Во многом эти недостатки объясняются отсутствием концепции подобных проверок и решений. Основу для такой концепции мы предлагаем в специальных Правилах

ДИАГНОСТИЧЕСКОЕ ИНТЕРВЬЮ

Итак, мы, кажется, договорились, что в оргдиагностике есть основные на­правления:

- организационная самодиагностика,

- работа с высказываниями (диагностическое интервью),

- анализ решений (распорядительной документации),

- диагностическое наблюдение за поведением организации.

При всех сделанных выше предупреждениях против распространенной инерции сводить оргдиагностику к первому из названных оно все же занимает очень важное место. А главный инструмент получения высказываний - диаг­ностическое интервью, где начинается (но не заканчивается) обещанная уже их глубокая и тонкая технологическая переработка.

ВИДЫ ДИАГНОСТИЧЕСКОГО ИНТЕРВЬЮ

Составляющие его - вопросник с сугубо опорным, ориентировочным на­бором вопросов, консультант, им владеющий, респондент, отвечающий на воп­росы, и, наконец, сам способ взаимодействия между обоими участниками ин­тервью. Описание последнего, пожалуй, самое важное из них, но и особо труд­ное дело. Ремесло и искусство консультанта здесь срабатывают больше, чем знания. Но письменно я могу передать только знания. Об этом и пишу.

Первым по очередности является ознакомительное,или осваивающее, интервью. Оно фактически начинается естественным образом при первой встрече с любым из представителей клиентной организации. Это обычный пе­речень вопросов об особенностях организации: производственный профиль, финансовое положение, персонал, состояние рынка, конкуренты, постав­щики, потребители и т. п. Ну и, конечно, - почему решили привлечь кон­сультанта.

Известно, что уже на этой стадии начинается процесс вовлечения клиента в консультационный процесс. Особая проблема первого контакта! Сейчас же надо отметить двунаправленность ознакомительного интервью: потенциаль­ный клиент задает Вам вопросов едва ли не меньше, чем Вы: вопросов о про­фессии консультанта, Ваших возможностях, способах работы, сроках, оплате и пр. И Ваши ответы должны мотивировать клиента на сотрудничество.

Не так обстоит дело с другой разновидностью диагностического интервью -развивающим.

Прежде всего следует развести интервью в социологии и в управленчес­ком консультировании. Я когда-то специализировался в социологических ис­следованиях и помню, как тщательно в нас вырабатывали навыки соблюдения чистоты интервью. Ни в коем случае ни словом, ни жестом, ни тоном никак не повлиять на мнение респондента. Зафиксировать требовалось только то, что он сам имел в виду. Специально изобретались приемы избегания влияния пове­дения интервьюера на суждения респондента. И признавалось - полностью такого влияния избежать нельзя. К сожалению. В этом виделся один из источ­ников несовершенства, искажаемости социологической информации.

А вот развивающее диагностическое интервью строится на противополож­ном: консультант не должен проводить опрос, ему следует активно взаимо­действоватьс респондентом, проблематизировать его суждения, даже поле­мизировать с ним в тех случаях, когда высказывания респондента выглядят поверхностными, стереотипными, непонятными. Все это для того, чтобы вый­ти на подлинные проблемы организации, пройти с работниками клиентной организации путь от жалоб, привычки ссылаться прежде всего на внешние препятствия к анализу взаимосвязей проблем.

Итак, то, что в социологическом интервью считается шумом, помехой, в диагностическом интервью есть цель и достижение. Консультант не опраши­вает, а обсуждаетс респондентами, с клиентом их заботы, цели, трудности.

Как это делается?

СТРУКТУРА РАЗВИВАЮЩЕГО ДИАГНОСТИЧЕСКОГО ИНТЕРВЬЮ

Консультант интервьюирует разных работников клиентной организации. Каждое интервью приходится начинать с одного и того же: представления сво­ей профессии и себя.

Представлениея обычно начинаю способом "незнакомое через знако­мое".Поскольку консультант по управлению у нас еще малоизвестен, я став­лю его в ряд с консультантами иного типа: "Наверное, вам уже приходилось иметь дело с консультантами по правовым вопросам, финансам, марке­тингу. Так вот, я тоже консультант, но по организационно-управленчес­ким проблемам".И далее кратко о возможностях моего консультирования, стадиях его и о диагностике особо. Почти всех респондентов интересует ре­зультат диагностики, поэтому надо кратко сказать с упором на главное: это будет не просто список проблем(хотя и он даст немало нового и ценного для работников организации), но и выявленные взаимосвязи между ними(какая какую выявляет и обостряет). Таким образом, можно будет ответить на вопрос -с решения какой проблемы следует начинать?

Обычно сказанное примерно так вызывает интерес у респондента, а зна­чит, и готовность к сотрудничеству. Но мотивацию респондента на сотрудни­чество с консультантом стоит и развить. "Как вы понимаете, консультан­тов обычно приглашают для каких-то значимых изменений в организа­ции. У вас сейчас есть возможность повлиять на их подготовку. Мы по-

тому и обратились именно к вам за интервью, чтобы учесть ваше мне­ние".В этом и на самом деле смысл диагностического развивающего интер­вью. Разумеется, однако, что вклад каждого респондента будет представлен в отчете в обобщенном, обезличенном виде.

Немаловажно оговорить и конфиденциальностьтакого интервью. Она есть непременное условие нашей профессии. Нарушив ее, мы просто теряем клиента. Поэтому, если начальник нашего респондента, что бывает иногда, за­хочет, даже затребует посмотреть мнения, высказанные подчиненными, узнать, какую информацию консультанты получили у него, - ничего у него не выйдет. Мы будем вежливо, но ясно объяснять свое понимание конфиденциальности, равно как и строго соблюдать его. Конечно, малая надежность деловых отно­шений у нас скажется как-то на принятии наших заверений: мол, ваши гаран­тии стоят не больше всех иных. Но тогда все зависит от поведения самих кон­сультантов.

Репутация, дорогие коллеги, значит все больше и больше.

Итак, будем считать, что мы достаточно замотивировали респондента, на­ладили контакт. Теперь - сами вопросы.

Интервью по целям

Сначала идет целевой блок вопросов. Общая цель есть главный признак орга­низации. И по уровню ее развития можно судить и о состоянии организации. Что имеется в виду? В этом блоке диагностического развивающего интервью можно выяснить:

- наличие у организации долгосрочных целей,

— осведомленность респондента о текущих и долгосрочных целях организа­
ции,

- степень совпадения представлений в руководящем корпусе по поводу этих
целей,

- согласованность целей основных подразделений с общими целями орга­
низации,

— как формируются эти цели, т. е. имеются или нет продуманные формули­
ровки целей разной срочности.

В экономике, еще осваивающей рынок, часто приходится диагностировать неблагополучие с целями.Назову наиболее частые (если судить по моей прак­тике) признаки этого неблагополучия.

Цели формируются на уровне телеономии. На вопрос консультанта кли­ент говорит: "Да какие могут быть у нас цели? Прибыль! Она и есть цель". Но прибыль есть необходимое условие существования коммерческой организа­ции. Как дышать или пить. И так же, как только больные люди могут это счи­тать своими целями, так для рыночной жизни такое понимание цели прими- • тивно и не принесет успеха.

Мы-то с вами, коллеги, знаем, что основные (хотя и не все) цели на рынке формируются вокруг клиента. Найти, привлечь, создать, развить, удержать, расширить клиентуру можно разными способами. Так вот, определение, вы­бор, изобретение этих способов и есть варианты целей организации. Как имен­но расширить клиентную базу? - вот где идет поиск реальных целей. В таком'

контексте Вам могут говорить о планах выхода в другие регионы, на не удов­летворенные еще потребности, о создании новых продуктов, услуг и т. д.

Разумеется, есть цели и сугубо обеспечивающего порядка: обновить обо­рудование, найти инвестора и пр.

Нередко развивающая компонента этого блока вопросов в том и состоит, что­бы проблематизировать клиента вопросами и суждениями, противостоящими упрощениям и очевидностям. Можно сказать, например, руководителям торго­вой фирмы: "Ваша цель прибыль? И долго вы ее выбирали?" Или: "Металлур­гическому заводу тоже нужна прибыль. У вас одинаковые с ним цели?"Или: "Так определит свою цель любой из конкурентов. Вы не хотите отличаться от них?"Или: "Прибыль? Но каким образом?"Подготовленному и любозна­тельному клиенту стоит объяснить, что стоит за такими вопросами.

Другое неблагополучие в целях организации - противоречия в трактов­ках разными руководителями: в целом, или по приоритетам. Оговорюсь сразу же, что то или иное расхождение в понимании целей организации есть всегда. Хотя бы в силу закона департаментализации: каждый руководитель склонен преувеличивать значимость своего подразделения, его целей. Директор по производству будет упирать на технологию, директор по безопасности — на борьбу с конкурентами и т. п. Конечно, острота подобных противоречий тоже иногда составляет для организации и ее консультанта немалую проблему, но есть различия куда глубже.

Фирма имеет хорошие позиции на рынке: клиентура широкая и стабиль­ная, конкуренты есть, хотя они смирились с ее лидерством. Но вот в диагнос­тическом развивающем интервью консультант обнаруживает, что одна группа руководителей делает ставку исключительно на крупных клиентов, а другие подчеркивают необходимость равного внимания ко всем клиентам. Разница большая: сконцентрироваться на сравнительно небольшой группе крупных или удержать широкую массу разных клиентов. Но до оргдиагностики это проти­воречие не осознавалось, и руководители противостояли друг другу лишь в практических действиях. Их указания соответствующим службам дезориен­тировали работников, сбивали их с толку.

Проблематизируя эту ситуацию, консультант предлагает респонденту от­ветить на вопрос: "А почему другие руководители вашего ранга считаютиначе?" Тот, конечно, интересуется: а какие мнения они высказывают по это­му поводу. И, получив ответ, часто недоумевает. Тогда консультант может пред­ложить ту же линию: "Как вы считаете, почему они так думают, какие у них основания для этого?"

Бывает, что респондент именно благодаря таким вопросам впервые заду­мывается о возможности иного взгляда на обсуждаемый предмет, догадывает­ся: вот почему действия такого-то и такого-то шли в разрез с его собственны­ми. Ведь у наших клиентов иногда нет способов и желаний сопоставить свои взгляды. Иногда они стихийно толкутся на общей площадке, наступая друг ДРУгу на ноги, да и привыкают к этому как к повседневной неразберихе. Обще­ние с консультантом тогда становится редким шансом осмотреться и задумать­ся- С этого и начинается благодарное внимание клиента к консультанту.

Еще одна трудность с целями: у клиента нет дальних целей, есть только краткосрочные, ближние. Правда, тут надо сделать одно предупреждение.

Было бы чересчур канонично всегда усматривать недостаток в отсутствии на фирме стратегии, образа ее желаемого будущего и т. п. Это совсем не обяза­тельно для стабильного и малоконкурентного рынка. Но респонденты подчас сами указывают с сожалением, даже с упреком, в адрес своих руководителей: "У нас нет стратегии". Отнюдь не всегда этим выражается реальное беспокой­ство о будущем организации. Я встречал за этим лишь намек на некомпетент­ность начальства или даже способ прикрыть свои огрехи. Подобные жалобы надо обязательно испытывать вопросами типа: "Чем мешает вам отсутствие стратегии, как это сказывается на вашей работе?"

Базовые вопросы консультанта в целевом блоке диагностического разви­вающего интервью могут быть такого типа:

- Каковы основные цели вашей организации сегодня?

- Есть ли у руководства какие-то долгосрочные цели?

- Как вы думаете, что мне на этот вопрос ответят в соседнем подразделе­
нии? Чем и почему их понимание общих целей отличается от сказанного
вами?

- В чем состоят цели вашего подразделения? В чем выражается результат
вашей работы для организации?

Ну и добавлять проблематизирующие вопросы, как это предлагалось де­лать выше.

Так работает блок целей в структуре диагностического развивающего ин­тервью.

Интервью по проблемам

Собственно говоря, выявление проблем уже началось в предыдущем бло-, ке. Неразработанность целей, противоречия в их толковании и пр. - все это болезни организации. Но в данном, третьем блоке мы обращаемся к анализу проблем специально и прямо.

Раньше мы уже договорились о том, что считаем практической организа­ционной проблемой. Давайте придерживаться здесь того же понимания.

Начнем с естественного вопроса кому-то из руководителей клиентной орга­низации: "Какие проблемы, трудности, препятствия в вашей работе вы считаете особенно важными?"И мы уже перебирали варианты жалоб, ко­торыми нас он, вероятно, осыплет в своем ответе: плохое сырье, кошмарные налоги, нестабильность правового регулирования, устаревшее оборудование, ненадежность поставщиков, капризы потребителей и т. д. и т. п.

Конечно, мы сразу же предложим ему разделить этот ворох на две части: управляемые(т. е. зависящие от нас) и неуправляемые(с которыми мы ни­чего поделать не сможем). Другое дело, что иные неуправляемые факторы при ближайшем рассмотрении оказываются все-таки управляемыми. Один мой клиент выводил за скобки своих возможностей отношение к нему городской власти. Однако все-таки удалось наладить с ней сотрудничество, но после того, как мы с ним попытались рассмотреть этот фактор на возможность воздей­ствия на него. Так что респонденту мы предлагаем говорить только о пробле­мах, решение которых зависит от нас.

Но и в этом случае чисто назывные формулировки лишь дают повод для разработки проблем. Рекомендую для этого следующий набор приемов.

ИТЕРАЦИИ. Респондент называет какую-то трудность. Консультант спра­шивает: "Чем она вызвана?"Помедлив, называет причину. "А эта чем вы-звана?"-снова спрашивает консультант. Не надо тут дать уйти респонденту в слишком общие объяснения - от "всегда так делалось" до несовершенства мира. Обычно на второй-третьей итерации удается выйти на содержательную причинно-следственную или антитезную формулировку проблемы.

А когда можно считать, что формулировка проблемы достаточно содержа­тельная? Тут читатель, вероятно, захочет строгих критериев. Нет, не все доступ­но точности в нашем деле. Как принято говорить в ученых кругах, это решается экспертно. Иначе говоря, - по Вашему, читатель, пониманию. А уж на чем осно­вано оно само, т. е. понимание, тут сказывается квалификация консультанта.

ИНТЕРПРЕТАЦИИ. Если респондент говорит пространно, неконкрет­но, сразу о многом, то консультанту трудно выделить в столь долгой речи про­блемный сюжет.

Давайте специально затронем тему многословности респондента. Мне по­падались такие любители обширных монологов, что все время подмывало по­искать: где тут у него выключатель? Впервые сильно озадачил меня этим ди­ректор карбюраторного завода. Мои пробы вклиниться в его речь, весьма со­средоточенную на собственных мыслях, воспользоваться для этого редкими паузами давали странный результат: мой якобы собеседник вроде бы давал мне минуту-полторы, но потом внезапно продолжал свое, даже, как оказывалось, не заметив моего краткого присутствия в собственном времени, он был стайер крупных совещаний.

Напоминаю снова о терапевтической роли диагностического интервью. И вообще, хороший разговор - это вещь! Но то был не разговор...

Так вот, лучший способ сориентировать долгий монолог респондента на общее дело - задать ему вопрос: "Так в чем же тут проблема? А почему не наоборот? А какие еще факты подтверждают ваш вывод?"к т:, п.

Интерпретация и есть, пожалуй, самая конструктивная форма развития ответов на наши вопросы. Например: "Верно ли я вас понял, что дело не столько в пассивности ваших партнеров, сколько в неумении с ними ра­ботать?"Или: "Яне искажу вашу мысль, если помечу себе, что причина этой неудачи в незаинтересованности исполнителей?" Или: "А как мож­но кратко записать эту мысль?"

Вопросы такого типа побуждают респондента остановиться, вернуться к теме, ответить консультанту точнее и по существу.

! Интерпретации могут предлагаться в большом разнообразии. Это, к при-^МеРУ> "эхо", т. е. повторение, но сжатое, уже сказанного респондентом. Хотя иногда интерпретации делаются и с намеренным сдвигом, чтобы респондент возразил, дал уточнение, поправил консультанта, вызвал у себя усилие сфор­мулировать суть. Самые же частые варианты интерпретаций, которые предла­гает респонденту консультант по поводу его высказываний, скорее уточняю­щие, конкретизирующие эти высказывания.

СОПОСТАВЛЕНИЕ. Иной респондент слишком категоричен, однозна­чен в суждениях. Неплохо тогда предложить ему мнение кого-то из других

служб, подразделений: "Я понял вату мысль, но вот от одного из руководи­телей вашей организации я слышал обратное суждение (кратко излага­ется). Как вы думаете, почему он так считает?" Разумеется, тот другой называется без имени, без должности. Мы ведь не должны осложнять отноше­ния в клиентной организации. Сопоставление вполне годится для любого респондента, его мысли. Было бы с чем сопоставить. Оно рассчитано на углуб­ление в проблему, оценку разных ее сторон, более точной формулировки ее. Случается, респондент удивлен: "Он так считает? Не предполагал. Возможно, кое-кому не хочется видеть всю важность этой проблемы..." Ну и так далее. В другой раз, напротив, мы видим полную готовность разгромить иную точку зрения, чувствуется опыт полемики по этому поводу. Тогда мы фиксируем ус­тойчивое расхождение на данной проблемной линии, что очень полезно для оргдиагностики, как мы увидим дальше.

ОППОНИРОВАНИЕ. Проблематизируя респондента, консультант и сам иногда может возразить ему. Самая слабая форма возражения такова: "Мне не понятна ваша позиция. Пожалуйста, убедите меня в вашей правоте". Оппонирование бывает куда сильнее, если консультант мобилизует свои знания управления, бизнеса и приводит свои контрдоводы. Не помню, чтобы респондент обижался на это. Ему самому интересна дискуссия. Подчас снис­ходительно, но чаще внимательно, с уважением выслушает он мнение консуль­танта (!). Реагирует недолгим молчанием, встречными вопросами. Не стоит опасаться, что интервьюирование обернется вспять и респондент начнет расспрашивать консультанта. Ссылаясь на науку, зарубежный, свой опыт ра­боты у других клиентов, мы можем помочь работнику клиентной организации лучше разработаться в своих проблемах. Конечно, потом вернуться к интер­вью. А здесь фиксируем либо мнение респондента, если он отстоял его, либо измененное мнение, а то и нечего фиксировать. В результате - уважение к кон­сультанту, хороший настрой на дальнейшее сотрудничество с ним. И перехо­дим с ним к следующим проблемам.

Оппонирование такого рода избегает оценок и эмоций. Оно строится толь­ко на доводах.

ДЕЯТЕЛЬНОСТНЫЙ ПОДХОД. Этим способом неплохо получается выйти на центральную точку проблемообразования: не столько - что не полу­чается, сколько - почему не получается. Помните формулу: трудности по пре­одолению трудностей?

Деятельный подход в проблематизации респондента начинается с вопро­са: "Что предпринималось для решения такой-то проблемы?" Один из ва­риантов ответа: "Ничего. Нельзя ничего сделать". Или: "А что мы можем изме­нить?" Пассивная безнадежность. Трудный случай. Консультанту стоит раз­вить тему вопросами типа: "Почему, например, не предпринималось то и то?", "Что случилось бы, если попробовать так?" Бывает, респондент от­кликается, и начинается совместная разработка проблемы, выходящая за рам­ки оргдиагностики (но не теряющая ее).

Надо только быть осторожными с предположениями о возможных реше­ниях. Откуда вообще их взять? Конечно же, из своей профессиональной куль­туры (если они там есть). Надо знать управленческую работу, знать свое дело. И при случае Вам припомнится чей-то опыт, удачи, находки, появляются соб-

ственные идеи. Иначе можно предложить не только банальность, но и вздор. Есть такое правило: прежде чем предложить что-то клиенту, задумайтесь - он скорее всего и сам догадался о том же. Только немного раньше Вас.

Пожалуй, чаще все-таки Вам расскажут об усилиях и мерах, предприня­тых по решению проблемы, но безуспешно. И тут уже время вопросов о причи­нах: Почему не удалось ? Какие препятствия сказались ? Как их можно пре­одолеть? Как еще можно подойти к решению этой проблемы? С чем мы при этом столкнемся?

Вот все эти неудачи в действии и есть интересующий нас материал.

ВООБРАЖАЕМЫЕ СИТУАЦИИ. Еще один тип поведения респонден­та - беспроблемность. Искренне напрягается, но не получается назвать что-то серьезное. Я не имею в виду нежелание их называть, скрытность, боязнь.

Как-то мне с группой наших и иностранных консультантов повезло побывать в филиале Центра микрохирургии глаза. Замечательная экскурсия: оборудова­ние, планировка, организация, профессионализм. Потом в кабинете директора беседа. После его рассказа - наши вопросы. Естественно, консультанты спро­сили о проблемах. "Да нет особых проблем", - ответил директор. "А чего бы вам хотелось для своего учреждения?" - наводили мы его "на тему". "Ну, территорию расширить - так ведь нужны законы". Словом, не продвигается директор и даже удивляется нашей настойчивости в этом месте. Тогда я задал ему несколько длин­ный, но именно проблематизирующий вопрос: "Давайте представим, что несколько уважаемых вами сотрудников встретились у кого-то из них на празднике, дне рождения. Выпили, развеселились, вышли на балкон поговорить. Понятно, стали обсуждать дела на службе. Как вы думаете, какие проблемы своей работы они стали быупоминать?"¹ Директор посмот­рел в потолок, в окно и, раздумывая, отвечал: "Ну, наверно, они будут говорить о новой премиальной системе". - "А почему именно о ней?" - "Знаете, отношение к ней неоднозначное". И пошел дальше объяснять сбои в мотивации самых успешных и творческих врачей. Потом опять представил себе тот балкон и на­звал еще пару приличных проблем.

С тех пор этим вопросом я пользуюсь едва ли не во всех диагностических работах. Действует.

СОВЕТ НАЧАЛЬНИКУ. Перед Вами респондент, не желающий сотруд­ничать: то ли напуган, то ли рассержен, то ли обижен. От встречи с вами не уклонился, но совершенно не заинтересован в содержательных ответах.

Вспоминаю одного замечательного специалиста по купажу вин - он был бли­зок к пенсии и опасался за свое место. Надвигалось сокращение персонала, ви­димо, думал, как бы не сказать лишнего. Помог такой прием: «Предположим, генеральный директор приглашает вас как опытного и классного специа­листа и обращается к вам с просьбой: "В последнее время у нас в компа­нии дела пошли неважно - как выдумаете, что можно было бы улучшить в Управлении компанией, в организации работы разных служб... Что бы вы посоветовали директору?"»Респондент замялся: "Ко мне с такими вопросами не обращаются". - "Не обращались, потому что дела шли намного лучше, а сей­час очень даже может быть, что обратятся, и отмолчаться будет неудобно. Чтобы вы ему все-таки посоветовали?" Представьте, респондент напрягся, подумал и gggy дельных советов выдал.

¹ Потом мне предлагали эту историю с тем, что вопрос этот задал кто-то из бывших там с нами Голландцев. У нас так бывает.

Один из этих советов я перевел в деятельностный план (см. выше), другой -развил через интерпретации.

СОБСТВЕННЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ КОНСУЛЬТАНТА. Они строятся по схеме: а почему бы вам не попробовать то~то и то-то?"Ну что вы, -отвечает респондент, - мы это уже пробовали". - "Почему же это не получи­лось?"или "Почему это невозможно?" -"А потому, что..." И дальше идет анализ причинно-следственных зависимостей с выходом на проблему. Не надо только представлять что-то компетентное и продуманное. Обычно я предва­ряю свое предложение защитной формулировкой: "Я, конечно, не специалист в вашем деле и говорю наугад. Как человеку со стороны, мне кажется, что мож­но было бы..." Пусть Ваш респондент среагирует иронично, дайте ему возмож­ность немножко поучить Вас - Вам все равно это будет полезно для того, что­бы вникнуть в специфику бизнеса, но зато Вы получите развивающий эффект. Кстати, это не надо скрывать, тут нет ничего от манипулирования. Я часто так и говорю респонденту: "Я сейчас выдам вам предложение с "потолка" просто для того, чтобы мы продвинулись дальше - не поймите меня здесь буквально".

"ДИВЕРСИОНКА". Это не просто вопрос, а целый ВОПРОС. Он был при­думан учениками знаменитого Генриха Альтшулера, основателя школы ТРИЗ (теория решения изобретательских задач). От технических задач они стали переходить к организационным. Их вопрос выглядит примерно так: "Назвать 2-3 способа разрушения вашей организации" (этозвучит как задание). Име­ется в виду сила алармистского (т. е. тревожного, со стороны главных опасно­стей) взгляда на организацию. Откуда возможна успешная диверсия? ТРИЗ'-овцы и сами активно ищут подобные уязвимые места, предотвращая возмож­ные "диверсии", втягивая в это большой комплекс проблем.

В моей практике этот подход преобразился следующим образом. Достиг­нув успеха, предприниматели часто склонны рассматривать свое нынешнее благополучие как вечное. И тогда проблемы у них тоже "благополучные": пе­регрузка первого руководителя текущими заботами, несогласованность дей­ствий некоторых подразделений, неэффективность оплаты труда и т. д. Конеч­но, речь идет о серьезных и именно консультационных проблемах. И все же надо попробовать вывести клиента, других респондентов на более сильные постановки.

Для такого случая мой вопрос звучит так: "Давайте представим, что прошло 30 лет. Какой-то диссертант изучает историю вашей отрасли. Он обнаруживает, что в таком-то году (т. е. в нынешнем) существовала фирма с таким-то названием. Как вы думаете, какие причины ее исчез­новения он обнаружит?"

После этого вопроса возникают пауза, напряжение. Нередко меняется вы­ражение лица респондента. Иногда он взглянет на консультанта внимательно, с одобрением: дескать, да, чувствуется рука профессионала. Хотя для некото­рых и этот вопрос проходной.

Ответы же по большей части ходят вокруг организации: смена власти, ка­тастрофа на рынке, недобросовестная конкуренция и пр. Консультант сдер­жанно фиксирует: "Все очень важно, но пока причины внешние. Возможны ли причины внутри фирмы?"'"Да, например, наши грубые ошибки в поведе­нии на рынке". - "Откуда могут появиться столь серьезные ошибки?" -

"По-разному. Скорее всего из-за слабо продуманной стратегии". - "А почему стратегия окажется слабо продуманной?"-"У нас, знаете ли, вообще стра­тегические разработки как-то отстают от темпа жизни". - "Из-за чего они отстают?"- "Прямо скажу, не умеем мы это делать как следует. А у вас, консультантов, есть какие-то советы на этот счет?"

Я привел здесь сокращенный фрагмент реального, почти типового интер­вью с применением "диверсионки". Мне кажется, здесь видно главное: этот вопрос ведет клиента от проблем "благополучных" к проблемам большого, даже абсолютного риска. Далее обратите внимание на использование итерации. И наконец, смотрите: клиент обратился к консультанту почти с заказом!

Хороший вопрос.

Итак, выше были приведены 9 приемов проблематизации респондента в клиентной организации. Уже здесь, повторяю, консультант начинает тонкую технологическую переработку первичных высказываний в проблемный мате­риал, готовый к дальнейшей переработке.

Примерно таким образом строятся целевой и проблемный блоки развива­ющего диагностического интервью.