Аналіз господарчо-виробничої діяльності «ПАТ «ПБК «Радомишль» за 2008-2010рр

Аналіз реалізації товарів основний вид діяльності для підприємства роздрібної та оптової торгівлі проводиться щомісяця, щокварталу, кожне півріччя, щороку. У процесі його фактичні данні порівнюють з плановими, за попередні періоди, розраховують процент виконання плану, абсолютне відхилення від плану, темпи росту і приросту за проміжок часу, що аналізується, абсолютне значення однопроцентного приросту.

Аналіз загального обсягу та складу доходів торговельного підприємства (табл.2.1.) На цьому етапі аналітичної роботи визначається загальний обсяг доходів підприємства, його абсолютна та відносна зміна порівняно з попереднім періодом, аналізується склад доходів, тобто питома вага окремих джерел формування доходів в їх загальному обсязі від реалізації, іншої реалізації, позареалізаційних операцій тощо.

В таблиці наведенні дані, що до загального обсягу та складу доходів підприємства , в ній можна спостерігати тенденцію з 2006-2010 роки зміну обсягів доходів пвдпнриємства від операційної діяльності. Також спостерігаються наявні збитки які відображенні в (табл. 2.1) логічно буде сказати про значне зниження ефективності операційної діяльності.

Але є показники про збільшення тенденції нарощування товарообороту який проявився в період з 2006-2010 роки по яких і був наведений показник в таблиці. Обсяг товарообороту або загальний дохід від реалізації товарів прогнозується на основі матеріалів аналізу фактичного товаро­обороту за останні 5 років з врахуванням маркетингових досліджень на ринку товарів і послуг, чинного законодавства з оподаткування та ціноутворення.

А також фінансову звітність розміщено в додатках А, Б за 2009-2010 роки та баланс В,Д за період 2009-2010 років.

Таблиця 2.1. Показники операційної діяльності ПАТ «ПБК «Радомишль» за 2006-2010рр.

За даними таблиці 2.1 можна зробити висновки про зниження ефективності операційної діяльності підприємства, про що свідчить наявність збитків, а відповідно – і відсутність рентабельності у 2007р. порівняно з 2006р. Проте спостерігається тенденція нарощування обсягів товарообороту за період 2008 -2010рр., особливо стрімкий злет відчувся у 2008 році, майже в три рази.

Аналіз обсягу та джерел формування валового доходу торговельного підприємства наведено в (табл. 2.2.)

Використання валового доходу як основного узагальнюючого показника ефективності дає змогу визначити реальний економічний ефект, котрий отримується від діяльності підприємства. Переваги показника валового доходу полягають у тім, що в ньому найбільш реально відбито таку важливу сторону діяльності, як підвищення продуктивності праці.

Таблиця 2.2 Показники валового доходу ПАТ «ПБК «Радомишль» .

З таблиці 2.2 видно, що найбільшу питому вагу на протязі 2008-2010 рр. займає в структурі чистого доходу реалізація товарів –більше 80%, проте поступово йде нарощування дрібного опту на підприємстві, що свідчить про налагодження каналів збуту та роботу через посередників. Також варто відмітити збільшення вартості наданих платних послуг майже вдвічі порівняно з 2008 роком.

Аналіз виконання плану реалізації продукції наведено в (табл. 2.3)

В таблиці наведенні данні по кожному із чотирьох кварталів. З них видно що третій та читвернтий квартал є найбільш не результативними що вказує на зменшення попиту продукта.

Таблиця 2.3 Показники реалізації продукції ПАТ «ПБК «Радомишль»

Дані таблиці свідчать про неритмічність доходів на протязі року, що зумовлено перш за все зміною попиту на товари. Найбільший рівень продажів спостерігається в 2 та 1 кварталах, найнижчий – в 4 кварталі 2008 року.

Наступний етап дослідження передбачає: вивчення впливу на обсяг валового доходу таких факторів, як обсягу товарообороту в фактичних та співставних цінах та середній рівень доходу шляхом застосування методу ланцюгових підстановок або індексного методу.

Кількісну оцінку впливу на середній рівень валового доходу структурних зрушень, а саме: асортиментної структури товарообігу; складу товарообігу за формою продажу; складу постачальників каналів отримання товарів шляхом застосування методу процентних чисел. Залежність між обсягом та рівнем доходів торговельного підприємства та факторами, що їх обумовлюють, може бути встановлена також на базі проведення кореляційно-регресивного аналізу.

Аналіз реалізації товарів тісно пов’язаний з аналізом виконання договірних зобов’язань (Табл. 2.4.) по поставках товарів. Невиконання плану за договорами призводить до зменшення прибутку, виручки, виплати штрафних санкцій. Крім того, в умовах ринку підприємство може втратити ринки збуту продукції, що спричинить збитки.

Таблиця 2.4.

Аналіз виконання договірних зобов’язань по реалізації продукції за жовтень 2010 року

( данні для таблиці були надані підприємством)

З таблиці видно , що підприємство чітко дотримується поставленого плану з реалізації продукції по договірних зобов’язаннях. Це є чудовим показником стосовно довіри до підприємства, але нажаль все одно спостерігається частка недопоставленого товару, що є негативно.

2.3 Аналіз зовнішньоекономічної діяльності «ПАТ «ПБК «Радомишль»

Виділені територіально-географічні пріоритети розвитку ЗЕЗ можуть бути реалізовані лише при стимулюванні їх освоєння на рівні різних бізнесів організації. Інструментами такого стимулювання можуть стати експортні кредити і гарантії, податкові пільги, широкий обмін зовнішньоекономічною інформацією, формування механізму взаєморозрахунків з країнами з неконвертованою валютою.

«ПАТ «ПБК «Радомишль» працює над удосконалення механізму управління зовнішньоекономічним комплексом організації.

Основні напрямки реконструкції: оптимізація інфраструктури зовнішньоекономічної діяльності організації на основі змінного законодавчого оточення. На базі виявлення надлишкових і недостатніх функцій організацій, що діють в сфері регулювання ЗЕД, аналізу структури їх взаємозв’язків, визначення виникаючих тут протиріч необхідно розробити систему заходів, спрямованих на формування цілісного механізму управління ЗЕД; посилення економічних важелів управління діяльністю суб’єктів ЗЕД;

управління інвестиціями, спрямованими на реконструкцію зовнішньоекономічного комплексу. Формою такого управління може стати участь в отриманні державних гарантій інвесторам, що беруть участь в реалізації пріоритетних проектів і програм;включення в міжнародні угоди, укладені органами державної влади, що передбачають надання пільг і преференцій суб’єктам ЗЕД кожної з сторін, що діють у відповідності до затверджених програмами зовнішньоекономічного співробітництва.

Отже, стратегії розвитку ЗЕД передбачає здійснення наступних заходів:

розробка Програми розвитку експортного комплексу організації, орієнтованої на формування оптимального профілю міжнародної спеціалізації в структурі світових господарських зв’язків.

Щорічна розробка, подання і затвердження на загальних зборах акціонерів одночасно з проектами фінансових і виробничих документів програми розвитку зовнішньоекономічної діяльності, що включає перелік заходів стимулювання ЗЕД і визначає об’єм фінансових, виробничих і інноваційних ресурсів, спрямованих на ці цілі.

Проведення постійного аналізу зовнішньоекономічної діяльності підрозділів організації для своєчасного усунення проблем і перешкод в розвитку їх діяльності шляхом використання управлінського потенціалу менеджменту і підрозділів організації.

Узгодження заходів, що зачіпають сфери ЗЕД, з цілями і завданнями зовнішньоекономічної стратегії організації, експертиза нормативних актів з точки зору їх впливу на умови розвитку зовнішньоекономічної діяльності організації.

Формування єдиної системи зовнішньоекономічної інформації, що функціонує у взаємозв’язку з вітчизняними і закордонними інформаційними центрами аналогічного профілю.

Активне використання заходів економічної дипломатії для створення сприятливих умов зовнішньоекономічної діяльності організації і захисту її інтересів за кордоном.

В реконструкції і розвитку зовнішньоекономічного комплексу організації як майново-господарського комплексу можуть бути виділені наступні періоди:

Етап стабілізації зовнішньоекономічного комплексу і упорядкування експортоорієнтованих виробництв організації. Зміст даного етапу — визначення структурних і промислових пріоритетів зовнішньоекономічної діяльності, на базі яких уточнюються механізми регулювання ЗЕД, системи стимулювання виробничого експорту і основні напрямки залучення іноземних інвестицій. На цьому етапі проводиться чітке розмежування всіх бізнесів і визначаються повноваження організації у сфері ЗЕЗ, формуються механізми управління основними напрямками зовнішньоекономічної діяльності.

Доопрацьовується правова база, формується єдина система зовнішньоекономічної інформації, затверджується методологічна і нормативна база визначення пріоритетів ЗЕД організації. На основі аналізу діяльності найбільших підприємств-експортерів розробляється регіональна програма розвитку експорту.

Визначається рівень сировинної імпортозалежності організації і формуються ефективні механізми здійснення імпортних поставок. На основі активізації дипломатичних зусиль, взаємодії з закордонними торговими представництвами України і маркетингових досліджень уточнюється оптимальна географічна структура ЗЕД і забезпечуються сприятливі умови для діяльності організації на зовнішніх ринках.

Формується механізм взаєморозрахунків з організаціями країн з опрацюванням його курсових, неторгових і кредитних аспектів. Визначаються шляхи залучення іноземних інвестицій.

Завдання першого етапу орієнтовані на збереження темпів зростання експортного виробництва, збільшення зовнішньоторгового обороту за рахунок розширення прямих імпортних поставок при одночасному створенні основ для реконструкції і модернізації зовнішньоекономічного комплексу організації.

Виходячи на ринки кожному підприємству насамперед необхідно вибрати найбільш придатний вид зовнішньоекономічної діяльності.

Згідно статуту «ПАТ «ПБК «Радомишль» має право самостійно здійснювати зовнішньоекономічну діяльність у будь-якій сфері, пов'язаній з предметом його діяльності, керуючись принципом самофінансування. При здійсненні зовнішньоекономічної діяльності товариство користується повним обсягом прав суб'єкта зовнішньоекономічної діяльності відповідно до чинного законодавства України.

Рис. 2.2. Структура експортного товару ПАТ «ПБК «Радомишль»

Сьогодні натуральні соки та нектари ТМ "Мрія" відомі споживачам у країнах СНД, Ізраїлі та Північній Америці. А оригінальне пшеничне пиво, зварене групою компаній "Рідна Марка" в Україні, представлено на російському та європейському ринках, включно з такими визнаними "пивними" країнами, як Велика Британія, Данія, Швеція й навіть Німеччина - історична батьківщина Weissbier.

Спеціально для експортної програми торгова марка "Пшеничне Еталон" була адаптована до західних ринків.

Німеччина:

· мережа супермаркетів "Гетренкеланд": Берлін, Гамбург, Бремен, Мекленбург, Франкфурт-на-Одері та інші міста.

· планова кількість точок продажу пива Weissbier Etalon у країні: 1,000.

Росія:

· продаж у різних регіонах країни.

· мережі популярних супермаркетів - "Седьмой континент" (понад 100 магазинів), "Остров" (10 маг.), "Котэкст-торг" (20 маг.), "12 месяцев" (16 маг.), "Рамстор" і "Самохвал" - близько 30 магазинів кожний.

Велика Британія:

· найбільша мережа супермаркетів "TESCO": понад 700 магазинів по всій країні.

· український Weissbier Etalon уперше в історії вітчизняного пивоваріння був визнаний переможцем у номінації Краще імпортне пиво британського конкурсу The Tesco Beer Challenge 2005.

Рис. 2.3 Місця продажу продукції ПАТ «ПБК «Радомишль» (А,Б,В)

Починаючи зліва: А- Росія, Б-Велика Британія, В-Німеччина.

Завдання відділу ЗЕД різноманітні від пошуку закордонних партнерів, організації рекламної роботи до виконання митних формальностей. У зв'язку з цим зростає навантаження спеціалістів даного відділу.

Відділ зовнішньоекономічних зв'язків є складовою системи управління компанії. Забезпечує декларування і своєчасне митне оформлення експортно-імпортних вантажів підприємства. Здійснює контроль за виконанням експортно-імпортних поставок. Веде облік виконання всіх зовнішньоекономічних договорів з експорту продукції підприємства. Бере участь у підготовці техніко-економічних обґрунтувань до контрактів з іноземними покупцями.

Організовує пошук вірогідних джерел інформації щодо кон’юнктури світового ринку та продукції підприємства з метою подальшого просування її на світовий ринок. Забезпечує переклад з іноземних мов національною мовою необхідної інформації з іноземних джерел. Організовує проведення ділових зустрічей і переговорів із зарубіжними партнерами.

Маркетингова політика заводу спрямована на завоювання та втримання лідерських позицій на внутрішньому ринку України, а також поступове розширення власної присутності на міжнародних ринках - насамперед, ЄС, СНД та Північної Америки.

Сьогодні товариство активно створює, розвиває й просуває власні торгові марки та продукти для кінцевих споживачів, фокусуючись на ринку В2С (Business to Customers). Базис позиціювання товариства на вітчизняному ринку - лідер у галузі іноваційності, якості та широти асортименту продукції, що випускається.

Основні елементи маркетингової стратегії компаній "Рідна Марка":

· Забезпечення найвищої якості продукції шляхом впровадження систем управління якістю та безпекою виробництва за світовими стандартами - ISO, GMP, HACCP тощо.

· Атакуючий маркетинг - завоювання значимої частки ринку в кожній продуктовій категорії та активна маркетингова підтримка всіх своїх брендів.

· Побудова ефективної системи логістики та активна політика продажів по всій території країни.

· Утримання значної частки на сформованих і стабільних ринках, а також вихід з власними новими продуктами на ринки, що динамічно розвиваються.

· Моніторинг і аналіз найкращих ідей, новинок і технологій, які створені й використовуються на закордонних ринках продуктів харчування, з метою їхньої можливої адаптації та впровадження в Україні.

Також завод «Радомишль» постійно працює над підвищенням популярності своїх брендів серед споживачів, активно реалізуючи бренд-маркетингову підтримку всіх своїх продуктів:

· Протягом тільки одного року (2006) були проведені відразу 2 широкомасштабні рекламні кампанії з перепозиціонування ТМ "Мрія" та виведення на ринок ТМ "Kristall", а також 2 цільові піар-кампанії ТМ "Пшеничне Еталон" і "Морс Лісова Ягода".

· У рекламних і промо-кампаніях задіяні наймасовіші канали комунікацій - ТБ, зовнішня реклама, преса, радіо, Інтернет.

· На початку 2008 року стартувало відразу 3 рекламних і одна PR-кампанія. Окрім квасу "Древлянський", рекламною підтримкою забезпечені бренди "Радомишль" і "Мрія". Також стартувала PR-кампанія з підтримки виводу на ринок нового продукту – пивної серії "Пиво Радомишльської пивоварні".

Компанія веде маркетингові дослідження які вона розбиває на два блоки: дослідження ринку та потенціальні можливості підприємства

Перший блок - дослідження ринків включає в себе такі аспекти: вивчення й аналіз умов ринку; аналіз попиту; аналіз пропозицій; аналіз вимог споживача до товару; аналіз перспектив розвитку ринку; вивчення форм і методів торгівлі; вивчення і оцінка діяльності підприємств-конкурентів; вивчення підприємств-покупців товару, що їх зацікавив; вивчення комерційної практики, транспортних, торгово-політичних умов; вивчення умов руху товарів та ін. Другий блок - дослідження потенціальних можливостей підприємства передбачає: аналіз господарської діяльності підприємства; аналіз конкурентноздатності підприємства; аналіз конкурентноздатності продукції підприємства; оцінка його потенціальних конкурентних можливостей.

Компанія здійснює експорт товару на умовах Інкотермс 2000 «CIP». Але покупець повинний брати до уваги, що відповідно до умов терміна CIP від продавця потрібно забезпечення страхування з мінімальним покриттям.

У випадку, якщо покупець бажає мати страхування з великим покриттям, він повинний або спеціально домовитися про це з продавцем, або сам ужити заходів по висновку додаткового страхування.

Розподіл обов’язків між «ПАТ «ПБК «Радомишль» та покупцем для транспортування і страхування товару показано на (рис.2.4). Також на рисунку ви можете розгледіти та зважити які обов’язки та витрати по перевезенню товару по його страхуванні та загальні ризики взяв на себе продавець.

Рис.2.4 Розподіл обов’язків між підприємством та продавцем.

CIP. Фрахт/перевезення і страхування оплачені до (…назва місця призначення) — термін інкотермс, означає, що продавець доставить товар названому їм перевізнику. Крім цього, продавець зобов'язаний оплатити витрати, зв'язані з перевезенням товару до названого пункту призначення. Це означає, що покупець бере на себе всі ризики і будь-які додаткові витрати до доставки в такий спосіб товару. Однак, за умовами CIP на продавця також покладається обов'язок по забезпеченню страхування від ризиків втрати й ушкодження товару під час перевезення на користь покупця. Отже, продавець укладає договір страхування й оплачує страхові внески. Покупець повинний брати до уваги, що відповідно до умов терміна CIP від продавця потрібно забезпечення страхування з мінімальним покриттям. У випадку здійснення перевезення в пункт призначення декількома перевізниками, перехід ризику відбудеться в момент передачі товару в піклування першого перевізника. За умовами терміна СІР на продавця покладається обов'язок по митному очищенню товару для експорту.

2.4.Шляхи підвищення ефективності зовнішньоекономічної діяльності ПАТ «ПБК «Радрмишль»

Управління ЗЕД на «ПАТ «ПБК «Радомишль» багато в чому залежить від того, які умови будуть створені в країні для розвитку його діяльності в зовнішній сфері, від ролі держави в регулюванні і підтримці розвитку ЗЕД на національному рівні. Тому вивченню менеджменту ЗЕД на рівні підприємств передує аналіз регулювання ЗЕД на рівні держави.

В умовах ринкових відносин (переходу до них) характер впливу держави на економіку країни, в т.ч. ЗЕД, докорінно змінюється. Цей вплив набуває форми державного регулювання, що означає створення відповідних умов, сприятливих ефективному розвитку економіки країни в цілому і її складових частин. Таким чином, державне регулювання ЗЕД підприємства в умовах переходу до ринкової економіки повинно полягати в створенні умов і сприянні розвитку його зв'язків із зарубіжними партнерами, а не навпаки.

Ось наприклад, можна взяти ситуацію з обмеженням вільної конвертації валюти на українському ринку.

Якби українцям зняли обмеження для відкриття банківських рахунків за кордоном, скасували б обов'язкове ліцензування цієї операції Національним банком, а натомість дозволили б робити це лише надіславши повідомлення до податкової адміністрації, то це полегшило б роботу багатьом національним ЗЕДпідприємствам.

Якщо б це відбулося, то можна було б сміливо говорити, що ситуація із валютним контролем в Україні радикально змінилась ...

Всезабороняючий декрет.Заборону на відкриття рахунків у закордонних банках було введено в 1993 році Декретом Кабінету міністрів "Про систему валютного регулювання і валютний контроль" (тоді КМУ, очолюваний Леонідом Кучмою, був наділений правом видавати прирівняні до законів декрети і призначати керівників регіонів, згідно з прийнятим ВР Законом № 2796-XII від 18.11.1992). І хоча з тих пір минуло сімнадцять років, введені в часи гіперінфляції, коли не існувала національна валюта, а економіка України являла собою суцільний хаос, "декретні" правила продовжують діяти. З їх допомогою у важкий період становлення намагалися хоча б частково взяти під контроль рух валюти, тому, як у нас прийнято, заборонили всі, що тільки можна.

Згідно із декретом, валютні "рухи тіла" фізичних або юридичних осіб, які не пов'язані з експортно - імпортними товарними операціями, вимагають особливого ліцензування. Процедура отримання дозволу є вкрай складною і заплутаною. "Пільги" мали тільки ті, хто перераховував за кордон незначні суми на лікування або навчання. Але це зовсім не означає, що українці не мали рахунків у закордонних банках - завжди знайдеться лазівка, щоб обійти якусь заборону, особливо таку безглузду, як у цьому випадку. Як результат - на Кіпрі та окремих островах в Атлантичному океані дуже добре ставляться до наших земляків і з розумінням відкривають рахунки, не запитуючи при цьому звідки гроші.

Необхідність радикально змінити чинне "валютне" законодавство назріла давно, про що говорять спроби лібералізувати процес відкриття українцями рахунків у закордонних банках.

Вважається, що потрібно зробити так, щоб переведення готівки і відкриття рахунків у закордонних банках перебувало б у "вільному плаванні" та при цьому українці могли б без особливих проблем використовувати діючі платіжні системи. Крім того, треба щоб фізичні особи отримали можливість інвестувати в закордонні цінні папери або розміщувати кошти на депозитних рахунках зарубіжних банків. Для того, щоб НБУ міг відстежувати потоки валюти, пропоную зобов'язати фізичних осіб-інвесторів у закордонну економіку відкривати спеціальні рахунки. Це відповідає світовій практиці. Такого роду рахунки, якщо вони не мають обмежень щодо руху, дозволяють в потрібний момент реагувати на зміни динаміки на валютному ринку. Про відкриття рахунків за кордоном, що цілком логічно, необхідно повідомляти податкову службу. Це дозволить ДПАУ контролювати своєчасність сплати податків і запобігати зловживанням.

Але треба ввести й заборонну статтю - українцям не можна відкривати рахунки в тих країнах, які не співпрацюють з FATF (Міжнародна організація із боротьби з фінансовими зловживаннями). При цьому банки зобов'яжуть припиняти валютні платежі, якщо кошти направляються у подібні країни, для перевірки законності операцій. Даний пункт застосовується в більшості держав.

Як на практиці буде виглядати відкриття рахунку в закордонному банку, покаже час. Головне те, що обмеження повинні скасувати і, схоже, момент зараз є відповідний.

У банківському секторі, з урахуванням уроків кризи, сформувалася думка, що валютне кредитування фізичних осіб необхідно заборонити, щоб надалі не мати ризикових проблем. Тим часом, останні дані про платіжний баланс України свідчать, що обсяги готівкової інвалюти зростають, банки, хоч і з побоюванням, але накопичують валютні депозити. Якщо ситуація буде набирати обертів, а валютне кредитування не відродиться в повній мірі, то фінустановам доведеться ламати голову, куди подіти "закордонні" гроші. Аналогічна проблема торкнеться і населення. У цій ситуації можливість інвестувати кошти за кордон зніме напругу. Саме тому я вважаю, що Україні вкрай потрібно реалізовувати такого роду проекти.

Реалізація перспективних напрямів розвитку ЗЕД на підприємстві в кінцевому підсумку залежить від конкретних учасників зовнішньоекономічних операцій. Від того, наскільки вони оволодіють професійними знаннями в цій сфері господарської діяльності, і буде залежати їх успіх у міжнародному бізнесі та в цілому вплив ЗЕД на економічне зростання національної економіки і задоволення всебічних потреб населення нашої країни на рівні світових стандартів.

Підприємство ПАТ «ПБК «Радомишль» здійснює експорт товару на умовах Інкотермс 2000 «CIP», алеможна запропонувати інше: здійснювати на умовах Інкотермс 2000 «EXW».

Мал. 2.5. Розподіл обов`язків між продавцем та покупцем на умовах Інкотермс 2000 «EXW»[17]

У ЗЕД ефективність проявляється у максимізації прибутку при мінімальних витратах, пов'язаних із здійсненням зовнішньоекономічних операцій.

Організаційна структура управління ЗЕД як складова частина внутрішньофірмового управління визначається, насамперед, загальною стратегією підприємства, а також стратегією ЗЕД як її складової. Загальноприйнято вважати стратегію засобом виживання фірми шляхом адаптування до середовища, а структуру - конструкцією, що її підтримує. Ланки ланцюга "середовище - стратегія - структура" взаємопов'язані івзаємозумовлені. Якщо вони не відповідають одне одному, то під загрозу ставиться саме існування фірми.

Працівники є основним джерелом і визначальним чинником зростання ефективності ЗЕД (діяльності підприємства) є працівники – керівники, підприємці, спеціалісти, робітники. Продуктивність їх праці багато в чому визначається методами, технікою, особистим умінням, знаннями, відношенням до праці та здібністю виконувати ту або іншу роботу.

Ділові якості працівників найбільш повно можуть проявлятися в умовах функціонування на підприємстві потужного і гнучкого мотива-ційного механізму. Продуктивність праці буде зростати тоді, коли керів-ництво підприємства матеріально і морально заохочує до використання творчих здібностей усіх категорій працівників, проявляє інтерес до їх особистих проблем життєдіяльності, сприяє створенню і підтриманню благоприємного соціального мікроклімату, у межах своїх повноважень і можливостей підприємства здійснює соціальний захист людей, гарантує їх зайнятість тощо.

Отже, стратегічне планування та удосконалення стратегії управління менеджменту є основою ефективного стратегічного менеджменту зовнішньоекономічної діяльності. Завдяки цим факторам, підприємство зможе перевірити правильність основних параметрів планування і дій, які суттєво вплинуть на його діяльність. В свою чергу правильно удосконалений стратегічний менеджмент надасть можливість активізувати процеси реорганізації.

Отже, при правильній організації експортно-імпортних операцій можна досягти непоганих фінансових результатів. Потрібно пам’ятати, що існують можливі шляхи удосконалення експортно-імпортних операцій. Для цього необхідно зважати на всі їхні складові. При правильному аналізі та дослідженні окремих факторів можливо розробити такий план дій, якій би в більшій мірі задовольняв підприємство, і сприяв би отриманню кращих прибутків від здійснення зовнішньоекономічних операцій.

По-перше, з аналізу показників операційної діяльності за 2006-2010рр. випливає зниження ефективності операційної діяльності підприємства, про що свідчить наявність збитків, а відповідно і відсутність рентабельності у 2007 році, так як цей рік припав на початок світової фінансової кризи. Виручка в 2007р. упала вдвічі порівняно з 2006р. Проте підприємство вчасно змогло переорієнтуватися із внутрішнього ринку на зовнішній, що дало можливість не тільки повернути рівень доходів який був, але й підвищити його в 2,8 рази у 2008-2010рр. порівняно з 2006р.

По-друге, з аналізу показників валового доходу ПАТ «ПБК «Радомишль» видно, що найбільшу питому вагу на протязі 2008-2010 рр. займає в структурі чистого доходу реалізація товарів – більше 80%, проте поступово йде нарощування дрібного опту на підприємстві, що свідчить про налагодження каналів збуту та роботу через посередників. Також варто відмітити збільшення вартості наданих платних послуг більше ніж утрчі порівняно з 2008 роком.

По-третє, було зроблено аналіз виконання договірних зобов’язань по реалізації продукції за жовтень 2010 року, так як аналіз реалізації товарів тісно пов’язаний з аналізом виконання договірних зобов’язань по поставках товарів. Невиконання плану за договорами призводить до зменшення прибутку, виручки, виплати штрафних санкцій. Крім того, в ринкових умовах підприємство може втратити ринки збуту продукції, що спричинить збитки. Проаналізувавши дані з цього напрямку стало видно , що підприємство чітко дотримується поставленого плану з реалізації продукції по договірних зобов’язаннях. Це є чудовим показником стосовно довіри до підприємства, але нажаль все одно спостерігається частка недопоставленого товару, що є негативно для підприємства.

Також з даних по підприємству видно, що воно веде досить активну та успішну експортну політику починаючи з 2008 року, та постійно розширює свою присутність на закордонних ринках. Сьогодні натуральні соки та нектари ТМ "Мрія" відомі споживачам у країнах СНД, Ізраїлі та Північній Америці. А оригінальне пшеничне пиво, представлено на російському та європейському ринках, включно з такими визнаними "пивними" країнами, як Велика Британія, Данія, Швеція й навіть Німеччина - історична батьківщина Weissbier. Більше того, тут було зварено пиво - Weissbier "Пшеничне Еталон", - яке вперше в історії України було визнане найкращим у світі та одержало в своєму класі Золоті медалі обох найпрестижніших конкурсів пива: американського World Beer Cup® та європейського Brewing Industry International Awards, що дозволило ПБК "Радомишль" не тільки істотно збільшити обсяги випуску продукції, але й повернути собі високий авторитет на вітчизняному ринку.

Проаналізувавши все вище зазначене було виявлено як позитивні кроки підприємства так і негативні. Наприклад, компанія здійснює експорт товару на умовах Інкотермс 2000 «CIP». Умови цього контракту вигідні для експортера і імпортера. Але у підприємства є партнери які складають 21,8% від усіх і дають підприємству прибуток у розмірі 77,8%, і також є дрібні партнери які складають 78,2% від усіх, але дають лише 22,2% прибутку. Для цієї частки клієнтів (дрібних) вводяться зміни у зовнішньоекономічному контракті з «CIP» на «EXW», які змінюють умови між покупцем і експортером, що дає змогу підвищити якість обслуговування клієнтів, що дають більші прибутки для компанії.

Також було запропоновано в роботі впровадження на підприємстві потужного і гнучкого мотиваційного механізму для працівників. Продуктивність праці буде зростати тоді, коли керівництво підприємства матеріально і морально заохочуватиме до використання творчих здібностей усіх категорій працівників, проявляєчи інтерес до їх особистих проблем життєдіяльності, сприяючи створенню і підтриманню благоприємного соціального мікроклімату. У межах своїх повноважень і можливостей підприємство повинне здійснювати соціальний захист людей, гарантувати їх зайнятість тощо. Також запропонована бонусна система для тих компаній, які роблять оптові закупки. Тобто чим більший об`єм вони замовляють, тим більша в них буде знижка в оплаті та швидше проводитемиться доставка замовлення.

Відомо що існує суперечливість інтересів імпортера та експортера. Експортер зацікавлений продати свій товар за якомога вищими цінами, а імпортер бажає купити за якомога нижчою ціною. Щоб підвищити ефективність експортних операцій необхідно ретельно дослідити ціни на продукцію, які пропонуються іншими експортерами та скоригувати ціну до такого рівня який би задовольнив обидві сторони. Також необхідно здійснювати дослідження цін на продукцію, щоб своєчасно відреагувати на зміни. В деяких випадках дохід від експорту може бути значно покращеним завдяки пошуку шляхів мінімізації витрат на організацію експортних операцій та їх здійснення.

Всі пропозиції, зроблені в роботі були розглянуті керівництвом ПАТ «ПБК «Радомишль» і більшість з них були прийняті повністю, а деякі частково.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Чистов СМ., Никифоров А.Є., Куценко Т.Ф. Державне регулювання економіки: Навч. посіб. для ВНЗ. - К., 2000.