ПРАКТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРОБЛЕМА

Основной продукт оргдиагностики, конечно, проблемы. И здесь именно то место, где эту рабочую категорию управленческого консультирования сле­дует специально разработать.

По этому поводу тоже есть большое разнообразие точек зрения и опыта. Ниже излагается одна из них, но испытанная широкой практикой на эффек­тивность в той мере, которая позволяет предложить ее другим.

Что считать проблемой?

Среди консультантов и управленцев распространено упрощенное и, по-моему, слабо работающее представление о проблеме как о трудности, нехват­ке, препятствии. Дескать, то, что клиент называет проблемой, то она и есть. Он лучше знает, что у него болит.

"Нет сбыта,- сетует руководитель, - можете найти покупателей?"Но диагностика показала ориентацию системы управления заводом на произ­водство, на цеха, а не на потребителя. Несовместимость такого управления с рынком всегда будет приводить к кризису сбыта.

Директор школы объясняет скудность материальной базы отсутствием денег. Их и правда нет. Но анализ ресурсов управления школой привел к вы­воду, что учителя и дирекция не используют возможности родителей по обо­гащению материальной базы классов. Такая одномерная система управления (выпал важный субъект оргсистемы - родители) при реальной многомернос­ти школьной организации и составляет подлинную проблему в данном случае.

Если мы принимаем само понятие "подлинная проблема", в отличие от "мнимой", значит, этим самым уже отделяем то, что клиенты говорят о своих проблемах, от того, в чем проблемы на самом деле состоят.

Такой подход очень ответствен, ко многому обязывает консультанта. Ведь он берет на себя (хотя и вместе с клиентом) обязательство представить дру­гую, более убедительную версию проблем организации. Что ж, уметь надо.

О методах работы с проблемами - дальше, а сейчас договоримся о главном.

Жалоба еще не есть проблема. Именно еще. Через нее можно начать дви­жение к проблемам. Так что же считать таковыми?

Обычно проблему определяют как противоречие. В двояком смысле: между наличным и желаемым, между одной стороной (свойством) объекта и другой.

В первом смысле противоречие вечно и тотально. Возможно ли предста­вить себе что-нибудь без него? Желаемое всегда лучше того, что есть.

В консультационной практике наиболее распространена разновидность этой постановки проблемы, возводящая желаемое к идеалу. "Давайте сыграем в Бога! - обращается консультант к клиентам. - Какой вариант постановки дела вы считаете идеальным?" И потом проблемы выводятся из соотношения идеала и существующей на сегодня реальности (что нужно сделать на пути к такому состоянию или вроде того).

В работе с идеалом есть свои возможности и ограничения. Она, конечно, увлекает некоторых, задает высшую планку в целеполагании, большой выбор путей к нему. Но других озадачивает изначальная недостижимость идеала, известная даже безнадежность работы над ним (дескать, таскать нам - не пе­ретаскать).

Да и в целом выведение проблем из противоречия между тем, что есть, и тем, что хотелось бы, провоцирует нерешаемость проблем. Дистанция слиш­ком велика и растет с каждым достижением...

Второй вид противоречия - системное, т. е. свойственное самому объек­ту, его связям с внешней средой, деятельности в рамках объекта. В приведен­ных выше примерах как раз подобного вида проблемы и обозначены. Одна из них возникла на линии отношений с изменившейся средой, другая - внутри организации.

Преимущество здесь в большей практичности, близости проблем и их до­ступности решению. Хотя в этом тоже есть своя ограниченность.

Мне пришлось пробовать оба подхода, сочетать их на практике. Более рабо­тающим оказался второй. Он и будет рассматриваться дальше как основной.

Итак, мы договорились лишь о типе противоречия, которое составляет понятийную базу практической организационной проблемы. Теперь - опре­деление самого понятия.

Такая проблема есть противоречие в организации, требующее его уп­равленческого решения.

Противоречие составляет трудность для управления. Казалось бы, дело в том, чтобы разрешить эту трудность, преодолеть это противоречие или сни­зить его остроту? И все же настоящий выход на проблему начинается с вопро­са: почему не получается решить проблему, из-за чего предпринимаемые для этого усилия не дали нужных результатов?

Мой коллега В.А. Чернец очень точно сформулировал суть практической организационной проблемы: трудности по преодолению трудностей.

Такое понимание сути проблемы ценно тем, что оно отделяет проблемы, с которыми руководители справляются сами, от тех, где им нужен консультант.

Снова пример. На предприятии пересматриваются функции работников, отделов. Но руководители не удовлетворены результатами. Обращаются к кон­сультанту. И тот видит, что с неясностью в функциях они хотели справиться негодными методами. Клиенты проблему усматривали в неточности функций, а консультант - в методах их определения. Отсюда и решение: предложить иные методы составления обязанностей, должностных инструкций.

Исходным было противоречие между изменившимися условиями, целя­ми предприятия, с одной стороны, и устаревшим распределением функций - с другой. "Не понятно, с кого за что спрашивать", - говорил клиент. Консуль­тант представил ему другое противоречие, вторичного порядка: между необ­ходимостью их пересмотра и теми методами, которыми руководители пыта­лись это сделать.

Вот что значит выявление трудностей по преодолению трудностей при определении самого предмета консультационной работы: помощь в определе­нии оргпроблем.

Однако проблем этих - такое огромное разнообразие, что их необходимо систематизировать.

Приступим.

Типы проблем

Из теории организации следует, что у любой организации есть некоторые противоречия, заложенные в саму ее природу. Иначе говоря, не бывает орга­низаций, которые были бы избавлены от них.

Ну может ли в каких-либо фирмах, учреждениях, партиях не быть про­тиворечия между индивидуальными, групповыми и общими целями, инте­ресами? А не так ли обстоит дело и между личным и безличным в поведении персонала? Посмотрим снова на концептуальную схему организации: любая оргструктура нуждается в какой-то степени быть обезличенной, не завися­щей от многообразия индивидуальных особенностей ее работников. Для этого и создаются стандарты: должностные инструкции, правила, технологии и т. п. Природе организации присуще также и противоречие между функциониро­ванием и развитием. Успешное выполнение текущих задач требует устойчи­вости, стабильности. Это цели системы. Но изменяющиеся условия требуют перемен: изменений в целях, оргструктуре, методах работы на рынке, стиму­лов для персонала. Здоровый консерватизм организаций противостоит по­требности в развитии, ибо оно нарушает стабильность и равновесие внутри организации.

Есть еще и т. н. закон департаментализации. Суть его - в необходимости делить общие цели на подцели более частные, а эти - еще на более локальные и узкие подцели. Но все эти подцели приходится раздавать по отделам, служ­бам, бюро и пр. И каждое из подразделений склонно рассматривать свою под-Цель как более важную, преувеличивать ее значение. Кроме того, оно по-свое­му трактует смысл заданной ей цели, накладывает на нее личный и групповой интерес (помните разницу между целями-заданиями и целями-ориентация-ми?). Подразделения обосабливаются одно от другого. Поэтому, если условно собрать все реальные подцели воедино, общую цель мы не получим. Противо-

речие между целями подразделений по горизонтали, а по вертикали - с обще­организационными — привычны нам и неизбежны, увы.

Что же общего у всех этих проблем? Их невозможно решить полностью, но можно снизить их остротув конкретных условиях. Это сущностныепро­блемы организации. Они есть у всех и всегда. Надо лишь избегать их обострения.

Поскольку сущностные проблемы неотделимы от организации, встроены в нее, то и консультант постоянно сталкивается с ними.

Был у меня клиент - производственно-торговая фирма в обувном бизнесе. Глава компании обратился ко мне с просьбой, как он выразился, "снять постоян­ные склоки между производственными и закупочными подразделениями, с од­ной стороны, и сбытовыми - с другой". Мы нашли время для спокойного разго­вора, и я объяснил ему, что "склочную" форму проявления этих разногласий, дей­ствительно, преодолеть можно, а вот "снять" противоречия между этими тремя службами не реально, потому что мы здесь имеем дело... В общем, разъяснил ему то, что здесь излагаю. В конце он спросил: "Значит, если кто-то из консуль­тантов согласился бы принять тот мой заказ, значит, он что - меня бы обманы­вал?" Я ответил: "По крайней мере, сильно преувеличил бы свои возможности".

К сущностным проблемам относятся не только естественные разногласия между разными подразделениями, но и противоречия между ближними и даль­ними целями, между интересами акционеров и наемных менеджеров.

Недавно я был участником бурного обсуждения у своего клиента такой про­блемы: оптовые подразделения слишком охотно дают своим клиентам товарные кредиты, и решено было почти всех клиентов перевести на предоплату. Уже через пару недель стало очевидно - фирма теряет дилеров. Все волновались: где та рав­новесная точка, которая обеспечивает сохранение клиентской базы и минимиза­цию товарных кредитов. И тут я опять воспроизвел тот же тезис: окончательного решения данная проблема не имеет, это надо понять и принять то, что решений тут может быть множество, баланс всегда будет подвижным и время от времени его придется корректировать, сообразуясь с конкретными обстоятельствами.

Встречается и другой класс проблем, которые в одной стране есть, в дру­гой - нет, у руководителей одного типа они постоянны, а лидеры иного склада их не знают вовсе. Это социокультурныепроблемы, характерные для опреде­ленного типа деловой и организационной культуры. Скажем, советскому хо­зяйственнику была совершенно чужда клиентная ориентация. И сейчас на на­ших предприятиях преобладает самоцентристский стиль руководства: началь­ник все старается контролировать, не любит делегировать полномочия. На Западе руководящий состав непрерывно занят стратегией; в России такая ра­бота ведется редко и неумело.

Вот небольшой завод. Его приватизировал один банк, назначил туда своего ге­нерального директора, тот вник в дела, познакомился с коллективом и поставил пе­редо мной задачу так: «Совершенно безынциативные работники - все только и ждут моихуказаний, все делается только по команде. Я их спрашиваю: "А вы что предла­гаете?" - удивленно переглядываются. Предложите мне такую мотивацию, которая сделала бы их более инициативными, иначе мы попадаем в стагнацию». Мой ответ: "Эту проблему можно решить, но это потребует длительной работы по изменению организационной культуры, перестройке отношений в вашем управленческом пер­сонале, и, кроме того, не исключено, что не все на это способны". И рассказал ему то, о чем написано в главе про организационную культуру.

На многих предприятиях сейчас вводится сертификация по стандартам ISO. Однако положение с качеством выпускаемой продукции от этого меняет­ся слабо. Проблема качества лежит в ценностных ориентациях работников, в их отношении к труду, клиенту и к себе. Решение этой проблемы возможно в результате длительной эволюции и больших консультационных и управлен­ческих усилий. Тут не удается включить-выключить, как желают того пред­приниматели.

В отличие от сущностных социокультурные проблемы организаций могут быть решены полностью, но через развитие персонала, деловой и организаци­онной культуры. Часто это требует долгого времени. Но иногда введение, ска­жем, той же клиентной ориентации возможно только одновременно с создани­ем новой организации. Так, открывая частные магазины, рестораны, их вла­дельцы избегают принимать продавцов, официантов, имевших опыт работы в советское время. Задать определенную установку сразу легче, чем менять уже сложившуюся.

Наконец - третий класс практических организационных проблем - ситу­ативные,т. е. они могут появиться в управлении какой-то фирмой из-за оши­бок конкретных руководителей или из-за особого стечения конкретных обсто­ятельств именно здесь и теперь. Их совсем может не быть на соседнем, пусть и однотипном, предприятии. Ситуативные проблемы бывают очень даже слож­ные, хотя и вполне решаемые. К примеру - срывы в поставках комплектую­щих, из-за чего срывается выполнение заказов клиентов. Если мы сменим по­ставщика или договоримся с ним о гарантиях выполнения графика поставок -проблема будет решена. На это может потребоваться несколько дней.

Другой пример: устаревшее оборудование - много поломок, остановок производства, большой ремонтный персонал. Перераспределили часть прибыли на закупку нового оборудования или взяли кредит в банке - проблема решена.

Таким образом, существуют три типа практических организационных про­блем. Зачем это нужно консультанту? Совсем не для упражнений в типоло­гии, просто отнесенность проблемы к какому-то типу означает выбор методов работы с ней. Соответственно определение темы контракта, его сроков и сто­имости. Определение типа проблемы предопределяет характер отноше­ний консультанта и клиента.