Форма ESFAS (External Strategic Factors Analysis Summary)

Форма ESFAS (External Strategic Factors Analysis Summary)

Форма ETOM

Форма QUEST

22. Оцінку ступеня нестабільності зовнішнього середовища за схемою І. Ансоффа.

23. Оцінка конкурентного середовища в галузі.

24. Стратегічна зона господарювання, стратегічний господарський центр, стратегічна бізнес-одиниця, зони стратегічних ресурсів.

25. Господарський портфель та етапи портфельного аналізу.

26. Модель SHALL/DPM

Модель Хофера-Шенделя

Модель ADL-LC

База даних (проект) PIMS

30. Матриця консалтингової фірми «Скандстрат»

Матриця BZB

32. Потенціал підприємства та підходи до оцінки потенціалу підприємства. Показники аналізу внутрішнього середовища діяльності підприємства

33. SWOT SNW-аналіз

34. Методика стратегічної оцінки підприємства (СОТ).

35. Оцінка конкурентоспроможності організації

36. Бенчмаркінг

37. Парето-аналіз

38.Аналіз поля сил

39. Інформаційне забезпечення стратегічного аналізу діяльності підприємства

40. Загальні (базові) стратегії розвитку.

41. Конкурентні стратегії

42. Система функціональних і операційних стратегій

43. Види інноваційної стратегії та її складові.

44. Види виробничої стратегії та її складові.

45. Види фінансової стратегії та її складові.

46. Види маркетингової стратегії та її складові

47. Види стратегії управління персоналом та її складові

48. Кореневі компетенції підприємства, стратегічна реакція, стратегічний тип підприємства

49. Інтеграційне зростання підприємства

50. Диверсифікаційне зростання підприємства

51. Сутність, барєри стратегічного планування

52. Моделі стратегічного планування

53. Прцес формування системи цілей

54. Стратегічні плани

55. Збалансована система показників

56. Проблеми втіленя стратегій Процес здійснення стратегій

57. Контроль у системі стратегічного управління

58. Ефективність реалізації стратегії

1 Охарактеризувати стратегічний аспект в управлінні та передумови використання стратегічного менеджменту.

2 Життєдіяльність організації складається з трьох основних процесів:

• одержання сировини чи ресурсів із зовнішнього оточення;

• виготовлення продукту;

• передача продукту в зовнішнє середовище

Ключова роль у підтримці балансу між цими процесами, а також у мобілізації ресурсів організації на їхнє здійснення належить менеджменту. Саме для розв'язання цих завдань існує управління в організації, і саме це є його основною роллю.

У даному контексті, з приводу стратегічного аспекту відзначимо:

- по-перше, стратегічний аспект — і насамперед, і в основному — пов'язаний із зовнішніми факторами розвитку організації;

- по-друге, стратегічність - на відміну від тактичних чи оперативних моментів — стосується довгострокових перспектив розвитку організації.

Відносність означає, що стратегічний період має і значно більшу тривалість, ніж тактичний період розвитку організації, і те, що для кожної конкретної організації таке співвідношення є конкретно-індивідуальним.

Стратегічне управління базується на таких передумовах: чітке визначення того, що організація хоче досягти в майбутньо­му; усвідомлення, що основні проблеми криються у зовнішньому середовищі; вміння своєчасно розпізнавати проблеми та володіти механізмом їх вирішення або зменшення негативного впливу; прийняття управлінських рішень з урахуванням відповідності між можливостями, які перебувають поза організацією, та її сильними сторонами; налаштування поточного управління на конкретиза­цію стратегічного.

2. Обгрунтувати зміст стратегічного менеджменту та складові системи стратегічного менеджменту

Стратегічний менеджмент повинен вирішити три взаємопов’язані задачі:

1. Управління стратегією на ринку;

2. Управління організацією;

3. Реалізація стратегічного менеджменту.

Об'єкт стратегічного управління — це потенціал підприємства, який включає трудові, матеріальні, фінансові, інформаційні ресурси, залучені в господарську діяльність підприємства і які здатні визначати конку­рентоспроможність підприємства в довгостроковому періоді.

Суб'єкт стратегічного управління — вища, іноді середня ланка управління підприємством, спроможна сформувати, розробити й реалізувати стратегію розвитку.

Взаємодія об'єкта і суб'єкта утворює систему стратегічного управ­ління.

Предмет стратегічного управління – базисні процеси в організації і за її межами, вишукування і нарощування стратегічного потенціалу організації.

Найчастіше стратегічний менеджмент розглядають як складову 3-ох елементів:

- стратегія організації;

- організаційна структура;

- організаційна культура.

Організаційна структура — система зв’язків і стосунків, що виникають (зникають) у процесі діяльності підприємства, між існуючими та створюваними (зникаючими) ланками, підрозділами, ступенями системи управління, згідно з обраною стратегією.

Стратегія підприємства - це систематичний план його потенційної поведінки в умовах неповноти інформації про майбутній розвиток середовища та підприємництва, що включає формування місії, довгострокових цілей, а також шляхів і правил прийняття рішень для найбільш ефективного використання стратегічних ресурсів, сильних сторін і можливостей, усунення слабких сторін та захист від загроз зовнішнього середовища задля майбутньої прибутковості..

Організаційна культура — це сукупність переважаючих в організації ціннісних орієнтацій, норм, правил, традицій, які визначають зміст і характер поведінки працівників організації незалежно від положення в ієрархічній структурі.

3 Перерізи та принципи стратегічного менеджменту

Реалізація мети стратегічного управління і стратегічного планування зокрема планування можлива, якщо вони відповідає таким основним принципам:

· цілевстановлення та цілереалізація;

· багатоваріантність, альтернативність та селективність;

· глобальність, системність, комплексність і забалансованість;

· наступність і послідовність;

· безперервність;

· наукова та методична обґрунтованість;

· реалістичність, досяжність;

· гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію;

· ефективність і соціальна орієнтованість;

· кількісна та якісна визначеність;

· довгостроковість заходів.

Перерізи стратегічного менеджменту:

1) функціональний – управління розглядається як сукупність видів діяльності, спрямованих на досягнення певних результатів;

2) прцесний – це цикл розроблення та впровадження стратегії, націлений на досягнення стратегічної відповідності зовнішнього середовища і організації;

3) елементний – це сукупність елементів, взаємодія між якими забезпечує формування і досягнення цілей під час реалізації стратегії розвитку.

4 Ознаки стратегічного мислення та фактори, що формують стратегічний рівень підприємства

Прояв стратегічного мислення характеризується такими ознаками:

■ Здатність до визначення альтернативних варіантів розвитку (орієнтирів та напрямків) підприємства.

■ Здатність своєчасного прийняття превентивних заходів в управлінні підприємством.

■ Забезпечення спрямованості діяльності підприємства відповідно до встановлених орієнтирів.

• Створення умов для творчого розв'язання проблем підприємства, активізації новаторства у персоналу.

■ Можливість узагальнювати різні точки зору керівників структурних підрозділів щодо визначення орієнтирів розвитку підприємства.

■ Забезпечення гнучкої, адекватної реакції підприємства на зміни зовнішнього оточення.

Стратегічний рівень— це система знань про можливості та обмеження в розвитку підприємства, що реалізується у відповідних стратегічних рішеннях і діях.

Фактори, що формують стратегічний рівень підприємства:

- цілі, політика, стратегія;

- наявність системи залучення зовнішніх інвестицій;

- наявність ефективної системи постачання;

- ефективна система фінансування;

- високі результати діяльності в довгостроковій перспективі;

- прогресивні системи мотивації персоналу;

- стратегічно орієнтовані системи контролю та аналізу;

- інноваційність;

- конкурентоспроможний персонал;

- наявність ефективної системи збуту;

- наявність гнучкої виробничої системи;

- наявність планів диверсифікації;

- наявність горизонтальних зв’язків підрозділів;

- наявність автономних організаційних формувань.

5 Сутність концепції стратегічного менеджменту, основні її риси

Концепція стратегічного управління –полягає в необхідності врахування взаємозв’язку та взаємовпливу зовнішнього та внутрішнього середовища при визначенні цілей підприємства, і розуміння того, що для реалізації стратегій необхідно, щоб все підприємство працювало в стратегічному режимі.

Характерні риси, які притаманні сучасній концепції стратегічного менеджменту полягають в наступному.

Перша риса базується на певному поєднанні системного, ситуаційного та цільового підходів до діяльності підприємства, що трактується як відкрита соціально-економічна система.

Друга — орієнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство.

Третя — концентрує увагу на необхідності збору та застосуванні баз стратегічної інформації.

Четверта — дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію шляхом відповідного розподілу ресурсів, встановлення ефективних зв'язків та формування стратегічної поведінки персоналу.

П'ята — передбачає застосування певних інструментів та методів розвитку підприємства (цілей, «дерева цілей», стратегій, «стратегічного набору», стратегічних планів та програм, стратегічного контролю тощо).

6 Стадії та кризи організаційного розвитку підприємства за Грейнером

7 Можливості та недоліки стратегічного менеджменту

Можливості стратегічного менеджменту::

1. Зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів “невизначеності майбутнього”.

2. Можливість враховувати об’єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів; сформувати відповідні інформаційні банки.

3. Можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень.

4. Полегшити роботу по забезпеченню довго- та короткострокової ефективності та прибутковості.

5. Можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань.

Недоліки стратегічного управління

• Стратегія не дає точного й детального передбачення майбутнього, а формує тільки якісні побажання того, в якому стані має перебувати організація в майбутньому, яку позицію займати на ринку і в бізнесі, тобто намагається прогнозувати можливості її виживання в конкурентній боротьбі.

• Стратегічний менеджмент не можна звести до реалізації рутинних процедур і схем, тобто відсутня уніфікована процедура, яка б передбачала, що і як робити при вирішенні проблем у конкретній ситуації.

• Методологія планування використовує багато вузькопрофесійних термінів, що ускладнює порозуміння з неспеціалістами.

• Розроблення стратегії пов'язане з великими зусиллями, а також витратами часу та ресурсів під час формування прогнозу і його реалізації, а також потребує наявності повноїї інформації.

• Наявність сформованої стратегії може сприяти бюрократизації управління, окреслюючи межі діяльності посадових осіб, тоді як середовище часто вимагає термінових заходів.

8 Еволюція стратегічного менеджменту

Бюджетне плануванняактивно впроваджувалось у 40—50-х рр. XX ст. і відповідало періоду масового виробництва. Основними ознаками бюджетного планування були: короткостроковий харак­тер (зазвичай, бюджети розробляли на один рік); внутрішня на­ціленість (у статтях бюджетів відображали тільки фінансові та натуральні показники, які характеризували внутрішню діяль­ність корпорації); прийняття рішень здійснювали "згори — вниз", ініціатива "знизу" практично була відсутня.

Довгострокове плануванняохоплювало орієнтовно 50—60-ті рр. (на думку деяких учених, це 1955—1975 рр.) і відповідало періо­ду "зрілих" ринків.

Стратегічне планування запроваджене у 60—70-ті рр. XX ст., коли зовнішнє середовище корпорацій ставало дедалі складнішим і динамічнішим, що вимагало переорієнтації з виробничо-тех­нічних проблем на маркетинг.

Стратегічне управління започатковане приблизно у 70-ті рр. XX ст. в американській економіці, пізніше поширилося в інших країнах. Його вважають найсучаснішою модифікацією стратегіч­ного корпоративного планування.

Стратегічний менеджмент як спосіб управління почав застосо­вуватися в умовах появи нових, складніших завдань, які обумов­лені динамічністю та невизначеністю зовнішніх обставин; швид­кої зміни завдань та реакції організації на зовнішні обставини; високої ціни помилки від неправильних рішень, відсутності фор­малізованих та звичних процедур вирішення завдань.

9 Моделі стратегічного управління

На сучасному етапі розвитку концепції стратегічного управління можливо виділити наступні моделі стратегічного управління:

1.Модель аналітичного управління. Основним імперативом данної моделі є твердження, що майбутнє неможливо дослідити методами екстраполяції, але характер майбутніх змін цілком передбачуваний. Тому першочерговим завданням її реалізації є проведення стратегічного аналізу перспектив розвитку суб'єкта ринку у нових умовах середовища.

2.Модель формалізованого стратегічного управління. Основою формалізації стратегічного управління є чітка регламентація процедур обгрунтування і реалізації стратегії. У свою чергу регламентація обумовлює конкретизацію аналітичних, планових і контролюючих процедур. Це стосується навіть формування цільових характеристик розвитку організації, які мають бути представлені переважно у кількісному вимірі. Велике значення приділяється кількісним та сценарним прогнозам.

3.Модель ситуативного управління. Вона виникла в результаті подальшого ускладнення зовнішнього середовища, що значно обмежене, і навіть зробило неможливим передбачення майбутніх змін. Тобто реакція організації на прояв нових факторів зовнішнього середовища повинна бути швидкою і адекватною.

4. Модель принципологічного управління. Дана модель ще не має чіткої методології, яка лише створюється. Подальше ускладнення зовнішнього середовища і неможливість передбачення змін свідчить про недоцільність дій, пов'язаних з намаганням їх прогнозувати. Прогнози будуть, як правило, помилковими, а стратегічні рішення – не обгрунтованими.

В основу найбільш часто описуваних у літературі з менеджменту моделей покладені принципи І. Ансофф, Г.Мінцберга, М. Мескон та ін, і класична модель стратегічного управління виглядає так:

10 Підходи до визначення суті стратегії , складові стратегії, ознаки формалізованої стратегії

Підходи до визначення суті стратегії:

1. Стратегія як метод установлення довгостро­кових цілей організації, програми її дій і пріори­тетних напрямків розмі­щення ресурсів А. Чандлер, 1962 р.;

2. Стратегія як метод визначення конкурент­них цілей організації Гарвардська школа бізне­су, 1965 р

3. Стратегія як спосіб установлення цілей для корпоративного, ділово­го і функціонального рівнів І. Ансофф, 1965 р., Д. Стейнер, 1977 р. та ін.

4 Стратегія як спосіб реакції на зовнішні мож­ливості і загрози, внут­рішні сильні і слабкі сторони нкціонального рівнів М. Портер, 1980-1985 рр

5. Стратегія як послідов­на, погоджена та інтег­рована структура управ­лінських рішень М. Мінцберг, 1987 р.

Добре розроблені стратегії охоплюють три складові:

1. Особлива компетентність організації.

2. Сфера дії.

3 Розміщення ресурсів

Ознаки формалізованої стратегії:

- місія;

- візія;

- система стратегічних цілей;

- стратегічний план.

11 Етапи процесу стратегічного менеджменту

1)Вибір концепції підприємства і концепції управління;

2)Аналіз діяльності організації та середовище її функціонування;

3)Цілі, формування цілей діяльності підприємства та управління підприємством;

4)Стратегії розвитку;

5) Система забезпечення виконання стратегічних планів: організаційного забезпечення, підсистема фінансово-економічного забезпечення;підсистема соціально-психологічного забезпечення, підсистема інформаційно-аналітичного забезпечення;

7) Стратегічний контроль.

12 Стратегічний набір, стратегічна прогалина, стратегічні рішення ( суть та х-ка)

Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

. Існують такі групи стратегій, які складають «стратегічний набір»:

· загальні для всієї організації в цілому;

· загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

· продуктово-товарні для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);

· функціональні для кожної з функціональних підсистем підприємства;

ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів стратегій

Стратегічна прогалина— це інтервал між можливостями, зумов­леними наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

Стратегічні рішення – це управлінські рішення принципового характеру, які мають кардинальне значення для функціонування об’єкта і які обумовлюють довготермінові невідворотні наслідки.

Х-ка стратегічних рішень:

- невизначеність та інноваційність їх природи;

- суттєвий вплив на перспективний розвиток;

- високий рівень суб’єктивності у прийнятті;

- творчий підхід та відсутність жорстких часових обмежень для вироблення;

- довгостроковий характер наслідків.

13. Чинники вибору стратегії

До основних чинників, які впливають на вибір стратегії, слід віднести наступні:

- цілі організації;

- розмір організації;

- привабливість ринку;

- стратегії конкурентів;

- стан ринку та позицію організації на ньому;

- конкурентні переваги організації;

- потенціал організації;

- особливості послуг;

- стадію життєвого циклу підприємства та послуги;

- витрати на виробництво послуг;

- пріоритети керівництва;

- фінансові ресурси сервісного підприємства тощо. Врахувати всі переліченні чинники при виборі стратегії практичнонеможливо. Найважливіший вплив при виборі стратегії мають цілі та фінансові ресурси підприємства, пріоритети та інтереси керівництва, досвід реалізації попередніх стратегій, ризик чинника часу.

14. Сутність стратегічного аналізу та підходи до розуміння середовища організації

Метою стратегічного аналізу є змістовний і формальний опис об’єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямків його розвитку.

Отримані дані про об’єкт управління є базою для визначення концепцій самої організації та способів управління нею.

Стратегічний аналіз (за правильного його застосування) виконує такі функції: описову, роз’яснювальну та прогнозну.

У концептуальному плані структура середовища описується двома моделями - ієрархічною і неієрархічною.

Ієрархічна модель – це модель, відповідно до якої середовище діяльності організації складається з 3-ох різних середовищ:

- внутрішнє;

- - мікросередовище ( середов. прямого впливу, контрольовані фактори, близьке середов., середов. завдань, бізнес-середовище, діловий простір підприємства);

- - макросередовище ( зовн. середов., середовище опосередкованого впливу, неконтрольовані фактори зовн. середов., далеке чи загальне середовище)

Клас неієрархічних моделей базується на ідеї про наявність кількох пов’язаних між собою і не підпорядкованих один-одному елементів розміщених поза підприємством.

15. Система моніторингу зовнішнього середовища, ситуативні характеристики елементів зовнішнього середовища, модель оцінки зовнішнього середовища.

Система моніторингу зовнішнього середовища — це комплекс взаємопов'язаних централізованих заходів, спрямованих на постійний контроль стану факторів оточення підприємства та розробку способів адаптації до їх змін.

Дослідження стану зовнішнього оточення підприємства спрямоване на визначення таких ситуативних характеристик окремих елементів зовнішнього оточення та їх взаємодії:

—взаємопов'язаність факторів зовнішнього оточення, під якою розуміють рівень сили, з якою зміна одного фактора впливає на зміну інших факторів середовища;

—складність зовнішнього середовища, яка визначається кількістю факторів, на зміну яких виробнича система повинна реагувати для забезпечення свого виживання, а також рівень варіації кожного фактора;

—динамічність зовнішнього середовища, тобто швидкість, з якою відбуваються зміни в оточенні підприємства. Точкою зору багатьох дослідників є теза про зростання швидкості, а також різну швидкість змін в окремих галузях та сферах економіки;

—невизначеність зовнішнього середовища, яка розглядається як функція від кількості інформації стосовно дії кожного фактору та впевненості в її достовірності.

Модель оцінки зовнішнього середовища представлена наступними етапами.

I етап — структурування зовнішнього середовища підприємства, визначення найбільш вагомих елементів (факторів), що потребують дослідження.

II етап — визначення «критичних точок» та меж аналізу зовнішнього середовища.

ІІІ етап — збір інформації, необхідної для проведення дослідження.

ІV етап — визначення методичного інструментарію дослідження.

V етап — проведення .дослідження та узагальнення отриманих висновків.

16. Обгрунтувати особливості проведення та оформлення результатів PESTER – аналізу зовнішнього середовища

PESTER (PEST, STEP) — це абревіатура чотирьох англійських слів: Р — Роlicy політика, Е — Есопоту — економіка, S — Sосіеtу — сус­пільство (соціум), Т — Тесhпоlоgу — технологія, E (ecological) – екологічні фактори, R (regultions) – правове регулювання.

У PESTER (PEST, STEP) -аналізах домінуючими є такі дві позиції:

1.Стратегічний аналіз кожного із зазначених 4-х компонен­тів повинен відповідати принципам системності, тому що в житті всі ці компоненти тісним і складним чином взаємозалежні. Значна зміна кожного з компонентів, як правило, впливає на весь лан­
цюжок. Такі зміни для конкретної організації й у кожній кон­кретній ситуації можуть стати загрозою, чи, навпаки, новоюстратегічною можливістю її майбутнього бізнес-успіху.

2.РЕSТ-аналіз — це інструмент історично сформованого чотирьохелементного стратегічного аналізу зовнішнього середовища. Але реальне життя, по-перше, ширше і багатограніше від 4-х складових його елементів. А по-друге, для кожної
конкретної організації в її зовнішньому середовищі існує свій
особливий набір ключових факторів, які безпосередньо і найбільш істотним чином впливають на її конкретний бізнес.

Таблиця 4.2 - Матриця PEST-аналізу

Результати PESTER- (PEST-, STEP-) аналізу подають у вигляді таблиці 4.3

Таблиця 4.3 -Результати PESTER- (PEST-, STEP-) аналізу

Для узагальнення результатів аналізу стратегічних факторів зовнішнього середовища використовують спеціальну форму: Резюме аналізу зовнішніх стратегічних факторів (External Strategic Factors Analysis Summary – ESFAS), яка дозволяє представити визначені оцінки у вигляді табл.4.4.

17. Обгрунтувати особливості проведення та оформлення результатів PEST-аналізу зовнішнього середовища

PEST (STEP) аналіз - стратегічний аналіз соціальних (S - social), технологічних (Т - technological), економічних (Е - economic), політичних (Р - political) чинників зовнішнього середовища організації.
Оскільки на середовище роботи підприємства безпосередньо впливають політичні чинники, то в результаті аналізу визначаються чинники впливу політичної ситуації на ділову активність, інвестиційний клімат, стабільність і перспективи розвитку.
Економічний чинник вивчається як основний для визначення інвестиційних перспектив і перспектив розвитку ринків, купівельної спроможності і так далі. Також вивчається розподіл економічних ресурсів в масштабі держави.
Соціальний чинник визначає динаміку споживчих переваг, розподіл і структуру соціальних груп населення, вікову і гендерну структуру.
Останнім чинником є технологічний компонент. Метою його дослідження прийнято вважати виявлення тенденцій в технологічному розвитку, які частенько є причинамию

Для аналізу макросередовища в країнах із слаборозвиненою економікою застосовують форму аналізу PEST, де на першому місці чинники політики і економіки. Критерієм виступає пріоритетність обліку тих або інших груп чинників макросередовища з точки зору сили можливої дії і стабільності чинників для моніторингу.

18. Обгрунтувати особливості проведення та оформлення результатів STEP – аналізу зовнішнього середовища.

Метод STEP-аналізу дозволяє охарактеризувати зовнішню економічну ситуацію комплексно, оцінюючи вплив чинників: суспільних, технологічних, економічних, політичних, правових. Аналіз здійснюється за схемою “чинник – підприємство”. Результати аналізу оформлюються у вигляді матриці, на горизонтальній осі якої визначаються чинники макро-середовища, на вертикальній – сила їхнього впливу в балах, рангах або інших одиницях виміру. Результати STEP-аналізу дозволяють оцінити зовнішню економічну ситуацію, що склалася в галузі виробництва та комерційної діяльності. Часто для аналізу макросередовища використовується методика STEP -анализа. Термін "STEP" означає аналіз маркетингового макросередовища, що грунтується на вивченні соціальних (Social), технологічних (Technological), економічних (Economic) і політичних (Political) чинниках.

Варіант STEP -анализа використовується для країн з розвиненою економікою і стабільною політичною системою, пріоритет - облік соціальних і технологічних чинників.

Методика STEP -анализа дає найбільший результат, якщо аналіз проводиться з використанням однакового формату. В цьому випадку фіксується динаміка чинників і їх вплив на підприємство. У результаті можна отримати так звану модель реакції конкретного підприємства на сукупність чинників макросередовища. Це не що інше, як свого роду модель досвіду, яка може підвищити якість ухвалення управлінських рішень підприємства.

Форма ESFAS (External Strategic Factors Analysis Summary)

Для узагальнення результатів аналізу стратегічних факторів зовнішнього середовища використовують спеціальну форму: Резюме аналізу зовнішніх стратегічних факторів (External Strategic Factors Analysis Summary – ESFAS), яка дозволяє представити визначені оцінки у вигляді табл.4.4.

Таблиця 4.4 – Форма ESFAS

Дана форма являє собою оцінку тенденцій розвитку зовнішнього середовища з урахуванням передбачуваної значущості цих факторів для майбутнього організації. Виділяють такі етапи заповнення цієї форми:

1 У першій колонці вказуються всі виявлені при РЕSТ-аналізі можливості та загрози.

2 Кожна тенденція оцінюється за ступенем вірогідного впливу на стратегічну позицію організації і їй надається вагове значення від одиниці (найважливіша) до нуля (незначуща). Сума значень питомої ваги повинна бути рівна одиниці.

3 Потім дається оцінка кожної тенденції з позиції її впливу на організацію. Оцінка робиться за п’ятибальною шкалою: “п’ять” – вагомий (значний), “чотири” - вище середнього, “три” - середній, “два” - нижче середнього, “одиниця” - незначний.

4 Визначаються зважені оцінки кожного фактора шляхом множення його питомої ваги на оцінку, потім підраховується сумарна виважено оцінка для даної організації.

5 В коментарях представляється ранг пріоритетності виявлених змін.

Форма ETOM

Форма ETOM– перевагою даного аналізу є ведення обмеженої кількості вибраних експертами факторів і подій. Акронім ETOM перекладається як матриця загроз і можливостей зовнішнього середовища (E xternal T hreats & O pportunities M atrix). Головна відмінність ETOM - аналізу від STEP / PEST - аналізу полягає в тому, що в ETOM аналізі відбувається додаткове ранжування оцінок самих експертів, яких запросили взяти участь в оцінці факторів макросередовища.
Проте, слід вказати, що і STEP-аналіз і ETOM - аналіз страждають одним істотним недоліком. На жаль, обидва ці два види Marketing Research з вивчення макросередовища не враховую можливу тісний взаємозв'язок і взаємовплив один на одного чинників і подій макросередовища. Для отримання більш точної оцінки ймовірність настання однієї події слід розглядати в сукупності з ймовірністю настання інших подій. Це більш складний аналіз, коли вплив факторів мало того, що оцінюється в самій групі, так ще й підлягає «зважуванню» ймовірностей по відношенню до факторів інших груп.

Форма QUEST

Загальним недоліком методик STEP і ETOM є те, що в них не враховується можливий взаємозв'язок і взаємовплив чинників і подій макросередовища. Методика аналізу чинників макросередовища QUEST дозволить усунути цей недолік.
Термін "QUEST" - це абревіатура від Quick Environment Scanning Technique - техніка швидкого сканування зовнішнього середовища.
В цілому ця методика дозволяє більше зважено підійти до розробки програм дій з обліку дії макросередовища на підприємство.

Кількість включаються факторів зазвичай обмежена 5, оскільки більша кількість значною мірою ускладнює проведення даного аналізу макросередовища. Запрошені зовнішні експерти на останньому етапі QUEST-аналізу здійснюють оцінку взаємозв'язку і взаємовпливу п'яти чинників, обраних у якості найважливіших з політичної, загальноекономічної, соціальної та технологічної ситуації. Найчастіше їх оцінка виставляється у вигляді конкретних балів по кожній категорії.

22. Оцінку ступеня нестабільності зовнішнього середовища за схемою І. Ансоффа.

Одним з цікавих методів оцінки зовнішнього середовища, який дає змогу вибрати відповідний йому вид стратегічного управління, є шкала І. Ансоффа (рис. 3.5.)

Рис. 3.5. Шкала для оцінки рівня нестабільності зовнішнього середовища

В залежності від ступеня нестабільності можуть застосовуватись наступні системи управління:

1) межі оцінки до 3 – управління на основі екстраполяції, довгострокове планування;

2) 3 – 3,5 – управління на основі передбачення змін ( вибір стратегічних позицій);

3) вище 3,5 – управління на основі гнучких експертних рішень.

23. Оцінка конкурентного середовища в галузі.

Рис5.6. Модель п'яти сил конкуренції за М.Портером

Інтенсивність конкуренції в галузі не є ані збігом обставин, ані невезінням. Швидше, конкуренція в галузі виростає з фундаментальної економічної структури останньої і означає щось значно більше, ніж поведінка існуючих конкурентів.

Стан конкуренції в галузі залежить від п'яти основних чинників (Схема 1). Сукупний вплив цих чинників визначає потенціал граничного прибутку в галузі, де потенціал прибутковості вимірюється в показниках довгострокової віддачі від інвестованого капіталу.

Ми можемо визначити галузь як групу фірм — виробників товарів, що є близькими замінниками одне одного. На практиці часто виникають суперечки щодо такої дефініції, які точаться навколо питання, наскільки тісною має бути ця взаємозамінність у показниках товару, процесу чи в географічних рамках ринку. Оскільки ми перебуватимемо в кращому становищі після ознайомлення з основною концепцією структурного аналізу, припустимо спочатку, що межі галузі вже означені.

П'ять чинників конкуренції — вхід, загроза заміщення, здатність покупців збивати ціну, здатність постачальників завищувати ціну та суперництво між існуючими конкурентами — відбивають той факт, що конкуренція в галузі не зводиться лише до гри між фірмами, які вкоренилися на ринку. Покупці, постачальники, замінники та претенденти на вхід до галузі — усі вони є "конкурентами" фірм на певному ринку і відіграють різну роль залежно від обставин. Конкуренцію в цьому широкому значенні можна визначити як розширене суперництво.

24. Стратегічна зона господарювання, стратегічний господарський центр, стратегічна бізнес-одиниця, зони стратегічних ресурсів.

СЗГ («стратегічна зона господарювання») — окремий сегмент ринку, на якому піприємство діє або на який бажає мати вихід. Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та продукти, які задовольняють ці потреби.

СГЦ (стратегічний господарський центр) – самостійна організаційна одиниця (відділення, завод або інший центр прибутку), для якої може бути налагоджений облік доходів, витрат, капіталовкладень і яка відповідає за розроблення стратегічних позицій організації у певному сегменті ринку.

СБО (стратегічна бізнес-одиниця) – підрозділ організації, що має (відносно інших СБО компанії) особливу місію, товарні лінії, конкурентів, ринки збуту

Зона стратегічних ресурсів ( ЗСР) –це сегмент ринку, де діє певна сукупність підприємств-постачальників, що можуть забезпечити виведення на ринок товарного асортименту фірми і сприяти ритмічному функціонуванню її виробничо-управлінської системи.

25. Господарський портфель та етапи портфельного аналізу.

Господарський портфель — група СГЦ (за окремими джерелами СЗГ), які належать одній організації. Портфель, як сума СГЦ, істотно відрізняється від простої суми його частин.

Мета «портфельного» аналізу — дослідження наявного та запланованого до виробництва набору продуктів (напрямків бізнесу, товарно-ринкових можливостей тощо), для підготовки рішень відносно збереження або зміни складу «портфеля». «Портфельний аналіз» є основою подальшого «портфельного планування».

Виділяють такі основні етапи портфельного аналізу:

1. Фіксація одиниць аналізу — СГЦ, які використовують для позиціювання на матриці господарського портфеля. Визначення параметрів матриць господарського портфеля, які характеризують потенціал ринку та організації.

2. Побудова та аналіз поточного господарського портфеля, який характеризує стан організації.

3. Динамічний аналіз матриць, тобто побудова цільового господарського портфеля з метою оцінки перспектив організації, з'ясування, для яких СГЦ ці перспективи найкращі, а для яких — гірші.

26. Модель SHALL/DPM

Критерій стратегічного вибору:

- Оцінка потоку грошових коштів;

- Можуть розглядатись види бізнесу;

- Оцінка прибутковості інвестицій

Конкурентоспроможність організації

Рисунок – Матриця SHALL/DPM

Рекомендовані показники для використання у SHALL/DPM

Показники конкурентоспроможності бізнесу (вісь х):

- відносна частка ринку;

- охоплення мережі дистриб’юторів;

- ефективність мережі дистриб’юторів;

- технологічні навички;

- ширина і глибина товарних рядів;

- обладнання;

- розташування;

- ефективність виробництва;

- крива досвіду;

- науково-дослідний та конструкторський потенціал;

- після продажний сервіс.

Показники привабливості галузі ( вісь у):

- темпи зростання галузі;

- відносно-галузева форма прибутку;

- ціна покупців;

- чи є прихильність до торговиї марки;

- стабільність галузевої норми прибцтку;

- технологічні бар’єри для входу в галузь;

- вплив держави в галузі;

- змінюваність продукції;

- імідж галузі у суспільстві.

Модель Хофера-Шенделя

Конкурентне положення

Стадія зрілості	Сильне	Середнє	Слабке	Гірше
Розвиток. Витіснення	Стратегічне збільшення частки ринку
Зростання	Стратегії росту	Ліквідування
Зрілість. Насичення.	Стратегії збільшення прибутку	Концентрація на своєму ринку	або
Скорочення	Стратегії скорочення активів		Відмова

Основна увага моделі зосереджується на позиціонуванні існуючих видів бізнесу на матриці розвитку ринку товарів, визначенні ідеального набору і розробці шляхів його формування.

Показники (вісь х): Змінні сильних сторін бізнесу:

- ефективність виробництва;

- - сировина для виробництва;

- - обсяг виробництва;

- - наукові дослідження і розробки;

- - перевага основного розрахунку;

- - ефективність рекламних заходів.

Змінні стадії життєвого циклу:

- стадії життєвого циклу;

- темпи зростання ринку;

- Зміни росту ринку;

- Темпи технологічної зміни продукту;

- Сегментація ринку;

- Основні функціональні значення

Модель ADL-LC

У моделі ADL/LC (Life Cycle - життєвий цикл), роз­робленої консалтинговою компанією Артур Д. Літтл, роз­вивається підхід, який базується на зіставленні положення організації на ринку і стадії життєвого циклу виробленого продукту (рис. 5.9).

Рис.5.98 Модель ADL/LC

Основна передумова даної моделі полягає в тому, що кожен вид бізнесу компанії може бути на одній зі стадій життєвого циклу (народження, розвиток, зрілість, старін­ня), і тому його потрібно аналізувати, виходячи з особливо­стей кожної стадії і конкурентного положення даного бізнесу щодо інших.

Вісь х:

- загальна конкурентоспроможність;

- патенти;

- ефективність виробництва;

- гарантійне обслуговування;

- вертикальна інтеграція;

- стадії життєвого циклу.

Вісь у:

- темпи зростання ринку;

- стадії життєвого циклу;

- хар-ки конкуренції;

- прихильність клієнта до торгової марки;

- стабільність частки ринку

База даних (проект) PIMS

Метод P1MS (англ. Profit Impact of Marketing Strategy) передбачає визначення кількісних закономірностей впливу чинників виробництва на кінцеві результати діяльності організацій (рентабельність, прибуток), виходячи з аналізу емпіричного матеріалу про досвід функціонування значної кількості промислових організацій.

Основою цієї моделі є теоретичне судження, підтверджене емпіричними дослідженнями про те, що ефективність функціонування будь-якої організації, незалежно від її галузевої приналежності, розміру, особливостей продукції, географічного розташування, визначається загальними для всіх виробництв чинниками. На практиці стратегічні чинники, які вивчає PIMS, здебільшого є залежними один від одного. Тому значну увагу приділяють побудові емпіричних залежностей, які відображають взаємний вплив чинників на результати діяльності організації. Для цього будують двовимірну матрицю, на осях координат якої відкладають здебільшого три рівні (кількісні характеристики) кожного з вибраних чинників. На перетині отримують середній рівень рентабельності інвестицій у конкретну СЗГ (рис. 6.3).

Метод PIMS ґрунтується на певних аналітичних моделях: оцінки "номіналу" рентабельності, "чутливості" стратегії, оптимальної стратегії, стратегічного аналогу тощо. Останнім часом цей метод розвивається у напрямі створення моделей, які враховують підвищення якості продукції. Метод PIMS має певні обмеження для використання:

Два самостійні підрозділи організації розглядають як один об'єкт стратегічного аналізу, якщо понад 60 % продукції одного з них надходить (відповідно до схеми вертикальної інтеграції) для подальшого опрацюванням другий підрозділ, або якщо понад 60 % ресурсів, які споживаються конкретним підрозділом, виділені для спільного використання кількома підрозділами без попереднього цільового розподілу між ними.

Інформація, яку використовує PIMS, містить кількісні дані про результати діяльності СГЦ, виробничо-технічні процеси та господарські зв'язки конкретного СГЦ всередині організації, про її споживачів і постачальників, напрями використання фінансових ресурсів, конкурентну ситуацію на ринку тощо. Особливе значення мають прогнози зміни обсягів виробництва, цін на сировину та кінцеву продукцію, а також порівняння певного СГЦ з основними конкурентами. Водночас недостатньо відображені показники, які характеризують науково-технічну політику організації, її організаційну структуру, стиль і методи керівництва тощо.

Об'єктом дослідження здебільшого є організації, які вже завоювали певні позиції на ринку, тому цей метод не можна застосовувати у високотехнологічних галузях, які мають динамічну організаційну структуру.

Отже, метод PIMS дає змогу кожній організації використовувати досвід інших, а також вибирати такі напрями діяльності, які забезпечують високі доходи. Однак, беручи до уваги перелічені недоліки методу, можливості його застосування обмежені.

30. Матриця консалтингової фірми «Скандстрат»

Матрриця містить такі критерії, як «вигода покупця» (найчастіше використовується показник відношення ціни товару до «вигоди», яку отри­мує покупець при споживання товару, причому «вигода» визначається експертним шляхом) так і «вигода виробника» (найчастіше використовуються варіанти показників рентабельності — ROI, ROA, ROE та рентабельності продажу, одиниці продукції тощо).

Примітка: «Оптимальний стратегічний вибір» — вид продукції, яка забезпечує як вигоду виробника (наприклад, дохід на вкладені інвестиції), так й вдоволення потреб покупців в межах допустимих цін. Використовуються стратегії розвитку, приоритетного інвестування тощо.

«Пастка для споживача» — вид продукції, що характеризується прибутковістю виробництва, тобто «вигодою виробника», а також відсутністю «вигоди» для покупця, який не отримує товару з якостями, що відповідають ціні. Захист прав споживачів, а також входження в ринок конкурента з більш привабливими співвідношеннями «ціна / якість» перетворює цю продукцію на «пастку для виробника», оскільки покупець перестає купляти товар у підприємства, яке не опікується його потребами. Використовується широкий спектр стратегій, що відображають відношення керівників та власників підприємства до ситуації, що склалася: від монопольного утримання ринку, до — гнучкого реагування на ситуацію, різні типи конкурентних стратегій тощо.

«Приманка для споживача» — вид продукції, що характеризується збитковістю для виробника та вигідністю використання для споживача. Така ситуація може виникнути або внаслідок помилок керівників підприємства, або — на основі рішень про необхідність тимчасово поступитися своїми інтересами для формування ринку на новий, незвичний споживачу товар. Використовується широкий спектр стратегій, що відобра­жають відношення керівників та власників підприємства до ситуації, що склалася: від стратегій зниження витрат, до — стратегій формування ринку.

«Країна дурнів» — вид продукції, який є невигідним як споживачеві, так і виробникові. Використовуються стратегії скорочення та ліквідації.

Матриця BZB

Матриця має використовуватися як один з інструментів при аналізі та плануванні портфеля підприємства, для розробки продуктово-товарних стратегій.

Рис. 5.11. «Аналіз закріплення» (за BZB)

На практиці проводять також оцінку принадності СЗГ, використовуючи формулу:

Принадність СЗГ= aG+bP+gQм-dQн, (5.3)

де a, b, g, d - коефіцієнти, значення яких встановлюються керівниками організації, виходячи із значущості того або іншого, що складається для організації у даній СЗГ;

G - зміни в прогнозованому зростанні СЗГ;

Р - зміни в рентабельності СЗГ;

+ Qм -Qн - відповідно оцінки можливостей і небезпек для організації в СЗГ.

32. Потенціал підприємства та підходи до оцінки потенціалу підприємства. Показники аналізу внутрішнього середовища діяльності підприємства.

Потенціал підприємства розглядається як інтегральне відображення поточних і майбутніх можливостей економічної системи, трансформувати вхідні ресурси в економічні блага за допомогою притаманних персоналу підприємства підприємницьких здібностей.

1. Ресурсний підхід, зорієнтований на визначення виробничого потенціалу як сукупності виробничих ресурсів, визначає його розмір як суму фізичних і вартісних оцінок окремих його складових.

2. Структурний підхід, зорієнтований на визначення раціональ­ної структури виробничого потенціалу підприємства, визначає його розмір згідно з прогресивними нормами і нормативними співвідношеннями, заданими найбільш досконалими технологіями, організацією виробництва загалом і окремих підсистем підприємства, що використовуються в галузі.

Цільовий (проблемно-орієнтований) підхід, спрямований на визначення відповідності наявного потенціалу досягненню поставлених цілей.

Показники, які можна використати для аналізу внутрішнього середовища підприємства чи організації:

1. Загальні характеристики підприємства:

· імідж підприємства, наявність чітко визначених цілей та стратегій;

· рівень самостійності підприємства (форма власності); конкурентоспроможність підприємства, можливість конкуренції з вітчизняними та зарубіжними організаціями;

· «оптимальність розмірів» підприємства (рівень концентрації);

· складність і гнучкість виробничої системи (рівень спеціалізації та можливості виробничої диверсифікації);

· фаза «життєвого циклу» підприємства та його окремих частин;

· капітало-, науко-, трудомісткість та ін. продукції

2. З маркетингу (фактори конкурентоспроможності):

3. З виробництва (техніці та технології):

4. З фінансів:

· розміри власного (акціонерного) капіталу, активи та потрібний для розвитку капітал;

· ліквідність;

· розміри заборгованостей;

· прибутковість;

· рівень реінвестування;

· розміри кредитів та їх повернення;

· джерела фінансування та фінансова стабільність;

· обсяги та напрямки інвестицій;

· обсяги запасів;

· готівка.

5. З науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР):

· рівень інвестицій у НДПКР;

· дослідницький потенціал (наявні розробки, винаходи, патенти, відкриття та ін.);

· наявність і рівень дослідницько-експериментальної бази;

· професійно-кваліфікаційний потенціал служб НДПКР.

6. З організації та управління:

· організаційна структура підприємства;

· комунікації; специфіка побудови апарату управління (централізація/ децентралізація, розподіл прав, обов'язків і відповідальності);

· рівень гнучкості та мобільності (швидкості реагування на зміни);

· система контролю діяльності підприємства;

· неформальна система управління підприємством.

7. По персоналу:

· можливість залучення та ефективного використання висококваліфікованих кадрів;

· структура і рівень кваліфікації персоналу, компетентність керівників і підлеглих;

· система заробітної плати та рівень доходів робітників, «участь у прибутках»; методи добору, атестації підготовки, просування, підвищення кваліфікації та перекваліфікації кадрів.

8. З рівня організаційної культури:

· цінності й норми, що визнаються всіма (в тому числі трудова дисципліна та мораль);

· «атмосфера», «клімат» у колективі;

· мотивація діяльності, системи матеріальної та нематеріальної винагороди.

33. SWOT SNW-аналіз

SNW - аналіз - це вдосконалений SWOT-аналізу.

Strength (сильна сторона),

Neutral (нейтральноя сторона),

Weakness (слабка сторона).

На відміну від аналізу слабких та сильних сторін по матриці SWOT-аналіз, SNW - аналіз так само пропонує середньоринкове стану (N). Основна причина додавання нейтральної сторони є те що «часто для перемоги в конкурентній боротьбі може виявитися достатнім стан, коли дана конкретна організація відносно всіх своїх конкурентів за всіма окрім однієї ключовим позиціям знаходиться в стані N, і лише по одному в стані S».

Для складання SNW - аналізу також заповнюється таблична форма, якій передують всі етапи підготовки, перераховані вище в методиці SWOT-аналізу. Нижче наведена приблизна форма аналізу в Таблиці (4)

Таблица 4 - Матрица SNW – анализа

34. Методика стратегічної оцінки підприємства (СОТ).

Згідно методики СОП виділяється чотири розділи аналізу і 16 показників, які повинні оцінюватися експертним шляхом:

· ^ 3агальна оцінка підприємства:

1)структура підприємства;

2) корпоративна культура;

3) стиль керівництва (вищий рівень управпіпня підприємством);

4) стиль керівництва (середній і низовий рівні управління підприємством)

· Ресурси:

5) фінансові ресурси;

6) комунікації;

7) технології;

8) персонал

· Знання:

9) знання фінансів;

10) знання клієнтів;

11) знання конкурентів;

12) знання галузі та особливостей бізнесу

· ^ Використання ресурсів і знань для досягнення стратегічних цілей:

13) фінансова стратегія;

14) маркетингова стратегія;

15) виробнича стратегії;

16) впровадження планів.

Показники оцінюються за 5-ти чи 10-ти бальною шкалою, після чого визначаються середні оцінки за кожним розділом і середня оцінка в цілому по підприємству.

Отримані результати трактуються таким чином:

· якщо середні оцінки за розділами є низькими, це вимагає перегляду існуючої стратегії і розробки нової, більш ефективної, стратегії;

· якщо середні оцінки за розділами знаходиться близько одна від одної, це свідчить прозбалансованість різних напрямів управління підприємством;

· якщо середні оцінки за розділами е високими, можна сподіватися, що потенціал підприємства буде реалізовано повністю;

· якщо існують значні розриви між середніми оцінками за різними розділами, це свідчить про наявність стратегічних загроз / можливостей (залежно від того, якою є динаміка зміни оцінок протягом останніх років або кварталів) .

·

35. Оцінка конкурентоспроможності організації

Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) — це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими.

Ключові фактори успіху (КФУ) формують конкурентоспроможність об’єкта досліджень: товару, виробництва, підприємства, галузі, держави тощо.

У стратегічному управлінні найчастіше конкурентоспроможність розглядається у двох аспектах:

1) конкурентоспроможність товару (продукції), тобто ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо.

2) конкурентоспроможність підприємства — це рівень його компетенції щодо інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо — стратегічного та поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих

Методи оцінки конкурентоспроможності поділяють на:

· метод, що заснований на теорії ефективної конкуренції;

· підходи до оцінки конкурентоспроможності підприємства, які пов’язують її рівень з показниками конкурентоспроможності продукції, що випускається;

· методи, засновані на теорії конкурентної переваги;

· метод бенчмаркінгу.

Найпростіший варіант визначення конкурентоспроможності К_т товару визначається формулою:

Кт = Е/В ® max, (5.4)

де Е — корисний ефект від споживання товару;

В — витрати на купівлю та використання товару.

Це означає, що у процесі добору з метою купівлі певного товару покупцем «виграє», тобто купується, той товар, в якого відношення корисного ефекту до витрат на купівлю та використання є найбільшим порівняно з іншими аналогічними товарами. Це співвідношення і є умовою конкурентоспроможності продукції.

36. Бенчмаркінг

Бенчмаркінг — постійний процес порівняння продуктів (товарів), виробничих процесів, методів, форм та систем управління, інших характеристик організації в цілому та її окремих частин (підсистем) з подібними елементами виробничо-управлінського типу інших організацій.

Мета бенчмаркінгу будь-якого типу — підвищення конкурентоспроможності як окремого виду продукції, окремої підсистеми, так і всього підприємства в цілому

Види бенчмаркінгу:

· внутрішній бенчмаркінг — спрямований на порівняння продукції різного типу одного й того самого підприємства або окремих елементів виробничо-управлінської системи між собою (цехів, відділів тощо) — за загальними критеріями ефективності (результативності);

· бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів, що передбачає порівняння продукції та окремих елементів організації різних підприємств однієї галузі (однієї стратегічної групи);

· спільний (асоціативний) – декілька організацій заключають угоду про обмін інформацією між собою в різних сферах;

· процесний;

· стратегічний – вивчення стратегій різних підприємств

Етапи бенчмаркенгу:

1. Планування

2. Дослідження

3. Спостереження

4. Аналіз

5. Адаптація

6. Удосконалення

37. Парето-аналіз

Пр́инцип Па