МАРКЕТИНГ КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ УСЛУГ

Замечательно сказал Дэвид Майстер: "Товары потребляются, услуги пе­реживаются". Отсюда и вытекают все особенности маркетинга в нашей про­фессии.

1. Клиент не может заранее определить качество заказанной и уже аванси­
рованной услуги.

2. Доверие не столько к продукту, сколько к личности консультанта. Фак­
тор доверия к конкретным консультанту, его фирме имеет в нашем бизнесе
особое значение.

3. Определяющую роль в продаже наших услуг имеет фактор личного об­
щения, отношенческая сторона продаж.

ОСОБЕННОСТИ КОНСУЛЬТАЦИОННОГО РЫНКА

На моих глазах рынок консультационных услуг в нашей стране созревал очень неравномерно как по темпам, так и по регионам. Можно назвать 4 основ­ные стадии формирования консультационного рынка.

На первой стадии существует отчужденныйрынок, когда знаниевые и ме­тодические возможности консультанта уже наготове, но клиент их еще не вос­принимает, относится к ним настороженно. Спрос сугубо пассивный.

Следующая стадия - фетишизированныйрынок - требует не того, что нужно на самом деле, а того, что на слуху. Фетиши бывали у нас разные: одно время, в конце 80-х - начале 90-х гг., 80% заказов требовали новую оргструктуру. Прав­да, консультантов это не особенно смущало. Мы убеждались в том, что фетиши­зированный заказ можно развить до реальных потребностей организации. По­том рынок "заклинило" на информационные потоки, дескать, их упорядочение приведет к повышению управляемости и эффективности всего. Среди фетишей встречались периодами аттестация персонала, рестуктуризация.

Третий этап в развитии рынка - избирательныйспрос. Клиент интересу­ется: "Что вы умеете?" На этой стадии клиент привыкает к большому разнооб­разию консультационных продуктов, и для него возникает проблема выбора тех из них, которые ему в данный момент нужнее.

Четвертая, высшая стадия - комплексныйспрос. Теперь клиенту важны не столько отдельный консультационный продукт или услуга, а весь Ваш опыт,

Ваши знания. Глубина мышления. Он желает взаимодействовать с Вами как с креатив-партнером: испытывать на Вашем восприятии свои потаенные идеи, получать от Вас качественное оппонирование, слышать от Вас о новых веяни­ях в управленческой науке и т. д.

На последних двух стадиях появляется квалифицированный спрос на кон­сультационные услуги. Клиент уже научается понимать, чего нужно ждать от консультанта, а чего от него ожидать не следует. Но и сама консультационная среда тоже предпочитает разные виды спроса. Многие консультанты стремят­ся быстро овладеть фетишизированным консультационным продуктом и про­вести его через максимальное число клиентов. Другие консультанты пытают­ся возбудить интерес у клиентов к тем своим продуктам, на которые пока нет никакого спроса или он очень узкий.

ТИПЫ КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ ФИРМ

Мне известны 5 основных видов консультационных организаций.

Во-первых, это многопрофильные компании, специализирующиеся на аудите, информационных технологиях, юридическом или финансовом консуль­тировании. Управленческое консультирование там - дополнительная услуга, существующая для подкрепления основных.

Так, один банк пригласил меня помочь им поставить службу по управленчес­кому консультированию, поскольку они убедились, что многие их клиенты плохо используют кредиты именно из-за некачественного менеджмента своих органи­заций. Еще случай: одна компания, весьма успешная в продаже и установке средств связи (компьютерные сети, телефонные линии), обратилась ко мне с просьбой:" У нас прекрасные инженеры и эксперты по оборудованию, мы быст­ро и качественно устанавливаем его у своих клиентов, а вот освоение его персо­налом и руководством часто идет очень трудно. Что вы, как консультант по уп­равлению, можете передать нам такого, чтобы мы смогли бы ускорять и облег­чать нововведения нашего профиля?" Они были открыты тому, чтобы создать у себя группу консультантов по управлению, специализирующуюся на социотех-нических нововведениях в их клиентных организациях.

В многопрофильных компаниях консультанты по управлению чувствуют себя на периферии, и по существу они вспомогательные сотрудники, от них требуется прежде всего подчиненная, исполнительская роль. Зато наши кол­леги в таких фирмах хорошо изучают смежный бизнес и научаются взаимо­действовать с теми консультантами, с которыми мы всегда встречаемся у об­щих клиентов: финансовыми, правовыми и т. д. А это шанс на навыки созда­ния комплексных консультационных команд. На это хороший спрос.

Второй тип консультационных фирм - специализация в какой-то облас­ти управленческого консультирования. А все остальные виды управленческо­го консультирования тоже вводятся для поддержки центрального, главного кон­сультационного продукта. Например, есть консультационные фирмы, специа­лизирующиеся сугубо на мотивации (построение системы зарплат, социальных пакетов, премий, бонусов - т. н. моральное стимулирование), реструктуриза­ции, реинжиниринге, стратегии и т. д. В них создаются свои профессиональ­ные школы. Некоторые из таких консультационных фирм появляются в ответ

на фетишизированный спрос, стараются по максимуму покрыть его, но по мере иссякания этого спроса им приходится либо исчезать, либо специализироваться на новом фетише.

Третий тип консультационных фирм - лидерские организации. Они скла­дываются вокруг сильной личности высококлассного специалиста, своего иде­олога. Очень сильные лидеры могут постоянно удерживать около себя до 20 сотрудников. Другие имеют одного-двух сотрудников, подстраивающихся под стиль работы лидера. Некоторые из них создают т. н. оболочные организа­ции, т. е. под конкретные проекты приглашают своих коллег, а как только эти проекты заканчиваются, они расходятся до следующего клиента или навсегда.

Еще один тип - т. н. партнерство - это группа консультантов, каждый из которых приличный специалист в своем деле, каждый имеет свою клиентуру и может работать независимо от других. Тем не менее они предпочитают сло­житься на общий офис, оргтехнику в нем, секретариат, бухгалтера и иных вспо­могательных сотрудников. Тогда каждый поочередно может пользоваться этим офисом как своим: приглашать туда клиентов, устраивать личные презента­ции, получать необходимую информацию и рассылать свою, вести текущую работу. Круг таких партнеров чаще всего состоит из 6-8 человек. Время от вре­мени они приглашают друг друга в свои консультационные проекты для со­вместной работы у клиента, перенимают друг у друга методы, опыт. Кроме того, они периодически проводят в своем офисе внутренние семинары для совмест­ного обсуждения трудных случаев, новых тенденций в консалтинге, литерату­ры, подготовки совместных публикаций и т. д. Среди них появляются диады -те, кто привыкает работать в паре у любого клиента. Странно, но в управлен­ческом консультировании почему-то диады распространены больше, чем в дру­гих областях консалтинга.

Пятый тип - независимые, индивидуальные консультанты, так или иначе оформляющие свой юридический статус на рынке, а иногда и без него. Имен­но такие консультанты составляют большинство в "оболочках" других фирм. Их успех зависит от уважения и репутации в профессиональных кругах.

В многопрофильных и специализированных компаниях работа поставле­на чаще всего на поток, консультант есть часть большого производства. В них свои службы маркетинга, т. е. клиентов ищут другие - консультант только ис­полнитель, а заказ он не обсуждает, не выбирает. В трех других способах орга­низации консультационного труда у консультантов больше свободы в опреде­лении своего статуса на рынке и способах построения отношений с клиенту­рой, зато и профессионального риска в них больше.

В мировом консалтинге замечена одна тенденция: из организаций первых трех типов (многопрофильных, специализированных и лидерских) есть посто­янный отток тех, кто уже прошел хорошую профессиональную школу в своих фирмах, иногда для укрепления опыта побывал в нескольких таких организа­циях, а затем переходит в какое-нибудь партнерство или на индивидуальное положение. Это болезненное явление, ведь на местах их созревания соответ­ствующим компаниям приходится инвестировать в их квалификацию, но и сами "эмигранты" иногда имеют основания считать, что они восполнили эти инвестиции своим качественным трудом.