическим ритуальным изображениям и связаны с при­родными календарными праздниками. Позднее фигурки, потеряв свое магическое значение, стали детской, а затем декоративной иг­рушкой, производство которой превратилось в художественный промысел. В советское время сначала этим занималась артель «Гли­няная игрушка», а затем с 1948 г. – Государственная художественная мастерская. Сегодня этот бизнес принадлежал Зинаиде и ее мужу Ивану.

Зинаида и ее муж сколотили свой небольшой капитал в течение последних нескольких лет на челночных операциях на «великом пути из варяг в греки». Иван был уроженцем Вятки, но свое отрочество и юность провел в северной столице, испытывая судьбу в поисках счастья. Он так и не окончил ни один из вузов, где он пытался найти решение своих проблем. Не прижился он и на рабочих местах в самых разных организациях. Работы он не боялся, да и здоровье позволяло. С «развитием» в стране рынка он немедленно бросился в рискован­ный «челночный» бизнес, где и встретил свою будущую спутницу жизни. Зинаида выросла в Ростове-на-Дону и окончила там экономи­ческий факультет государственного университета. Мечтала попасть в столицу на работу, но обстоятельства свели ее с Иваном, и они решили открыть свой семейный бизнес, благо что цены на привати­зационных аукционах были тогда еще доступны и немногие риско вали вкладывать свои скудные сбережения в реальное производстве, пусть даже на уровне художественных промыслов.

Первое, что они обнаружили, это была низкая производитель­ность труда на приобретенной ими фабрике (ниже, чем они ожида­ли). Они наняли вновь прибывших в регион работников, чтобы из­менить ситуацию на предприятии. К тому же Иван создал и ввел в; действие новую систему поштучной оплаты труда работников. Он долго и тщательно разъяснял работникам значение системы и старал­ся через ее обсуждение снять все возникающие у подчиненных вопросы. Поскольку многие из вновь прибывших работников ранее никог­да не делали глиняных игрушек, то они практически не задавали никаких вопросов. Единственное что они хотели, так это получать заработную плату в зависимости от проработанного времени. Несмотря на то что Терентьевы были уверены, что поштучная оплата позволит поднять производительность труда, им пришлось согла­ситься на повременную оплату работы. Так как навыков ручной работы для изготовления глиняных игрушек требовалось от каждого работника в одинаковой мере, то и оплата производилась по одной и той же норме.

Вскоре Терентьевы обнаружили, что у их подчиненных отноше­ние к работе меняется. Однажды они были неприятно удивлены, когда никто из подчиненных не вышел на работу. Как им объяснили, это был «день урожая» и почти все жители этого региона проводили его по традиции на своих приусадебных участках в преддверии на­ступления плохой погоды с холодом и дождями.

Иван Терентьев хорошо знал потенциал рынка декоративных изделий и продукции художественных промыслов Севера России. Поэтому месяц назад он провел совещание с рядом своих работников по поводу перехода к изготовлению новой продукции. Так как про­дажа «тымковских игрушек» носила преимущественно сезонно-туристический характер – особенно широкой она была в периоды Рождества, масленицы и летних отпусков, – Иван подумал, что ра­ботники в другое время могли бы делать еще какую-нибудь продук­цию, например декоративную посуду и украшения для кухонь в стиле «а ля рюс». Это помогло бы фирме повысить и производительность, и общую прибыльность. Работники выслушали его предложение и сказали, что они умеют делать только игрушки. Иван решил не на­стаивать на своей идее до тех пор, пока он сам и его жена смогут узнать, почему работники не пошли на сотрудничество с ними. Вмес­те с тем Терентьевы знали, что конкуренция с другими производителями вынудит их работников приобрести новые навыки и умения для производства другой продукции.

Несколько ссор среди работников уже имели место в их кол­лективе. Обычно они возникали между старожилами данной мест­ности и людьми, попавшими туда из других мест в результате дег­радации и распада прежде великой империи. Ссоры не были се­рьезными и длительными, но они способствовали развитию напря­женной обстановки в коллективе. Всю предыдущую неделю Зинаида была на фабрике, когда Роза Бахметьева жаловалась на Дарью Ко­нюхову и Надежду Первухину за то, что они смеялись над ней. Когда Иван Терентьев спросил Розу, что они ей говорили, она ска­зала, что не знает, так как они говорили на каком-то местном «слен­ге», который ей не был известен. В это время Иван вел переговоры с сетью торговых магазинов «Русский сувенир» и у него не было времени вплотную заняться ситуацией с Розой. Его жена не имела определенного мнения о том, как надо было поступить в подобном случае, так как сама была родом с юга России и еще не успела познать тонкости местного диалекта.

Эти мелкие ссоры между работниками могли бы стать причиной того, что усилия Терентьевых по развитию групповой работы в их небольшом коллективе ни к чему бы не привели. Поэтому Зинаида совмещала пребывание в столице, где она останавливалась у своей родственницы, с посещением семинара, организуемого Академией экономики для мелких предпринимателей. На занятиях преподавате­ли уделяли много внимания формированию хороших отношений на работе между членами организации. Некоторое время спустя она вместе с мужем начала применять на практике ряд концепций, поня­тых и усвоенных ею в ходе занятий семинара. Так, она начала созда­вать из числа работников «команды», состоящие из представителей каждой стадии производственного процесса. После разъяснения ра­бочим сущности групповой работы Иван попросил «команды» обсу­дить направления возможного сотрудничества и кооперации друг с другом в целях увеличения производительности в работе и дать знать ему или его заместителю Ане Прохоровой о достигнутых успехах в течение недели. Прошла неделя, и все «команды» доложили, что им не удалось выработать каких-либо идей о том, как лучше коопериро­ваться в работе. Пытаясь более детально узнать, что же они все-таки обсуждали в «командах», Иван обнаружил, что они даже и не встре­чались, а следовательно, не обсуждали поставленную им проблему. Тогда Терентьевы решили назначить в каждой «команде» ответ­ственного, или лидера. Выделив им теперь месяц времени, они попросили «команды» встретиться в неформальной обстановке и доложить о своих достижениях. В конце месяца работники пришли к Терентьевым в контору с тем же результатом: ни в одной из «команд» пробле­мы сотрудничества не обсуждались. Тогда Терентьевы решили вре­менно отказаться от этой затеи. Они решили еще раз подумать о том, как добиться встречной поддержки и получить помощь своих подчи­ненных в том, чтобы для всех них дело было более успешным.

Вопросы к конкретной ситуации

1. С какими проблемами встретились Терентьевы в реализации лидерского подхода в управлении своим коллективом?

2. Если бы Терентьевы решили выбрать модель ситуационного лидерства, то какой из лидерских стилей помог бы им в наибольшей степени выполнить то, что они хотели?

3. Если бы Терентьевы наняли вас в качестве консультанта по проблемам управления, то что бы вы посоветовали им в отношении выбора стиля руководства? Почему именно такой совет вы бы им дали? Обоснуйте свои рекомендации.

Тема:Конфликтность в менеджменте

План

1. Понятие организационного конфликта и его структура. Конфликт как процесс.

2. Виды организационных конфликтов и причины их возникновения.

3. Функции конфликтов и формы их разрешения.

Основная литература.

1. Мескон,М.Х., Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2004

2. Виханский, О.С. Менеджмент / О. С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006..

3. Основы менеджмента: учеб. / под ред. В.Г. Веснина. – М.: ООО «Т.Д. «Элит-2000», 2003

4. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов / науч. редактор А.А. Радугин. – М.: Центр, 2000.

5. Фатхутдинов, Р.А. Система менеджмента / Р.А. Фатхутдинов. – М. «Бизнес-школа «Интел Синтез», 1996

Вопросы и практические задания:

1. Вспомните, что означают следующие термины: конфликт, конфликтная ситуация, объект конфликта, оппонент, предмет конфликта, инцидент.

2. Каковы основные причины организационных конфликтов?

3. Какие разновидности конфликтов существуют?

4. Каковы стадии процесса конфликта и какие процессы на них происходят?

5. Обсудите функциональные последствия конфликта.

6. Каковы дисфункциональные последствия конфликта?

7. Опишите четыре структурных метода разрешения конфликта.

8. Опишите пять основных стилей отношений между людьми, которые можно использовать для разрешения конфликта.

КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ

Дилемма для Ирины

Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она нача­ла работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работни­кам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распростра­ненной во многих коммерческих и государственных структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от налогов.

Ирина считала, что эта практика является неправильной и неза­конной и должна получить соответствующее отражение в аудитор­ском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, стар­шим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руко­водителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.

Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать и которые периодически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность ее фирмы высоким этическим стандартам.

Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руково­дителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнару­женная Ириной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворенности и беспокойства у нее не проходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег.

Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подоб­ными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя – начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в ауди­торских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руко­водство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос.

Перед Ириной встал выбор. В принципе она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника. Она пони­мала, что если даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежне­му пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было совсем мало.

Вопросы к конкретной ситуации

1. Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуа­ции? Объясните и подтвердите фактами.

2. Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается?

3. Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме межличностного? Какие? Объясните и подтвердите фактами.

4. Какой стиль разрешения межличностного конфликта был ис­пользован каждым из участников событий? Подтвердите фактами.

5. Как вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации?

Редактор Есаулов О.В.

Компьютерная верстка – Тетерин А.О.

ИД № 06039 от 12.10.2001

Сводный темплан 2007 г.

Подписано в печать 29.05.07. Формат 60 х 84 1/16. Бумага офсетная.

Отпечатано на дупликаторе. Усл. печ. л. 3,5 Уч.-изд. л. 3,5.

Тираж 60 экз. Заказ 492.

__________________________________________________________

Издательство ОмГТУ. 644050, Омск - 50, пр-т Мира, 11

Типография ОмГТУ