Лінійно-штабна організаційна структура управління

Побудова організацій

Побудова організації здійснюється шляхом організаційного проектування. Його основою є стратегічний план, спрямований на реалізацію місії, цілей організації. Організаційне проектування здійснюється зверху вниз і охоплює такі етапи:

— визначення вертикальних рівнів управління;

— горизонтальний поділ організації, тобто закріплення видів діяльності за лінійними та штабними (функціональними) підрозділами;

— встановлення зв'язків між різними підрозділами;

— визначення повноважень і відповідальності посад;

— визначення посадових обов'язків, закріплення їх за конкретними посадовими особами (за допомогою формування посадових інструкцій).

У результаті організаційного проектування формуються організаційні структури управління певних видів.

Організаційна структура управління¹ —упорядкована сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв'язки й забезпечують керівництво організацією.

Організаційна структура управління й структура організації (підприємства) не одне й те ж. Структура організації відображає розміщення організації (підприємства) на площині з урахуванням можливостей використання багатоповерхових приміщень (будівель).

До організаційної структури управління належать:

— ланки управління на кожному його рівні;

— розміщення, зв'язки та підпорядкованість ланок;

— права, обов'язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в межах виконання загальних і конкретних функцій менеджменту;

— чисельний і професійно-кваліфікаційний склад працівників;

— ступінь централізації та децентралізації функцій менеджменту.

¹ Ідентичним можна вважати термін«структура управління організацією (підприємством)».

Організування як загальна функція менеджменту

В ієрархічній побудові ті рівні управління, які відображають виробничо-господарську структуру організації, утворюють лінійну організаційну структуру управління. Необхідність перероблення інформації, встановлення зв'язків, забезпечення виробничо-господарської діяльності зумовили появу функціональних служб (штабів) у системі управління, які формують функціональну організаційну структуру управління. Саме сукупність лінійних і функціональних органів утворює організаційну структуру управління (рис. 2.20).

ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

ЛІНІЙНІ

ФУНКЦІОНАЛЬНІ

КОМБІНОВАНІ -,

Продуктові

Споживчі

С

Територіальні

Раціональної бюрократії

Дивізійні

Лінійно-штабні

Лінійно-функціональні

Бюрократичні

Проектні

Матричні

Програмно-цільові

Координаційні

Адаптивні

Конгломератні

Рис, 2.20. Класифікація організаційних структур управління

Отже, існує дві основні структури управління — лінійна і функціональна, а все інше різноманіття існуючих структур є результатом комбінації цих двох основних типів.

Лінійна організаційна структура управління. Складається із взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбинки, де кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру, а всі зв'язки з вищими рівнями управління відбуваються через нього (рис. 2.21). Переваги цієї структури полягають у простоті, чіткості, зрозумілості взаємовідносин ланок і працівників управ-

Види і зміст управлінської діяльності

Керівник організації

Лінійний керівник №1

Лінійний керівник №2

Лінійний керівник №3

А1, Б1, ВІ — виконавці підрозділу №1 А2, Б2, В2 — виконавці підрозділу №2

Рис. 2.21. Лінійна організаційна структура управління

ління. Але оскільки вона вимагає високої компетентності керівництва з усіх питань, то може використовуватися тільки у відносно простій системі організації, де постійними є умови, завдання і функції менеджменту. Функціональна організаційна структура управління.Передбачає чітку ієрархію органів, які забезпечують виконання кожної конкретної функції управління на всіх рівнях (рис. 2.22). Керівники спеціалізуються на окремих управлінських функціях, які виконують відповідні спеціалісти. Недоліком функціональної структури є те, що управлінський процес розривається на окремі слабко пов'язані між собою функції, при цьому можливе їх дублювання. Навіть якісне виконання функцій не долає цього недоліку, тому цю структуру використовують дуже рідко.

Керівник організації

Функціональний керівник №2

Функціональний керівник №3

Функціональний керівник №1

В2

/\

Рис. 2.22. Функціональна організаційна структура управління

З метою подолання недоліків лінійної і функціональної структур управління було створено різноманітні комбіновані структури управління, до яких належать лінійно-штабні, лінійно-функціональні, бюрократичні, адаптивні та конгломератні.

Організування як загальна функція менеджменту

Лінійно-штабна організаційна структура управління.

За цієї структури при лінійних керівниках створюють штаби (служби), що спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій (рис. 2.23). Правами прийняття управлінських рішень вони не наділені, а лише сприяють розробленню конкретних положень у межах властивих їм функцій управління. Саме ці положення забезпечують підготовку якісних управлінських рішень, які традиційно приймає лінійний менеджер і передає їх для виконання. Однак за лінійно-штабної структури управління існує тенденція до розширення штатів штабних служб.

А2 Б2

В2

аі, 61, ві — штабні (функціональні) служби, підпорядковані лінійному керівнику №1

а2, 62, в2 — штабні (функціональні) служби, підпорядковані лінійному керівнику №2

Рис. 2.23. Лінійно-штабна організаційна структура управління

Лінійно-функціональна організаційна структура управління.За цієї структури функціональні служби уповноважені управляти роботою служб нижчого рівня, які виконують певні конкретні функції (рис. 2.24). Делегуються при цьому не лінійні, а функціональні повноваження. Наприклад, відділ праці та заробітної плати підприємства розпоряджається відповідними видами діяльності цехового бюро праці та заробітної плати, яке перебуває в лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

Види і зміст управлінської діяльності

Лінійні зв'язки Функціональні зв'язки

Рис. 2.24. Лінійно-функціональна організаційна структура управління

Бюрократичні організаційні структури управління. На

початку XX ст. німецький соціолог Макс Вебер (1864— 1920) запропонував концепцію бюрократії як своєрідну нормативну модель, ідеал, назвавши її модель раціональної (традиційної) бюрократії. її характеризують такі особливості:

— чіткий поділ праці, що забезпечує формування висококваліфікованих спеціалістів;

— ієрархічність рівнів управління, за якої нижчий рівень контролюється вищим;

— наявність взаємопов'язаної системи формальних правил і стандартів;

— формальна безособовість, згідно з якою офіційні особи виконують свої обов'язки;

— домінування кваліфікаційних вимог під час формування штатів організації.

Недоліками цієї моделі є негнучкість, неадекватне реагування на нові рішення, зміни, конфліктні ситуації. '

Дивізійні організаційні структури управління. їх використовують в організаціях із широкою номенклатурою продукції (послуг), у яких швидко змінюються споживачі, а також у міжнародних організаціях. Серед дивізійних виділяють продуктові, споживчі й територіальні організаційні структури управління.

Згідно з продуктовою організаційною структурою управління керівнику делегують повноваження щодо

Г

Організування як загальна функція менеджменту

управління певним типом продукції. У його підпорядкуванні перебувають і керівники вторинних служб (виробничої, технічної, збуту тощо). Недолік цієї структури управління полягає в збільшенні витрат у зв'язку з можливим дублюванням робіт, пов'язаних з виробництвом різних видів продукції.

Споживча організаційна структура управління орієнтована на споживача. До неї належать підрозділи, виробничо-господарська діяльність яких спрямована на забезпечення виробничих потреб певних груп споживачів (покупців) (наприклад, відділ енергетики на промисловому підприємстві, служба ремонту і технічного обслуговування).

Територіальна організаційна структура управління формується за географічним розташуванням підприємства. Так, підрозділи збуту можуть функціонувати в різних регіонах України і навіть світу. На рис. 2.25 представлено спрощений варіант територіальної структури управління організацією, яка діє на міжнародних ринках.

ПРЕЗИДЕНТ

Технічний відділ

Фінансовий

відділ

Виробничий

відділ

Бухгалтерія

Відділ кадрів

Відділ маркетингу

Закордонні філії та дочірні підприємства

СІЛА

Японія

Канада

Німеччина

Австралія

Рис. 2.25. Територіальна організаційна структура управління міжнародною організацією

Адаптивні організаційні структури управління. На

відміну від бюрократичних вони здатні швидко пристосовуватися до змін у навколишньому середовищі. Існує чотири основних типи адаптивних (органічних) організаційних структур управління: проектні, матричні, програмно-цільові, координаційні.

Види і зміст управлінської діяльності

Проектні організаційні структури управління створюються для розв'язання конкретних завдань. Найчастіше вони концентрують зусилля на одному завданні.

У матричній структурі управління члени проектної групи підпорядковані як керівнику проекту, так і керівникам функціональних відділів, де вони працюють постійно (рис. 2.26). Вона сприяє зменшенню витрат на проектні роботи, оскільки використовує наявні робочу силу, техніку, приміщення, транспортні засоби тощо.

У програмно-цільових організаційних структурах управління постійно змінюються роль і місце керівника програми, тобто керівник змушений пристосовуватися до нових умов, цілей, завдань. А стиль його керівництва повинен забезпечити ефективність управління за умов постійних змін напрямів діяльності, строків реалізації програм, виконання робіт тощо.

Координаційну організаційну структуру управління використовують за умов одночасної реалізації великої кількості програм. Функції керівника делегують мене-джерам-кураторам служб або функціональним блокам, що складаються з кількох служб.

Конгломератна організаційна структура управління.Формується за рахунок поєднання різних типів організаційних структур. Наприклад, на підприємстві в одній службі застосовують продуктову структуру управління, в другій — лінійно-функціональну, в третій — матричну. Можливо, що певна організаційна структура управління (наприклад, координаційна) реалізується через матричну.

Переваги й недоліки всіх типів організаційних структур управління наведено в табл. 2.6.

Розмаїття типів організаційних структур управління дає змогу організації обрати для себе найоптимальні-ший варіант. На сучасному етапі простежується тенденція до поширення адаптивних організаційних структур управління, що пов'язано з нестабільністю внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування організації. Малі форми підприємництва тяжіють до застосування простих структур управління: лінійно-штабних, лінійно-функціональних тощо.

Централізація і децентралізація.Вертикальний поділ організації супроводжується виникненням проблем централізації і децентралізації управління. Організації, керівники яких залишають за собою більшу частину повноважень щодо прийняття управлінських рішень,

Організування як загальна функція менеджменту

І07

<£ ^:

т г

С" в я

Я 'а'Р

І

« а § З 8 8. §.| «§ ІЗ

— -----Н--^^

Г------ГІ-----

* &

ЛІ

£•■8.8

Со

Види і зміст управлінської діяльності

Таблиця 2.6 Переваги танедоліки організаційних структур управління

Організування як загальна функція менеджменту

Продовження таблиці 2.6

Види і зміст управлінської діяльності

Закінчення таблиці 2.6

Організування як загальна функція менеджменту

І

називаються централізованими. У децентралізованих організаціях повноваження розподіляються на нижчих рівнях управління. Цілком централізованих чи децентралізованих організацій не буває. Ступінь децентралізації характеризується:

— кількістю рішень, які приймають на нижчих рівнях управління;

— важливістю рішень;

— наслідками рішень, які приймають на нижчих рівнях управління;

— організацією контролю за роботою підлеглих. Децентралізація за своєю сутністю є делегуванням

вищим керівництвом керівникам нижчого рівня своїх повноважень. Французький економіст Дж. Обер-Кріє запропонував такі показники оцінки рівня децентралізації: кількість підлеглих, кількість спеціалізованих служб, її перевагами є швидкість прийняття рішень, гнучкість, зручність і обґрунтованість управлінських дій, невеликі витрати, можливість застосування морального фактора. До недоліків належать імовірність неприйняття рішень, відсутність єдності поведінки менеджерів, ризик утрати контролю в процесі управління тощо.

З метою усунення недоліків, пов'язаних із децентралізацією організацій, використовують інтеграцію управління — процес об'єднання зусиль усіх підрозділів, служб, працівників для виконання завдань організації шляхом застосування правил, процедур, графіків, ієрархії управління, особистих зв'язків, стилів керівництва тощо.

Формування організаційних структур управління.Основним завданням організування є створення організаційної структури управління, яка є особливою на кожному підприємстві. Цей процес реалізується за допомогою органіграм.

Органіграма — схематичне відображення структури управління, зв'язків між підрозділами, службами та органами управління.

За відповідністю реаліям органіграми бувають фактичними (дійсними), раціональними (після ліквідації непотрібних зв'язків) і бажаними (до яких слід прямувати). Вони необхідні для упорядкування взаємозв'язків на підприємстві; посилення відповідальності; виявлення і подолання перевантаження працівників; дублювання функцій; усунення конфліктів; обґрунтованої заміни керівників; раціоналізації структури управління тощо.

Види і зміст управлінської діяльності

В органіграмах виділяють такі зв'язки:

— лінійні (зображуються безперервною лінією);

— функціональні (зображуються перервною лінією);

— зв'язки, пов'язані з передачею спеціалізованих повноважень (зображуються прямою лінією у формі «тире-крапка»).

Розвиток лінійних і функціональних зв'язків Дж. Обер-Кріє влучно проілюстрував на прикладі формування французької фірми Дюпона. На початковій стадії (розвиток ремесел) фірма складалася з незалежних підрозділів, кожним з яких керував сам Дюпон (рис. 2.27).

Рис. 2.27. Організаційна структура управління фірми Дюпона на початковій стадії

На стадії дрібносерійного виробництва Дюпон заснував товариство з обмеженою відповідальністю (ТзОВ), структура управління якого була побудована на лінійних зв'язках, але дві служби Дюпон очолив особисто (рис. 2.28).

Керуючий Дюпон

Рис. 2.28. Організаційна структура управління ТзОВ Дюпона

З розвитком підприємства Дюпон передавав усі функції підлеглим менеджерам (рис. 2.29), кожен з яких керував кількома службами (підрозділами). Зв'язки, пов'язані з передачею спеціалізованих повноважень, характеризуються схемою на рис. 2.30.

Організування як загальна функція менеджменту

Служба персоналу

КЕРУЮЧИЙ

Дослідницьке бюро

Рис. 2.29. Організаційна структура управління фірмою Дюпона на сучасному етапі

РАДА ЗАСНОВНИКІВ

Референт

Секретарі

ПРЕЗИДЕНТ

Плановий відділ

Генеральний адміністратор

Директор з виробництва

Директор з постачання

Юристи

Помічник

Технологічний відділ

Директор зі збуту

Директор з фінансів

Регіональний директор -•

Регіональний

директор з виробництва

Регіональний

директор з постачання

Регіональний директор зі збуту

Регіональний директор з фінансів

Виконавчий директор

Виконавчий

директор з

виробництва

Виконавчий

директор з постачання

X

Комерційний директор

Фінансова

група

Рис. 2.30. Організаційна структура управління експортною фірмою зі зв'язками, пов'язаними з передачею спеціалізованих повноважень

Види і зміст управлінської діяльності

При проектуванні організаційних структур управління слід брати до уваги, що оптимальна кількість підлеглих у керівника — 4—5 осіб, а максимальна — 7—12. При розв'язанні конкретної проблеми кількість контактів менеджера з підлеглими визначається за допомогою табл. 2.7.

Таблиця 2.7

Залежність кількості контактів менеджера від чисельності підлеглих

Організаційна структура управління підприємством.

Формується з урахуванням загальних принципів, маючи водночас і свою специфіку. На рис. 2.31 представлено організаційну структуру управління підприємством середніх розмірів, яка має певні типові риси різних організацій (на рисунку показані тільки лінійні зв'язки). Очолює підприємство директор (генеральний директор, президент, голова правління і т. п.), якому підпорядковані заступники (виконавчі директори, віце-президенти і т. д.), які утворюють перший рівень управління. їх кількість визначається розмірами підприємства. За кожним заступником закріплено конкретні управлінські функції. У безпосередньому розпорядженні директора перебуває його штабний апарат — секретаріат, юрисконсульт, референт тощо. Йому також можуть безпосередньо підпорядковуватись і певні функціональні служби (архів, комунікаційні та інформаційні служби, служба технічного контролю).

Організування як загальна функція менеджменту

« а

Я и

о £

Га

§ з І

Ні

Се

й М о О,

.5 * 3£

•ЗМ

і а л 3 а

І м £ № V

>'«?*«

І£^иа1

СчІОНЬЧХІВНЖТІЧ ІГС

ІІООНЧІГВІЇҐ

іоньшононзочншшаое іпїґйіа

иянґпо іончойохиіґЛв ві Аетігенв оаоньшононз ігтМґтд

ЧНЗЖЇҐ1ІҐООІҐ

хияоаниізнйвіч

ігііґїґтд

вннвьвіооп

пїівніфтігвая вннзіпияЬ'га ві инаоіоліґщасізи щїіґід

ігііґїґід

ілИґтя ииьиндойиа-ояонвігц

(оглоі 'іньтнвхаи

-оніноімзй) ихзїі і

оаоняоїгоа

вншвхзім олоняоїгоа ігііґіґтд

о.іоняоігол іґтїґіґхд

влоігонхах олоняоїгол ігійґід

вніґіігоой'-ояолЛвн

ИІВІГП

тоніїдойвЕ вл. тїівдп ігтїґїґщ

ія диньтиононз-оаоонвніф

ігхМґш ииньшонона-оаонвіґц

I

Я

&

*

«

«

ЗІ

З

и .2 ао.

Га

о

ш

І— о 2

О. 'є

X X

с; ш ш о.

О

О.

яз

X

О. О

Види і зміст управлінської діяльності

Організування як загальна функція менеджменту

Заступник директора з економіки управляє процесами планування економічної і фінансово-кредитної діяльності, організації, оплати і матеріального стимулювання праці; відповідає за розроблення й реалізацію економічної стратегії, впровадження прогресивних економічних ідей тощо. Інколи в його підпорядкуванні є бухгалтерський облік.

Технічним забезпеченням виробничо-господарських процесів, науково-дослідною діяльністю, допоміжним виробництвом (за винятком допоміжних підрозділів, які підпорядковуються іншим заступникам директора) керує заступник директора з технічних питань (головний інженер). Найчастіше за відсутності директора саме він виконує його обов'язки.

Функції заступника директора з виробництва полягають в управлінні основним виробництвом — безпосереднім процесом перетворення предметів праці на готові вироби, надання послуг, обслуговування клієнтів.

Заступник директора з маркетингу управляє маркетинговими дослідженнями; оцінкою конкурентоспроможності продукції, результатів роботи реальних і потенційних конкурентів; рекламною діяльністю; постачанням та збутом. За певних умов постачання та збут можуть бути окремими напрямами і підпорядковуватися відповідним заступникам, а заступнику директора з маркетингу може бути делеговано управління деякими допоміжними виробничими підрозділами (наприклад, транспортним цехом).

У підпорядкуванні заступника директора з кадрових питань перебувають процеси найму, звільнення, підвищення кваліфікації і перепідготовки працівників.

Головний бухгалтер відповідає за здійснення бухгалтерського обліку, формування статистичної і податкової звітності, проведення економічного аналізу роботи підприємства, податкове планування, внутрішній аудит тощо.

Заступник директора із зовнішньоекономічної діяльності забезпечує здійснення всіх видів зовнішньоекономічної діяльності підприємства (експорту, імпорту, спільного підприємництва тощо).

Для якісної реалізації покладених обов'язків у розпорядженні заступників перебувають функціональні служби (штаби) — відділи, лабораторії, управління тощо. їм підпорядковуються головні спеціалісти підприємства, наприклад, головному інженеру — головний технолог, головний механік, головний енергетик та ін.; заступнику директора з економіки — головний економіст та ін.

Другим рівнем управління на підприємстві середнього розміру є цеховий, тобто виробничі підрозділи (основні та допоміжні) поділяють на цехи: основні — механічний, складальний, ливарний, термічний та ін.; допоміжні — ремонтно-механічний, інструментальний, енергетичний, транспортний та ін. Організаційну структуру управління цехом показано на прикладі механічного цеху (рис. 2.32).

Начальник цеху

Заступник з технічних питань

«І а§

Заступник з виробництва

.3

Рис. 2.32. Організаційна структура управління цехом

Начальнику цеху безпосередньо може підпорядковуватися кілька функціональних служб, заступники з технічних питань, виробництва та ін. Заступник з технічних питань управляє технічною підготовкою, допоміжними службами і підрозділами, а заступник з виробництва — дільницями основного виробництва. Функціональними службами в цеху є бюро: планово-економічне, праці та заробітної плати тощо.

Види і зміст управлінської діяльності

Третім рівнем управління на підприємстві середніх розмірів є рівень виробничих дільниць. Структуру управління виробничою дільницею подано на рис. 2.33. Начальнику дільниці підпорядковані налагоджувальники, комірники, табельники, майстри, які безпосередньо керують бригадами робітників.

Рис. 2.33. Організаційна структура управління виробничою дільницею

На процес формування структури управління підприємством впливає багато факторів, передусім його розмір, форма підприємницької (виробничо-господарської, громадської) діяльності, а також вид діяльності.

Якщо середні за розмірами підприємства мають цехову структуру, то великі часто використовують корпусну структуру, згідно з якою кілька цехів за певною ознакою спорідненості об'єднують в один підрозділ — корпус. Начальник корпусу безпосередньо підпорядковується заступнику директора. На малому підприємстві найчастіше цехи відсутні, а виробничі дільниці підпорядковують безпосередньо заступнику або директору.

У структурі управління господарськими товариствами формуються такі органи: збори засновників, збори акціонерів, спостережна (наглядова) рада та інші, а структура управління безпосередньо виробничо-господарською діяльністю вибудовується за розглянутими вище схемами.

Певна специфіка організаційних структур управління залежить від видів діяльності — торговельно-посередницької, науково-дослідної, банківської, будівельної, транспортної та ін. Наприклад, на торговельно-посередницьких, транспортних підприємствах не так важливими є функції головного інженера, як заступників з основних видів діяльності (торгівля, перевезення). Тому при формуванні структур управління враховують вплив усієї сукупності факторів.

Організування як загальна функція менеджменту 119

Аналіз та оцінювання організаційних структур управління

Організаційна структура управління в системі менеджменту постійно змінюється під впливом факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ, а також результатів виробничо-господарської діяльності підприємства. Постійними є аналіз та оцінювання діючих організаційних структур управління з метою їх удосконалення.

Існує декілька способів аналізу та оцінювання організаційної структури управління: експертний, аналогій, структуризації цілей і завдань, організаційного моделювання, структурних еволюційних порівнянь.

Експертний спосіб. Сутність його полягає у попередньому дослідженні чинної структури управління, виявленні недоліків і характерних особливостей. Для цього проводять діагностичне дослідження системи менеджменту з метою порівняння фактичних значень відповідних показників з нормативними (плановими). їх аналіз дає змогу виявити недоліки в організаційних структурах управління і резерви щодо їх удосконалення. Цю роботу підсилюють індикативним аналізом, завданням якого є вивчення поведінки діючої системи в динаміці, тенденцій її змін, а також причин, які їх зумовлюють. З розвитком кількісних методів аналізу, усунення недоліків нормативної бази роль цього способу знижується.

Спосіб аналогій. Передбачає використання організаційних структур і форм управління, що виправдали себе на інших підприємствах. Найчастіше цей спосіб застосовують щодо підприємств подібних за розміром, видами продукції, типом виробництва, складністю продукції тощо. Спосіб аналогій передбачає розроблення і застосування стандартних інструкцій, типових структур управління, норм керованості, функцій управління, розрахункових формул для визначення необхідної чисельності управлінських працівників. Його використання зумовило певну уніфікацію організаційних структур управління, упорядкування штатних розкладів, регламентацію адміністративно-управлінської діяльності на підприємствах. Оскільки в процесі ринкових перетворень зростають вимоги до побудови організаційних структур, визначення чисельності працівників за функціями управління, кваліфікації спеціалістів з організування управлінських

Види і зміст управлінської діяльності

Організування як загальна функція менеджменту

процесів, то цезвузило сферу застосування способу аналогій. До нього вдаються здебільшого на початковій стадії функціонування підприємства. При цьому важливим є встановлення груп однорідних підприємств, які визначають на основі обсягів і складності робіт з управління. Для кожної групи розробляють типову організаційну структуру, проекти універсальних рішень щодо побудови апарату управління.

Спосіб структуризації цілей і завдань.Має на меті розгляд організації як багатоцільової системи, а також структуризацію цілей і проблем організації за певними ознаками, які беруть за основу при визначенні видів діяльності, функцій, складу управлінських робіт. Групування управлінських робіт дає змогу сформувати структурні підрозділи та зорієнтувати їх діяльність на досягнення конкретної виробничо-господарської мети.

Способи організаційного моделювання.Базуються на використанні формальних показників системи управління і створенні відповідних моделей. Ефективним є підхід, в основі якого — декомпозиція інформаційного процесу, пов'язаного з управлінськими роботами. При цьому визначають місця, які потребують управлінського впливу, встановлюють періодичність і черговість впливів, склад і обсяги інформації, необхідні для цього технічні засоби тощо. З урахуванням особливостей функцій та процесів управління (їх націленості, періодичності, трудомісткості тощо) встановлюють чисельність працівників, їх підпорядкованість під час виконання управлінських робіт, склад підрозділів апарату управління. До організаційного моделювання належать способи, які використовують параметричні залежності об'єкта і суб'єкта управління. Для цього визначають залежність параметрів керуючої системи від виробничо-технічних факторів, щільність їх зв'язків, досліджують кількісні характеристики системи управління та імітують різні ситуації управлінської діяльності. Все це розширює можливості системного аналізу, забезпечує вивчення і прогнозування організаційних змін у системі управління на перспективу, ефективне розв'язання проблем, що постають під час виробничо-господарської діяльності. З цим пов'язані вибір раціональної організаційної структури управління підприємства, служби, цеху, дільниці, визначення обґрунтованого рівня централізації та децентралізації управління на основі конкретних виробничих умов, розподілу відповідальності, підходів до прийняття управлінських рішень тощо.

Спосіб структурних еволюційних порівнянь.В його основі такі положення:

— необхідність оцінювання організаційної структури управління в процесі її розвитку (з урахуванням змін, удосконалень, уточнень тощо);

— необхідність комплексного застосування під час оцінювання організаційної структури управління всіх способів — експертного, порівнянь та аналогій, структуризації завдань і цілей тощо;

— побудова порівняльної моделі організаційної структури на основі оцінювання відповідності функцій, відповідальності та повноважень посадових осіб виробничо-господарським цілям підприємства, а також на засадах очікування (прогнозування) зміни цілей, завдань і результатів виробничо-господарської діяльності;

— врахування при формуванні результатів оцінювання організаційної структури управління всієї сукупності факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ організації та їх прогнозованих змін.

Отже, за основу оцінювання організаційних структур управління необхідно брати підхід, який забезпечує комплексне використання способів і враховує різноманітні фактори внутрішнього і зовнішнього середовищ в умовах розвитку.

Застосування способу структурних еволюційних порівнянь вимагає кваліфікованого аналізу організаційних структур управління підприємств та їх підрозділів. На початковій стадії необхідно вивчити існуючу організаційну структуру управління, дотримуючись такої послідовності:

— визначення об'єкта дослідження (конкретної організаційної структури управління);

— коротка характеристика організації;

— формулювання місця і ролі організації;

— визначення переліку робіт, які підлягають вико-|нанню при здійсненні аналізу;

— вибір і затвердження методики проведення робіт;

— розроблення календарного плану-графіка робіт, у ккому фіксують їх перелік і терміни виконання, відповідальних виконавців, порядок проведення аналізу;

— обґрунтування форми подання аналітичного матеріалу і звітності.

Узагальнену класифікацію можливих способів оцінювання організаційних структур управління наведено на рис. 2.34.

Види і зміст управлінської діяльності

СПОСОБИ ОЦІНЮВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ

Структуризації цілей і завдань

Організаційного моделювання

Структурних

еволюційних

порівнянь

Експертний

Рис. 2 34. Способи оцінювання організаційних структур управління

Джерелами отримання інформації для аналізу можуть бути організаційна структура управління підприємствами, положення про структурні підрозділи, посадові інструкції, штатний розпис підрозділів, основні техніко-економічні показники діяльності підприємства, результати опитування працівників, нормативно-довідкові матеріали, накази і розпорядження керівництва, матеріали із зарубіжного досвіду тощо.

Важливим критерієм, за допомогою якого оцінюють ефективність організаційної структури управління, є ступінь досягнення цілей підприємства при заданих обмеженнях матеріальних, трудових, фінансових ресурсів і термінів виконання. Використання наявних ресурсів характеризується показниками виробництва і реалізації продукції, задіяння основних фондів і трудових ресурсів, величиною отриманих прибутків, рентабельності виробництва тощо. При цьому зважають на повноту та успішність виконання управлінських робіт. Так, відсутність в організаційній структурі управління підприємством підрозділів з маркетингу, перспективного розвитку підприємства, зовнішніх зв'язків, лабораторії економічного аналізу унеможливлює використання багатьох функцій управління, а відповідно досягнення оптимальних показників діяльності підприємства, забезпечення його конкурентоспроможності. У процесі аналізу використовують такі показники, як тривалість циклу управління, трудомісткість управлінських робіт, структуру трудомісткості загальних і конкретних функцій менеджменту, рівень автоматизації та комп'ютеризації тощо. Особливо важливим є оцінювання відповідності організаційної

Організування як загальна функція менеджменту

, структури управління перспективним завданням розвитку організації на засадах використання показників, які характеризують склад і структуру управлінських рішень. Доцільно аналіз організаційної структури управління підприємством проводити у три етапи:

1. Встановлення ступеня відповідності організаційної структури управління місії та цілям організації з урахуванням її особливостей.

2. Аналіз побудови організаційної структури управління.

3. Узагальнення інформації та обґрунтування висновків.

Аналізу підлягають результуючі показники діяльності організації, які відображають динаміку кількісних показників виробництва і реалізації продукції, собівартості

і прибутку і рентабельності тощо. Узагальнення досвіду підприємств дає змогу побачити невикористані можливості, резерви виробництва. Ефективною зарекомендувала себе схема визначення резервів розвитку підприємства (рис. 2.35). її успішно використовують під час аналізу резервів на Львівському автобусному заводі. Самі показники оцінюють з використанням традиційних методів економічного аналізу господарської діяльності, приділяючи особливу увагу залежності недоліків у діяльності підприємства від існуючої організаційної структури управління. З цією метою передусім аналізують показники, які характеризують якість управлінських рішень, тривалість циклу управління, особливості функціонального та ієрархічного розподілу управлінської праці, рівень спеціалізації підрозділів тощо.

Оцінювання відповідності організаційної структури системам управління, цілям, завданням і перспективам розвитку підприємства здійснюють у певній послідовності. Спочатку встановлюють тип організаційної структури управління (товарна, регіональна тощо). Потім розробляють матриці цілей (завдань) підприємства і порівнюють їх за допомогою табл. 2.8 з існуючою організаційною структурою. Умовними позначеннями, наприклад знаком «+» або «-», на основі розрахунку відповідних часток визначають участь у вирішенні конкретних завдань. Матричні таблиці заповнюють у розрізі підрозділів апарату управління та підприємства загалом.

щ За допомогою такого підходу визначають завдання,

Ц які має вирішувати апарат (структурна ланка) управ-Р ління, проблеми, що вирішуються не в повному обсязі або недостатньо якісно (не відповідають призначенню ланок), неправильне підпорядкування ланок, функції, що

Види ізміст управлінської діяльності

РОЗВИТОК ПІДПРИЄМСТВА

Зміна постачальників та посередників

Зміна попиту на ринку

Посилення конкуренції

Зміна оптової ціни

під впливом ринкових факторів

Зміна обсягу постачання

Рівень

використання виробничої потужності

Зміна продуктивності

обладнання

і технологічності

виробів

РЕЗЕРВИ РОСТУ ПРОДУКТИВНОСТІ ПРАЦІ

Т

Загальна величина резервів збільшення випуску продукції

ПОТЕНЦІЙНО МОЖЛИВИЙ ОБСЯГ ВИПУСКУ ПРОДУКЦІЇ

Можливий обсяг реалізації продукції на ринку

Рис. 2.35. Визначення резервів зростання обсягу випуску продукції

дублюються кількома ланками (через невстановлені лінійні і функціональні зв'язки).

На другому етапі з'ясовують, наскільки раціональними є побудова організаційної структури управління, функції та завдання підрозділів в управлінських процесах, їх аналіз проводять за такими напрямами:

— оцінювання функціональної, ієрархічної і скалярної (кількісної) структури апарату управління;

— аналіз кількості підрозділів (ланок) та якості їх функціонування;

— оцінювання взаємозв'язків підрозділів апарату управління і виконавців.