ФОРМЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ НОВОВВЕДЕНИЯМ

Попробуем посмотреть, как действуют носители антиинновационного со­знания, тормозя процесс реализации нововведения. Какими способами они обычно ограничивают, урезают инновационный процесс?

Способ конкретизирующих документовв государственном управлении. Этот метод антиинновационной деятельности особенно распространен в ад­министративно-бюрократических структурах. Скажем, некоторые законы не имеют прямого действия, их применение требует разъясняющих, уточняющих инструкций, положений. Авторами же последних становятся работники уп­равленческого аппарата, по-своему трактующие смысл законов. Если в право­вом акте что-то не оговаривается или невозможно оговорить, то в действие всту­пают инструкции, которые конкретизируют применение этого первого акта. В инструкциях очень часто бывают сильные извращения смысла того, что го­ворилось в первоначальном документе, при формулировании самого радикаль­ного нововведения. Они ограничивают масштабы нововведения, искажают смысл, если их авторами являются носители антиинновационного поведения.

Способ кусочного внедрения.Под видом поэтапности освоения какого-то новшества используется один его элемент. При этом другие элементы замо­раживаются. В такой ситуации нововведение либо имеет паллиативный эф­фект, либо вообще теряет смысл. Ведь изобретение, как правило, целостно, и при вырывании одного элемента из целостного "контекста" оно перестает быть самим собой.

Способ вечного эксперимента.Многие управленческие и организацион­ные, экономические нововведения требуют апробации на каком-то отдельном объекте, с тем чтобы выяснить, при каких условиях это новшество может дать максимальный эффект, что в нем надо изменить и т. д. Но иногда такой экспе­римент затягивается. Лица, не желающие распространения этого новшества, сознательно делают это, находя все новые и новые поводы для экспериментов, апробаций и проверок.

Способ отчетного внедрения.Нередко бывает, что организация берется за какую-либо новую услугу своим клиентам или устанавливает новое очист-

ное оборудование, но у ее работников не хватает умения, желания освоить нов­шество по-настоящему. Однако в рекламе или в информации для экологичес­кой службы она заявляет о нем как о состоявшемся нововведении. В отчетном внедрении очень важно иметь в виду, что очень много возможностей ухода от подлинного результата из-за того, что какой-то элемент новшества реализо­ван, и на этом основании организация, подразделение попадают в число дос­тигших результата.

Способ параллельного внедрения.Это ситуация, когда старое не заменя­ется новым, а продолжает существовать одновременно с ним. Скажем, фирма переходит на новую информационную технологию. Работники осваивают ее неохотно, уклоняются от использования. И вот в каком-то отделе кто-то уже работает по новой технологии, а кто-то еще нет. Старое остается "в параллель" с новым.

А теперь попробуем систематизировать основные причины антииннова­ционного поведения.

ПРИЧИНЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ. Каковы причины антиинновацион­ного поведения? Мы говорили о некоторых объективных причинах, которые заложены в саму природу организаций и инновационных процессов. Из других причин на первое место следует поставить психологические. Но к ним неверно относить то, что обычно называют психологическим барьером, потому что в при­нятых обозначениях понятия "психологический барьер"очень много из того, что относится к экономическим, организационным причинам. А собственно пси­хологические причины - это прежде всего реакция, настроения, чувства, кото­рые испытывают люди, встречаясь с каким-то нововведением.

Какие варианты психологических причин? Во-первых, неразвитые дос-тижительные мотивации.Они во многом заданы культурой. Суть их в том, что ориентация на достижение успеха слабее, чем ориентация на избегание неудач. Конечно, надо учитывать и индивидуальные различия между людьми.

Вторая психологическая причина - "эффект ИНЗ",что означает "изоб­ретено не здесь". Это важно учитывать, потому что новшество, которое выра­ботано самим коллективом, всегда идет быстрее, лучше, чем привнесенное от­куда-то. Нововведение, пережитое его создателями еще при зарождении, име­ет больше шансов на реализацию. Но здесь есть одна особенность - возникает некоторое чувство конкурентности или состязательности между тем, кто раз­рабатывает новшество здесь, и тем, кто сделал то же самое лучше, но "на сторо­не". Отсюда возникают конфликты между самими профессионалами. Было, и нередко, когда человек, не работающий в данной отрасли, вдруг делает какое-то изобретение, которое потом профессионалы этой отрасли отвергают.

Еще одна причина - "проще купить за границей".Это бывает и обосно­ванным недоверием к отечественной технике, технологии, квалификации в ряде отраслей, которое вызвано разочарованием при реальном сопоставлении пре­имуществ местной и зарубежной продукции. Но это явление становится мас­совым предрассудком, ослабляющим инновационный потенциал, когда реаль­ные возможности местного производства оказываются выше ожидаемых.

ПРИЧИНЫ СОЦИАЛЬНЫЕ. Теперь немного о социальных причинах антиинновационного поведения. Прежде всего они в заинтересованности со­хранить существующее.Каким бы плохим ни было положение, всегда есть

социальные группы, лица, которые заинтересованы в его сохранении. Даже в кризисе оказываются заинтересованы большие группы людей, которые толь­ко в этих условиях могут достигать своих целей. В любой среде есть социальные группы, которые объективно связаны с прошлым и видят в его сохранении пре­имущества для себя.

Инерционностьорганизации - вещь известная. Изменения затрагивают человеческие отношения, стиль и ритм трудовой жизни, усиливают напряже­ние. Организационные нововведения социального, управленческого типа -самые дешевые с финансовой точки зрения. Но они имеют дело с самой кон­сервативной сферой организационной действительности - характерами, при­вычками, ценностями, Поэтому с социологической точки зрения они обходят­ся весьма дорого (стрессы, конфликты, потеря стабильности и т. д.).

Социологическая необеспеченность перехода к новому, отсутствие соци­альных технологий, несомненно, способствуют инерционности. Нет еще раз­витых традиций, методов, профессий, обслуживающих новое.

ПРИЧИНЫ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ. Экономические причины у нас и те­перь заключаются прежде всего в дешевизне рабочей силы.Очень дешев труд, и слишком дорого заменять его требующей больших затрат техникой.

Еще одна экономическая причина - отсутствие связи доходов с качеством труда.Иногда это наследство советской системы. Но не только. Мотивиро­вать персонал на конечный продукт, на потребности клиента - вообще доволь­но трудная задача для любой формы собственности.

Рынок, конечно, делает свое. Прежняя, советская конкуренция за постав­щика вытесняется конкуренцией за потребителя. Способность к нововведени­ям становится для одних - фактором выживания, для других - фактором про­цветания, а неспособность к ним - фактором банкротства.

Бесспорно, что многие нововведения требуют инвестиций. Как уже отме­чалось, они требуют и своего маркетинга, поиска специфического сектора рын­ка, товарной ниши. Хотя отсутствием инвестиций нередко прикрывается не­умение их найти или использовать. К тому же организационные нововведения (в управлении, стимулировании) в больших средствах не нуждаются. Их ус­пех - верный показатель инновационного потенциала организации.

АНТИИННОВАЦИОННЫЕ РЕАКЦИИ

Управленческое консультирование исповедует культ изменений. Вместе с руководителями и предпринимателями мы создали инновационную рели­гию, где консультанты - нечто вроде священников. Мы приходим в организа­ции со своими знаниями, методами, установками, и почти всегда какие-то груп­пы сотрудников встречают нас с тревогой и противодействием. Но таких мы принимаем за неких язычников, отсталых и невежественных, которых следует просветить, окультурить, вовлечь в свою веру.

Меня часто смущает эта роль, задаваемая, с одной стороны, моей профес­сией, а с другой - ожиданиями и требованиями клиентов. Я сочувствую мно­гим из тех, кто не хочет этой гонки, кто ценит настоящее и от будущего ждет не только хорошего. Есть у них своя правота. Но приходится признать и другое:

мы попали в мир самосовершающихся процессов,где инновационность за­ложена телеономически, присуща по природе вещей. Противодействовать этим процессам бесполезно и опасно для всех. Получится нечто вроде попытки сот­ни автомобилей перейти на левостороннее движение в Москве. Бизнес будет разрушен, а люди несчастны. Так устроен этот мир. А другие миры мы пока не консультировали.

Я сам испытываю моральное напряжение, проводя в организациях необ­ходимые им (организациям) изменения, преодолевая нежелание какой-то ча­сти сотрудников. Мои отношения с последними невольно складываются в мо­дус борьбы интеллектуальной, психологической, моральной, организационной. Не только хирург, но даже и реаниматор вынуждены доставлять болезненные ощущения.

Занимаясь по роду своей профессии изменениями, Вы, конечно, не могли не встречать разных вариантов уклонения от них. В любой клиентной органи­зации есть те, кто не заинтересован в изменениях, кто стремится сохранить существующее положение. Причины формирования такой позиционности в организациях могут быть следующими.

ОБЫЧНАЯ ИНЕРЦИЯ. В этом случае нам приходится разъяснять лю­дям неизбежность перемен и тщетность противодействия им. Когда-то они на­чинают понимать, что им придется идти на дополнительное напряжение по освоению нового. Они не становятся вашими союзниками. Но перестают от­торгать новшество.

КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ. Он означает, что какие-то толстоструктур­ные или тонкоструктурные позиционные группы что-то существенное теряют вследствие предполагаемого нововведения (статус, заработки, перспективы продвижения и пр.). Здесь нам приходится думать над мотивацией, над стиму­лами, побуждающими этих сотрудников изменить свое отношение к данному новшеству. Получается не всегда. И тогда руководству фирмы приходится идти на реорганизацию, перемещение сотрудников и т. д.

Дело тут в том, что эти причины сопротивления, как правило, невидны и поведенчески проявляются в имитационной форме. А именно: внешне выра­жается согласие и даже поддержка целей нововведения, но с различного рода оговорками. Эти оговорки и представляют собой блокираторы реальных ин­новационных процессов. Есть такой модус выражений: "Да, но..." - такая фразеологическая конструкция есть самая трудная, опасная форма противо­действия инновационной деятельности.

Я накопил целую коллекцию вариантов словесного уклонения от ново­введений. Она включает 12 более или менее типовых возражений по схеме "Да, но...". Я их сейчас перечислю и приведу некоторые собственные контрвозра­жения, которые у меня работали лучше других.

1. "ЭТО У НАС УЖЕ ЕСТЬ (БЫЛО)". Оппонент приводит Вам некоторые весьма условные сходства между существующим положением и Вашим предло­жением, и тогда Вам приходится доказывать иллюзорность сходства первого и второго. Обычные восклицания: "Вы правильно предлагаете, но разве у нас не так?"

Вот недавний пример: с группой сотрудников фирмы мы разработали сис­тему работы с жалобами. Коммерческий директор зачитывает наши предложе­ния вслух, комментируя каждое из них в таком примерно стиле: «Получение не-

высказанных жалоб через опросы? - мы так и делаем. Вот на той неделе мы с генеральным поехали на две базы и еще в магазин и прямо подходили к опто­вым, розничным покупателям и спрашивали: "Что вас не устраивает? Чего бы вы хотели?" Что, мы делаем это несистемно? Почему - системно, регулярно!» И говорится подобное иногда с жестким напором.

Противопоставить этому можно следующие тезисы: "Хотя что-то из этого действительно есть, но вас это не устраивает или устраивает не полностью", -или иначе: "А то, что у вас есть, не нуждается в улучшении? Мы как раз это и предлагаем". Еще вариант: "Давайте сопоставим вместе с нами то, что есть, и то, что предлагается, и подетально выявим сходства и отличия".

2. "У НАС ЭТО НЕ ПОЛУЧИТСЯ". Оппонент поддерживает ценность
Вашего новшества, демонстративно подчеркивает его преимущества, но от­
рицает его для своей организации, ссылаясь на местную специфику: "Хоро­
шее дело вы предлагаете. Жаль, что это не подойдет к нашим условиям".
При этом имеется в виду, что монополия на знание этой специфики именно
у него, что он знает про местные условия что-то такое, чего не понимаете и
не учитываете Вы. Тут явный намек на уязвимость взгляда постороннего,
на феномен чужака.

Давайте в этом случае применим контртезис: "Везде своя специфика. На­прасно вы себя недооцениваете - и у других своя специфика, но у них это по­лучается", или сделаем упор на сильные стороны организации: "Вы себя недо­оцениваете, у вас тоже все получится". Сделать позитивный шаг: "Конечно, все, что мы предлагаем, будет максимально привязано к вашим условиям". Предложить сотрудничество: "Не получится, если мы это будем делать без вас или вы без нас. Но вместе мы это сделаем". Можно уточнить: "А что есть у вас такого, что помешает, сделает невозможными такие изменения. Давайте рас­смотрим конкретно". Или более жестко: "Говорите, что здесь не получатся нуж­ные изменения? У вас что - стагнация?"

3. "ЭТО НЕ РЕШАЕТ НАШИХ ГЛАВНЫХ ПРОБЛЕМ". Вы оказывае­
тесь в положении слабо радикального, нерешительного человека, предлагаю­
щего мелочи. Этот тезис преподносится с некоторой снисходительностью: "Ну,
что вы предлагаете какие-то частности. У нас есть более важные проблемы -
их надо решать".

Наши контртезисы: "Давайте действовать поэтапно - дойдем и до главно­го". "Решая частные проблемы, мы снизим остроту главных". "Неужели глав­ная, она же - единственная?" «Кто-то из великих сказал: "Не верьте, что мно­гое зависит от мелочей. От них зависит все"». И еще один образ: "Мы не можем выключить дождь, но мы можем взять зонтик...". И даже так: "Когда болит го­лова - укол делают совсем в другое место".

4. "ЭТО ТРЕБУЕТ ДОРАБОТКИ". Очень трудное возражение - ведь до­
рабатывать можно бесконечно. Вас могут загнать в перфекционизм. Контекст
такой: "Дело-то стоящее, но как-то вы небрежно, не тщательно это представи­
ли, надо поконкретнее". Получается, что работа ваша выполнена некачествен­
но, за что и получаете "родительский" упрек.

Парировать стоит полным согласием: "Конечно, в процессе реализации этого проекта мы и будем дорабатывать его с учетом вашей специфики. Кроме того, именно в ходе реализации мы выявим точнее, что и как нужно дорабаты-

вать". А вот научный довод: "Может, вы слышали о принципе недопроектиро-вания? Считается, что чем точнее и детальнее проработан проект, тем менее он реализуем, поскольку обязательно войдет в противоречие с конкретными ус­ловиями". И наконец: "Качественная доработка может быть только с участием ваших сотрудников".

5. "ЗДЕСЬ НЕ ВСЕ РАВНОЦЕННО". Коварный довод - ведь все равно­
ценным не бывает, но Ваш оппонент рассчитывает именно на кусочное вне­
дрение. Дескать, есть в Вашем предложении здравые элементы - мы их учтем,
используем, но есть и трудные, сомнительные - от них откажемся. И тогда Вам
приходится доказывать несомненную взаимозависимость всех сторон Вашего
проекта, отводить довод о частичной полезности его.

В ответ стоит занять такую позицию: "Да, равноценно не все, как и во всех других предложениях, - это закономерно. Но мы выделили приоритеты, рас­ходятся ли они в чем-то с вашими приоритетами?" А вот самое главное: "Вне­дрять это по частям неэффективно и даже вредно. Формула поваренной соли NaCl, по отдельности оба элемента - яды, и только вместе они становятся не­обходимым продуктом. Так же и с данным новшеством. Его ценность в комп­лексности".

6. "ЕСТЬ И ДРУГИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ". Ловкий пример уклонения от
изменений: "Да, ваш проект представляет ценность, но он не лучше того, что
нам предлагали другие...". Вы невольно оказываетесь в положении конкурен­
ции с кем-то, кто Вам даже неизвестен. А на вопрос - что именно те, другие,
предлагают? - ответ получаете туманный, а то и никакого ответа. Бороться с
тенью трудно.

Надо действовать наступательно: "Давайте сравним, взвесим преимуще­ства и недостатки наших и других предложений. Возможно, что-то можно и совместить. Какие критерии сравнения вы предпочитаете?" Или еще реши­тельнее: "Это хорошо, что есть, с чем сравнить. На днях мы предложим вам процедуру сравнения и применим ее еще до конца этой недели".

7. "ЭТО ПРЕЖДЕВРЕМЕННО". Так выражаются убежденные стагнан-
ты. Все та же "родительская" позиция, которая задвигает Вас в образ легко­
мысленного и неопытного: "Хорошее предложение, в свое время надо будет
рассмотреть его". Спрашивать, когда "свое время" наступит - бесполезно, от­
вет будет не лучше: "Увидим...".

Поэтому лучше ответить не менее "родительской" позицией: "Завтра можно опоздать - ваши конкуренты уже это поняли. Вы, наверное, согласны, что рыть колодец надо раньше, чем захочется пить". Или научно: "Возможно, вы знаете, что такое пассивный риск? Он бывает намного опаснее активного".

8. "А КАКИЕ ГАРАНТИИ..?" Этот тезис не так уж силен и обычно приво­
дится не сразу: "Да, это интересно, может быть, и полезно. А чем вы можете
гарантировать успех? Хорошо бы нам договориться на берегу, что мы приплы­
вем туда и без особого напряжения". Конечно, Ваши доказательства всегда бу­
дут уязвимы, лучше всего от дачи гарантий уклоняться.

"А что вы будете считать гарантиями? Какие именно гарантии вас устро­ят?" Можно и сильнее: "Не верьте гарантиям - в таком деле убедительные га­рантии невозможны". Еще сильнее: "Если на моем месте вам кто-то попробует гарантировать полный успех таких изменений, постарайтесь с ним немедлен-

но расстаться - только безответственный человек может предлагать в таком деле гарантии". Ну а если у Вас есть достаточные основания, то ответьте так: "За гарантиями обратитесь к моей репутации".

9. "ЭТО НАМ ОЧЕНЬ ДОРОГО ОБОЙДЕТСЯ". Вроде бы похоже на
бухгалтерский подход, но на самом деле имеются в виду в основном затраты
времени и энергии. В контексте содержится опасение, что разного рода затра­
ты окажутся выше полученных преимуществ. Есть небольшое сходство с пре­
дыдущим возражением (см. п. 8). Я заметил, что обычно такие опасения вы­
сказывает не сам первый руководитель, а кто-нибудь из его ближайшего окру­
жения. Иногда тут скрыты намеки на дороговизну консультационных услуг.

Предлагаю следующие ответы. По аналогии: "Разве освоение информаци­онных технологий вам давалось легко и дешево? Сколько вы с ними возились? Но шли на это". Предупреждающе: "Дороже не делать - потери могут быть выше затрат". Рассудительно: "Давайте сначала посмотрим, что это даст, а по­том - чего это стоит". Отстраненно: "Может быть, вам нужен дешевый кон­сультант?"

10."ТОГДА НАДО СЛИШКОМ МНОГОЕ МЕНЯТЬ". Чаще всего за
этим стоит страх перед большим объемом вторичных изменений (см. об этом
раздел "Причины сопротивления"). Дескать, одно изменение вызовет мно­
го других, и произойдет дестабилизация всей оргсистемы. Особенно этим
отличаются заслуженные ветераны фирмы, те, кто был у истоков дела, от­
дал ему много сил, многого достиг, и перемены тяжелым грузом ложатся на
него в первую очередь.

Наша позиция должна быть уважительной. Не всегда допустимо ответить: "А может быть, действительно пора многое менять? И частностями уже не обой­тись?" Гораздо конструктивнее звучит: "Давайте поговорим о том, что именно произойдет, - построим сценарий изменений и тогда увидим, действительно ли мы поднимем опасный вал изменений".

11."МЫ И ТАК ПЕРЕГРУЖЕНЫ". Люди и на самом деле перегружены
текущей работой, и к моменту перехода к реальным изменениям консультиро­
вание уже показало свою высокую времяемкость. Имеется в виду: "Сделали
бы вы это так, чтобы нас не отвлекать".

Идем навстречу: "Конечно, часть работ мы возьмем на себя". Или так: "На каких условиях вы бы захотели включиться в эту работу? Давайте обсудим их". Но еще лучше так: "Наша задача - как раз сократить вашу лишнюю рабо­ту, облегчить ваш труд". И уже настойчиво: "Эти изменения все равно про­изойдут. Но если они будут происходить без вашего участия - вы же сами много потеряете и даже получите новые проблемы для себя".

12."СКОЛЬКО БЫЛО НАЧИНАНИЙ, ДА ВСЕ КОНЧАЛИСЬ НИ­
ЧЕМ". Самый тяжелый вид антиинновационных реакций. Скорее всего, он
возникает тогда, когда предыдущие решения сопровождались многими обе­
щаниями, шумами и надеждами, но из-за слабости управленческой воли,
точнее, ее низкого качества, останавливались на полпути, превращались в
инновационную "незавершенку". И к моменту начала этой работы в кол­
лективе созрел мощный антиинновационный рефлекс: "Не спеши выпол­
нять - скоро отменят". Поднять людей на новые изменения, в который раз
обнадежить их - уже маловероятно.

Известно, что активнее всего проходит то нововведение, исполнители ко­торого участвовали в его разработке. Но и этого мало. Давайте обратим к со­трудникам вопрос: "Почему так происходило? Как следует поступать, чтобы изменения доводились до конца?" Обнадежить: "Наверное, сейчас вы впервые работаете со специалистами по нововведению, которые владеют инновацион­ными методами. Вместе мы сможем наконец прервать эту порочную тенден­цию. И тогда отрицательный опыт переведем в положительный". Или аларми-стски: "Либо мы научимся доводить начатое до конца, либо ваша фирма обре­чена".

Ниже я предлагаю методическое переложение этой коллекции антиинно­вационных реакций для практики консультирования.

Таблица 46 показывает процедуру использования этой методики. В нача­ле процесса радикальных изменений, когда Вам становится ясно, что каким бы необходимым изменение ни было, сопротивление ему будет довольно ак-

Таблица 46 Виды антиинновационных реакций

Оцените, пожалуйста, эти варианты вербального уклонения от нововве­дений по 10-балльной шкале.

тивным, предложите управленческой команде или хотя бы самому руководи­телю заполнить обе колонки этой таблицы. Идея в том, чтобы включить т. н. самоотменяющийся прогноз, когда ожидание подобных противодействий сни­зит реальную остроту их проявления. Еще один прием: после заполнения этой таблицы обсудите с группой руководителей, исполнителей, какие пункты на­бирают больше всего баллов, от каких категорий работников их следует ожи­дать в наибольшей мере. Что необходимо предпринять, чтобы эти сотрудники фирмы изменили свое отношение к нововведению? Как следует реагировать на подобного рода высказывания?

У меня был поучительный случай. В межгрупповой работе мы разрабаты­вали программу одного значительного изменения. Разумеется, звучало много опасений, контрдоводов, критики и пр. В самом начале работы в стороне я по­весил увеличенную копию таблицы, которую вы видите ниже, и завесил ее чистым листом бумаги. В конце работы, когда программа уже была составле­на, я обратился к собранию всех участников: "Как вы думаете, что скрыто под этим листом?" Попросил всех передвинуться к нему, затем открыл эту табли­цу, предложил каждому по очереди зачитать все пункты (тогда их было 9) и расставить в этих колонках отметки, соответствующие мнению всех участни­ков: какие из этих высказываний чаще всего повторялись в ходе нашей рабо­ты? Какие из этих реакций будет нам труднее преодолевать в процессе запла­нированного нововведения? (Так я изменил вопросы над двумя правыми столб­цами таблицы.) Все подходили и ставили свои баллы. Потом мы подсчитали среднее арифметическое по каждому из них и стали обсуждать способы пре­одоления.

Нередки случаи, когда, ознакомившись с этой коллекцией, руководитель рассылает ее подчиненным и даже вывешивает ее у себя в приемной. Для про­филактики.

Таким образом, сопротивление нововведениям естественно и разнообразно. Более того, оно в чем-то полезно. Как бывают полезны страх или осторожность. Но если это сопротивление приходится преодолевать, то можно назвать два под­хода к мотивации руководителей, сотрудников на работу с нововведениями:

1) Алармистский подход: угрозы для тех
лиц, чьи личные риски самые большие

- снижение, потеря управляемости

- уход клиентов

- упущенная выгода
— конкуренты обходят

- потеря репутации

- возрастает пассивный риск (стагнация)

- уход ценных специалистов

- снижение лояльности работников

- падение продаж

- санкции гос. органов

- сравнение с конкурентами

- снижается безопасность бизнеса

2) Позитивный подход: преимущества для тех же лиц

- повышение управляемости

- приход новых клиентов

- дополнительная выгода

- конкуренты отстают

- укрепление репутации

- риск от активных действий (проектив­
ность)

- приход новых специалистов

- повышение лояльности работников

- рост количества продаж

- отсутствие санкций гос. органов

- сравнение с конкурентами

- повышается безопасность бизнеса

Более точно методы преодоления сопротивления нововведениям будут рассмотрены дальше.

Советы консультанту

Мы договорились, что организации обладают безусловным и условным
рефлексами сопротивления нововведениям. Я на практике, приступая к зна­
чительным изменениям, провожу с руководителями и другими сотрудниками
специальное занятие (семинар, практикум), на которых просто излагаю то, что
здесь было написано. Этим я погружаю их в специфику инновационных про­
цессов, настраиваю на серьезную и трудную работу в них (в этих процессах). "1
Попробуйте - и убедитесь, что они будут слушать Вас внимательно и благо- *
дарно. А акценты в таком занятии Вы расставьте по-своему. Может оказаться, j
что мое отношение к инноватике ценностно не совсем совпадает с Вашим. Ус- \
пешно передать непонятые или неосвоенные ценности не получится. I

Советы руководителю ^:

¥

Раз уж Вы прочитали этот текст, подумайте, не стоит ли Вам самому про­
вести обсуждение его и других подобных текстов со своими соратниками по
бизнесу - заместителями и помощниками. Заполните сами прилагаемую таб­
лицу и попросите их сделать то же самое. Обсудите результаты и ответьте себе ;
на вопрос: что из этого следует?

4 }

I

ПЕРСОНАЛЬНЫЕ ИННОВАЦИИ

Если помните, в начале книги говорилось о единстве системного и субъект­ного в организациях, о том, что реальные изменения на системном уровне за­частую невозможны без изменений на субъектном уровне. Здесь мы займемся этим специально.

ПРОБЛЕМА БЕССУБЪЕКТНОСТИ

Давайте вернемся к такому виду организационной патологии, какбессубъ-ектность, - в ней заложен колоссальный запас инерции, стагнации. В иннова-тике эта патология имеет свое лицо.

Целое и его элементы

Бессубъектные оргсистемы - наша повсеместная реальность. Преодоле­ние этого состояния, субъективизация работника - главное направление в де­ятельности по модернизации общества. Это направление - в русле современ­ных переходных процессов.

Когда-то считалось, что все дело в системе. Теперь мы видим, что главные проблемы - на уровне ее элементного состава, т. е. людей. Весьма рациональные, уже хорошо апробированные в других странах правовые, экономические и даже технологические системы у нас не воспринимаются или извращаются. Критичес­кая точка обновления общества - человек, точнее, условия становления его в ка­честве субъекта организационно-экономических и политических отношений.

Рассматривая закономерности взаимодействия системы с ее элементами, можно сформулировать некоторые общие посылки.

Первая из них уже упоминалась: не из любого элементного состава можно сформировать желаемый тип системы,конкретную форму ее. В социальных сис­темах возникает противоречие между инновационными, авангардными формами социальной организации в экономике и политике, с одной стороны, и социокуль­турными особенностями индивида - с другой. Если первые меняются быстрее вторых или не в соответствии с ними, то дисфункциональность неизбежна

Важно подчеркнуть, что социокультурные характеристики индивида (тру­довая, творческая активность, ценностные ориентации, установки и т. д.) весь-

ма консервативны, сопряжены с многолетними традициями. В то же время рыночный механизм, совместные (с зарубежным участием) предприятия, но­вые этнические и политические объединения граждан требуют иной культуры труда и общественного поведения, навыков социального взаимодействия (ка­чества труда, отношения к новшествам, ответственности, обязательности пе­ред партнером, умения вести переговоры, участвовать в дискуссиях и т. п.).

При этом эффективны не столько те организации, что показали себя таковы­ми в других обществах, сколько те, что возникли из недр собственного общества.

Вторая общая посылка состоит в признании примата элементного соста­ва системы по отношению к ее типу и формев ситуации коренных преобразо­ваний. Это значит, что именно элементы системы при соответствующих усло­виях способны сформировать систему, а не наоборот.

Разумеется, качества системы влияют на поведение ее элементов. Однако поиск и формирование новой системы требуют соблюдения соответствия сис­темы ее элементному составу, "подстройки" системы под него.

Кто такой субъект?

Третья посылка. В социальных системах носителем системотворчества яв­ляются индивиды, обладающие свойствами субъекта. Главное из этих свойств -деятельное самосознание, т. е. понимание своей личной инициативы как воз­можной и общественно значимой основы собственного существования.

В социальном смысле субъект - это автор выбора.В организационно-эко­номическом смысле субъектность можно представить как единство целепола-гания и целеосуществления в одном лице. Субъект есть лицо, способное к вы­бору типа деятельности, конкретной роли для себя среди других субъектов, к выработке собственных целей и средств для их достижения. Его отличают су­веренность, т. е. возможность и желание самому определять свою судьбу, об­раз жизни, стремление раздвигать рамки реальной независимости и компетент­ности. Суверенность и функциональность - главные признаки субъекта. Субъект не просто "взрослый" (по Э. Берну). Он "взрослый" инноватор.

Так понимаемому субъекту противостоит зависимый исполнитель ("приказчик"), который получает свою компетентность от других и реализует ее в заданных объеме, режиме, целях.

Субъектность - свойство, приобретаемое и развиваемое. Однако оно вряд ли может быть всеобщим, ибо является производным от общественных усло­вий и личных особенностей. При одинаковых условиях существования вари­антность личных качеств бесконечна.

Еще одна посылка - пути формирования субъектного самосознания.

Снятие ограничений, тем более создание условий для трудовой самоакту­ализации, приводит в деятельное состояние социально активный элемент об­щества, города, организации, для которого важны не столько стимулы, сколь­ко возможности; ориентация на достижение успеха у него преобладает над ори­ентацией избежать неудачи.

Социально активный элемент - стихийный производитель и основной носитель субъектного самосознания, он обладает свойством расширенного са­мовоспроизводства. Поэтому в управленческом смысле опора на эту катего-

рию населения может обеспечить социальную базу для радикальных нововве­дений. Отсюда - проблема опознания и поиска такой базы.

Наиболее верный способ нахождения социально активного элемента -открытие новых деятельностных возможностей: снятие ограничений, разви­тие культуры ответственности и доверия, формирование отношений "взрос­лый" - "взрослый", создание иных каналов реализации инновационного по­тенциала этой разновидности социального меньшинства.

Другой путь субъективации - обращение к методам формирования субъектности на первичном уровне системы. Социальная технология представ­ляет собой процедуру по целенаправленному преобразованию деятельности.

Важное отличие второго пути от первого состоит в том, что "технологи­чески сформированный" субъект гораздо менее устойчив, чем социально ак­тивный элемент, особенно в переходных условиях, когда желаемые перемены затягиваются, тормозятся или обращаются вспять. Поэтому технология фор­мирования субъектного самосознания должна предусматривать процедуры его подкрепления.

Типология субъектов деятельности

Субъективация элементного состава какой-либо социальной системы пред­полагает ориентацию на разнообразие типов субъектов.

Основание для типологии субъектов - типы субъектов деятельности.

Типология их деятельности (продуктивная, коммуникативная, инноваци­онная и т. д.). Действующие субъекты вступают в отношения взаимной полез­ности не только как носители конкретных ролей (товаров, услуг). Например, изготовитель какой-то продукции может быть и инноватором, распространи­телем новшеств, а значение его как инноватора, возможно, превысит значение его как изготовителя.

Пример и опыт одного субъекта может использоваться многими другими. По­добное взаимоусиление партнеров через безвозмездное заимствование существует наряду с сугубо коммерческими отношениями. Такой едва нарождающийся у нас тип субъекта, как "мидд-мен" (профессиональный посредник, разыскивающий и соединяющий разнородные интересы), не умещается в границах одной роли.

Социальные методы по формированию разных типов субъектов должны предусматривать также подготовку специализированных субъектов, т. е. лиц, способных активизировать (консультировать, обучать, организовывать) дру­гих работников.

Типодеятельностный подход имеет преимущество по сравнению с роле­вым: он привносит в рыночную коммерцию более широкое содержание, не ог­раничивается торгово-товарной моделью будущей системы, обусловливает большее разнообразие возможностей социального обмена и ориентирует на это потенциальных субъектов.

Еще одно основание для типологии субъектов - масштаб субъектной дея­тельности. Под масштабом понимается степень охвата стадий и функций ка­кого-то производства. Можно воспользоваться различием, существующим между "дженералистами" и "специалистами". К первым относят тех, кто рас­считывает свою активность на несколько или много стадий, а то и на весь про-

изводственный цикл в какой-то отрасли хозяйства, ко вторым - занятых толь­ко производством или только сбытом.

Вероятно, целесообразна и чисто эмпирическая типология по специали­зации, т. е. обращение к профессиональным, организационным признакам субъектов.

Все методы и процедуры на начальном этапе переходного процесса долж­ны быть ориентированы на конкретную социальную базу - экономически наи­более активные группы, интересы которых максимально совпадают с целями изменений, а их деятельный потенциал позволяет им выполнять пионерные функции.

Выявить эти группы можно разными способами. Прежде всего полезен профильный подход, согласно которому любой контингент рассматривается как неоднородный, т. е. имеющий разную степень готовности (неготовности) к каким-либо изменениям.

Определить установки конкретной группы можно различными методами: групповой работой, переговорными процедурами, тестированием, анкетиро­ванием и т. п. Однако эти методы, помимо высокой трудоемкости и длитель­ности, ограничивают поиск уже известным набором работников, в то время как наибольшую эффективность могут проявить люди, пришедшие из других сфер деятельности.

В качестве субъекта могут выступать как индивид, так и группа, и организа­ция. "В каком смысле группа или организация способны проявляться как единый субъект?" - давний и все еще не решенный вопрос. Коллективно-организацион­ные формы субъектности (они, конечно, возможны) обладают существенным не­достатком: в них психологическое расстояние между трудовым вкладом индиви­да и контролируемым им и особо значимым для него результатом довольно вели­ко, ибо опосредуется действиями других и размывается их участием.

Надо также иметь в виду синкретический характер нашей отечественной культуры. В синкретической культуре индивид ценится не сам по себе, а в за­висимости от того, к какой социальной целостности (организационной, про­фессиональной и т. п.) он относится. В этой культуре устойчиво недоверие к индивидуальному субъекту. Между тем без преодоления синкретичности на­шей культуры невозможно формировать массовую субъектность и даже со­здавать социальное пространство для этого.

Альтернативой синкретической культуре может стать ивдивидуалитет -культурная норма, признающая самостоятельную ценность индивидуальных различий, примат индивидуальности над коллективностью при развитом чув­стве личной ответственности. Культура индивидуалитета выводит коллектив­ность за рамки потребностей индивидов. Если синкретизм высшей ценностью считает надындивидуальные образования (общественные институты, оргструк­туры, коллективы), а работника, гражданина - на службе у них, то индивидуа-литет предполагает обратное соотношение.

Таким образом, индивид - преимущественный носитель субъектности. Из этого не следует бесперспективность поиска организационных, коллек­тивных систем в какой-то сфере хозяйства. Отнюдь. Вывод состоит в том, что такие системы нужно восстанавливать из индивидуальной субъектнос­ти, а не наоборот.

Бесперспективно ли создание оргструктур на бессубъектной основе? Нет. Обойдемся без крайностей. Машинная модель организации постоянно - и не­редко эффективно - воспроизводится в разных учреждениях и предприятиях. Но что-то важное и еще малопонятное происходит с современным человеком: у него растет осознание собственного достоинства, потребность в самореали­зации, автономии. Эта тенденция (то ли биологического, то ли социокультур­ного происхождения) совершенно объективно задает предпринимателям, ру­ководителям установку на раскрытие и использование личностного потенциа­ла работника как на ресурс организационной эффективности.

Однако приходится признать неоднородность состава работников любой организации и неравномерность их развития. Социальная среда контрастна. Социальное время асинхронно.

Значит, не всем нужны автономия и ответственность, кому-то лучше быть деталькой в машине. Более того, последних почему-то намного больше, чем первых. Наверное, такой пропорцией природа охраняет свою целостность от азарта прогресса.

Когда же мы все-таки нуждаемся в субъективации персонала, то осуще­ствить ее можно несколькими путями:

- заинтересованностью не только в ближних, но и дальних продуктах и ре­
зультатах своей и общей деятельности;

- делегированием полномочий, прав, возможностей;

- развитием культуры ответственности и доверия в организации;

- ролевым развитием персонала избирательно и вариативно, применитель­
но к личным особенностям, способностям каждого работника.

Если первые три пути, я полагаю, были как-то рассмотрены в этой книге, то последний был ограничен коучингом и отчасти определением функций. Но здесь имеется еще одна методологическая парадигма.

РОЛЕВОЕ РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

В контексте живой методологии есть очень перспективное направление: повышение качества организационной культуры через развитие ролевых спо­собностей человека в организации. Задача состоит в том, чтобы помочь чело­веку открыть в себе возможности к служебному продвижению, пользуясь пе­ременами в своей организации. Это, дескать, придаст нововведениям более широкое содержание и успех.

Насколько я знаю, инициатором этого профессионального движения был Тавистокский институт человеческих отношений в Лондоне. Я участвовал в 12-дневном практикуме этого института и полученный там опыт хочу передать.

Лечение общения

О чем, собственно, речь?

Вот пришел какой-нибудь Федя на хорошую фирму. Работает год, 5, 10 лет. Вырос по квалификации и в должности, а для всех так и остался Федей. Никто его Федором Васильевичем не воспринимает. А отсюда и дефицит призна-

ния, и трудности дальнейшего продвижения. Как убедить других в своих возмож­ностях, как изменить свой имидж, свою репутацию в организационной среде?

В Тавистоке верят, что развитие организационной культуры, потенциала организации возможно также через развитие способностей работника менять свои роли в организации. В этом суть концепции социальных инноваций, как там это называют.

В основе лежит т. н. метод тренинг-групп. В чем же состоит суть данного метода? В своем общении люди испытывают многие трудности, проявляющие­ся прежде всего во взаимонепонимании. Оно имеет ряд причин. Например, между людьми не принято говорить другому все, что о нем думаешь, опасаясь задеть партнера по общению, избегая быть неверно понятым либо не считая, что это пойдет ему на пользу. Подобные пороги недосказанности неизбежны как в слу­жебном, так и в дружеском, интимном общении. В результате каждый индивид неточно представляет, как его в действительности воспринимают окружающие. Нередко он существенно заблуждается насчет своих истинных отношений даже с близкими людьми. Скажем, если кто-то попытается сформулировать, что ду­мают о нем те, мнением кого он особенно дорожит, а затем экспериментатор по­лучит у них фактические высказывания о том же человеке и сравнит предполо­жения последнего с полученными мнениями, то, как правило, обнаруживается более или менее значительная разница. Иначе говоря, несовпадение самооценок и взаимооценок выступает как естественная закономерность.

Есть ли надежда и выход? В качестве таковых и предлагается метод "тре­нинг-групп".

Он предусматривает примерно 10-11 сеансов по 3-4 часа каждый для груп­пы численностью 8-12 человек, большинство из которых до этого не были зна­комы друг с другом. Единственное содержание их совместной деятельности на этих сеансах - коллективное общение.

Главный принцип такого общения - "здесь и теперь". Он включает в себя несколько правил: говорить только о том, что происходит в данной группе и в конкретный момент; не допускать никаких оценок друг друга, а также безлич­ных форм суждений ("известно", "говорят" и пр.); каждый может спросить любого о его восприятии ситуации или себя. И ответ должен быть дан и т. д. Правила варьируются по желанию участников и в зависимости от стадии раз­вития данной деятельности. Группу направляет ведущий, который сам полно­стью включен в текущие процессы, но вместе с тем он следит за соблюдением правил и предлагает участникам упражнения на "раскрытие": воображаемые проблемные ситуации, беспроигрышные соревнования, реже танцы и пр. Зна­комство друг с другом. Распределение ролей происходят самопроизвольно в процессе тренинга. После каждого упражнения (или их комплекса) следует устный обмен впечатлениями, однако без общих оценок личности.

Взаиморефлексия

Таким образом, психологически и пространственно изолированная груп­па достигает исключительно высокой интенсивности общения. В результате каждый участник получает от своих партнеров (и сам дает им) множество раз­нообразных и меняющихся "образов себя", точнее, совокупность впечатлений,

которые он в жизни производит на окружающих. Участники группы как бы постоянно экранируют друг друга. Не имея между собой постоянных связей (деловых, товарищеских, родственных), они избавлены от ожидания послед­ствий выражения взаимооценок и даже заинтересованы в их непосредствен­ности. Благодаря этому участник тренинг-группы точнее осознает себя среди других. Сопоставляет собственные представления с восприятием извне.

Поэтому саморефлексия здесь происходит через взаиморефлексию.

Следовательно, искомый результат здесь - именно саморефлексия: инди­вид получает уникальную возможность продвижения к самодиагностике, т. е. выявлению своей проблемы. Подобная рефлексия не проходит бесследно, т. к. за ней наступает изменение в поведении, преодоление его неадекватности. Все это очень важно для внегруппового поведения индивида, так сказать, "там и потом". Возвращаясь в свой обычный мир, он может правильнее строить отно­шения с другими, исправлять поведенческие ошибки.

Из изложенного ясно, почему авторы и сторонники метода тренинг-групп определяют его назначение как форму "ненаправленной терапии", способной "ле­чить" человеческое общение. Действительно, разработка этого метода во многом способствовала распространению профессии практикующего социопсихолога

Не совсем ясными остаются только ответы на вопросы: что именно здесь под­вергается изменению - структура личности или тактика поведения? Имеет по­добная методика воспитательный характер или же она дает одно лишь научение?

Главным из того нового, что привнесла концепция социальных инноваций в метод тренинг-групп, является переход от межличностных отношений к межроле­вым. Отсюда возникают далеко идущие последствия. Объектом анализа и измене­ния становятся не столько особенности группового восприятия индивидуальных качеств, сколько возможности проявления организационных способностей участ­ника Группа, с ее механизмами общения, взаимооценок, саморефлексии, здесь по-прежнему необходима Функция же этих механизмов существенно меняется.

Рассмотрим подробнее социально-инновационную методику, применяе­мую Тавистокским институтом человеческих отношений.

Это т. н. "резиденциальные конференции". Они обычно проводятся в сто­роне от большого города и отвлекающих факторов, в гостиницах с аудитория­ми для групповых занятий (резиденциях). Обычно конференция длится око­ло двух недель с ежедневными занятиями по 7-8 часов чистого времени, с по­лучасовыми перерывами через каждые 1,5-2 часа. Напряжение регламента снимается чередованием различных типов групп, ориентированных на разные задачи. Весь состав участников делится на две категории: ведущий персонал (т. е. сотрудники института, обеспечивающие организационно-методические условия общей работы) и "клиентурное" большинство (всего около 40 чело­век). Занятия не предусматривают каких-либо конкретных заданий и четких целей. Ведущие никак не гарантируют результат.

Каждая конференция получает наименование, отражающее акценты в ее тематике, например: "Авторитет, лидерство и организация", "Индивид и орга­низация: политика отношений", "Управление социальными инновациями" и т. п. Но, строго говоря, содержание их существенно не различается.

Большая часть подобных мероприятий проводилась начиная с 1957 г. в Лей-честерском университете в Англии. Основателем "лейчестерских конференций"

был К. Раис, и именно там он сформулировал организационные, теоретические и методические основы их проведения. Они развивались, усложнялись, появи­лись "дочерние" конференции в США и Канаде со своими формами проведе­ния. Но "лейчестерские конференции" стали почти классическими.

Конференция представляет собой некий временный образовательный ин­ститут. Ведущий персонал составляет его "управление", все приглашенные -"студентов". Первые берут на себя две функции: 1) создают возможности (ме­сто, регламент, цели); 2) выполняют еще более важную роль консультантов. На последней стоит остановиться подробнее.

Действия консультанта

Собственно консультирования как такового здесь нет. Консультант при­сутствует в группе, внимательно следит за происходящим в ней, но отнюдь не руководит. В отличие от ведущего в обычной тренинг-группе, включенного в групповую ситуацию "здесь и теперь", консультант держится автономно, в об­щение почти не вступает. Время от времени (по своему усмотрению) он вы­сказывает т. н. рабочие гипотезы, например:

- В группе сложились три подгруппы, каждая с замкнутым на себе общени­
ем, не так ли?

- Если я не ошибаюсь, в группе двойное лидерство.

- По-моему, кое-кто воспринимает С. не иначе как в роли советчика.

Это не что иное, как представление, понимание того, что, по мнению кон­сультанта, происходит в группе на той или иной стадии. Консультант избегает диагноза, его гипотезы осторожны, преподносятся как размышления, иногда даже с вопросительным оттенком. Но этим достигается главное: возбуждается саморефлексия. Расчет состоит в том, чтобы прервать в какой-то момент спон­танный процесс группового общения предложением осознать, что именно про­исходит, ибо, услышав суждение консультанта, участники конференции уже не смогут не анализировать поведение свое и окружающих. Отсюда недалеко и до оценочных, конструктивных выводов относительно желательности и ра­зумности взятой линии поведения, а также существующих альтернатив. И во­обще, рефлексия не остается без последствий.

Что же происходит в группе? Как задуман организаторами ход конферен­ции? Их основной инструмент управления групповыми процессами - т. н. "пер­вичные задачи", представляющие собой некие критерии, ориентируясь на ко­торые участники смогут отличать то, что соответствует целям конференции, от того, что не имеет к ней отношения. Ведь участники приходят туда из беспо­койного мира своих организаций и невольно привносят сложившиеся стерео­типы действий и отношений. Поэтому уже на пленарной встрече ведущий пер­сонал стремится в какой-то мере отрешить своих клиентов от внешних страс­тей, сосредоточить их на том, что происходит "здесь и теперь". Делается это поэтапно. На пленарной встрече обсуждается первичная задача всей конфе­ренции. Обычно она формулируется в зависимости от конкретной тематики конференции. Например: "Изучить проявление авторитета¹ в контексте меж-

¹ Под авторитетом понимается индивидуальная способность (компетентность, умение) принять соответствующую роль в группе, организации.

личностных, межгрупповых и институциональных отношений в организаци­онной системе данной конференции"¹. Разъяснение этих задач настраивает уча­стников на учебный, но активный лад. Ибо постижение знаний здесь воз­можно только в действии.

МОДИФИКАЦИИ ГРУПП. Далее все участники распределяются по груп­пам разного типа, каждая из которых получает собственную первичную задачу. Группы работают по 1,5-2 часа с получасовым интервалом между занятиями.

Два типа групп имеют характер "размышления".

1. "Группа анализа инноваций", в которой направляющая роль консультанта
выражена сильнее всего и состав которой определяется ведущим персоналом. Она
занимается выяснением основных терминов, обсуждением положения некоторых
участников (по желанию) во внешних организациях и вариантов его изменения;
оценивает степень продвижения участников в ходе конференции и т. д.

2. "Группа обсуждения конференции" имеет своей целью выявление удов­
летворенности участников ходом конференции в целом, претензий к ее поряд­
ку, методам, целям.

Гораздо больше времени отводится на занятия групп, действующих по принципу "здесь и теперь".

1. "Большая группа" включает всех "клиентурных" участников конферен­
ции с 2-3 консультантами. Чаще всего с занятий именно в этой группе начи­
нается каждый день работы. Большая группа рассматривается как часть обще­
ства, в ней в большей мере, чем в малых группах, проявляются общественные
признаки, особенно социальная дифференциация. Отсюда и соответствующая
первичная задача: анализ поведения людей и группы в целом как микрообще­
ства (единство и антагонизмы; группообразование и коллективное лидерство;
возникновение и распределение ролей и т. п.). При этом специальный упор
делается на толкование стихийных и неосознанных процессов. В такой группе
любой участник может наблюдать как бы со стороны разные социально-пси­
хологические явления, включаться в них, выходить из них, пробовать себя в
разных ролях и проявлениях, "примерять "себя к разным ситуациям и позици­
ям. В содержательном отношении в группе происходит просто неструктури­
рованное общение, которое всегда возникает в нецелевой человеческой общ­
ности (обмен ощущениями, ожиданиями и т. п.). На такой основе, собственно,
и возникают групповые отношения, складываются ситуации.

2. "Практическая группа" имеет в качестве первичной задачи побуждение
своих членов к принятию разных ролей, проявлению в любой активной форме
авторитета, лидерства и т. д. Группа формируется добровольно, и численность
ее неопределенна. Участники могут менять группу по желанию во время заня­
тий и в перерывах. Но все же это малая, контактная группа (5-12 человек), где
все процессы идут интенсивнее и результативнее, чем в большой. Группе ре­
комендуется взять кого-либо из консультантов, но она может отказаться от
него или приглашать его время от времени для совета, затем оставлять или
удалять, так что общение становится все более закрытым, а самопроявление -
непосредственным. В такой группе участник должен научиться преодолевать
ролевые границы, в особенности же попытаться играть такие роли, которые
расходятся с его служебным стереотипом восприятия своей организации. Соб-

¹ Цитируется по программам конференций Тавистокского института.

огненная активность участника и реакция группы на ту или иную его роль, предложение взять другую составляют механизм подобных инноваций.

Вот пример. У участников появляется желание узнать, что происходит в со­седней группе. Возникает дискуссия:

- Надо кого-то послать туда!

- Может, я попробую?..

- Но лучше тебя никто не может говорить с консультантом.

- Пошлем Эдмонда, он прирожденный посол!

- Я? Вот не думал. Что ж, попытаюсь...'

3. Группа "институциональных явлений" рассматривает конференцию как
специфическую организацию, где есть управляющий и служащие. Ее участни­
ки сосредоточиваются на анализе "политических отношений". Так называют­
ся здесь любые формы сознательного влияния, воздействия одного участника
(или группы) на других, т. е. явления преобладания и зависимости. На конфе­
ренции подобные отношения задаются между двумя основными группами: ве­
дущим персоналом и клиентурным большинством. Руководители конферен­
ции не упускают повода для настойчивой "политизации" этой внутренней гра­
ницы. Создание же специальной группы задумано как возможность пересмот­
ра участниками сложившихся здесь отношений подчинения, принятия ими на
себя каких-то функций власти. В группе возникает настроение "мы и они".
Действия организаторов конференции пересматриваются, критикуются. Час­
то возникает недовольство. Многие чувствуют себя объектом манипуляций,
прочие тяготятся неопределенностью цели... Но как найти альтернативу? Са­
мая примитивная реакция группы - разрушить заданный порядок (изменить
регламент, место, высказать неодобрение руководителю и т. п.). Но эта роле­
вая граница оказывается самой трудной для преодоления. Инициативы неко­
торых участников (в роли конструктивистов тут способны выступить немно­
гие) сталкиваются с разногласиями остальных, попытки творческого лидер­
ства удаются нечасто. Высказывания консультанта нередко воспринимаются
недоверчиво, с элементами агрессии.

4. "Прикладная группа" собирается для совместных размышлений о том,
что из опыта, полученного на конференции, и каким образом можно будет по­
том применить в реальных организациях. Эта группа составлена из участни­
ков разных "практических" и "институциональных" групп. Во время занятий
происходит как бы оценка участниками полученных знаний. Естественно, что
занятия этой группы проходят вне принципа "здесь и теперь", в отличие от
трех предыдущих.

Есть и другие варианты групп. Но все они предназначены для обучения участников умению и решимости преодолевать ролевые границы, завоевывать авторитет за пределами привычных рамок. В реальных организациях индивид окружен целой сетью условностей, ограничивающих его роль. Они существу­ют между внутренним миром и внешним; личностью и функцией; индивидом и группой; лидером и последователями; управляющими и управляемыми; груп­пой и организацией; организацией и средой. Существуют и границы, разделя­ющие различные состояния и процессы в организациях: порядок и хаос, инно-вация и разрушение, стабильность и неопределенность. В условном мире ре-

¹ Приводится из записи фактической дискуссии.

зиденциальной конференции индивид получает тоже "организацию" для экс­периментов по пересечению границ, с безопасностью апробируя инновации, на которые он сможет затем пойти в реальной жизни.

МЕТОДИКА ПРОЦЕССА. Как видно, описанная методика весьма слабо структурирована, ибо участникам не предлагается никаких упражнений, воп­росов, тем, которые могли бы направлять групповое общение. Предполагает­ся, что при обозначенной общей задаче оно неизбежно "выйдет на цель". Вме­сте с тем стихия иногда подводит, поскольку консультантам доставляет нема­ло забот соскальзывание общения на межличностный уровень, в то время как его полагается вести на межролевом. Кроме того, трудности вызывает поддер­жание принципа "здесь и теперь", а также контроль над отклонением при ре­шении первичных задач.

Думается, с этим связана одна из слабых сторон методики. Консультанты, строго говоря, не работают с каждым участником. Поэтому в группе всегда оказывается пассивный слой ее членов, которому не остается пространства для самопроявления. Им приходится лишь наблюдать ролевые импровизации сво­их активных партнеров, сопереживать, составлять для них фон. Тут заметен и элемент конкуренции. Во всяком случае, есть разница в объеме приобретен­ных участниками знаний и опыта, и продвижение одного возможно за счет другого.

Надо добавить, что тот упор, который по тавистокской методике делается на взаиморефлексии и саморефлексии, вызывает эмоциональное напряжение в группах, иногда стрессы. Это присущее методу тренинг-групп явление по-разному воспринимается клиентурой и ведущим персоналом конференций: первые видят в этом несовершенство методики, вторые склонны рассуждать о пользе катарсиса...

Таков, кратко, методический аппарат движения "социальные инновации". Обратимся теперь вновь к его концептуальному содержанию.

Теоретические установки движения "социальные инновации" тесно пере­плетены с его ценностными ориентациями. Организации создаются людьми, из них же и состоят. Поэтому приспособить организации к своим нуждам и целям должны члены этих организаций. Но организации сами формируют людей, превращают их в функционеров, т. е. мы усваиваем нормы и цели своих организаций и не в силах представить себя иными. А социально-инновацион­ный подход дает возможность самоизменений, позволяющих вносить новые формы поведения в организации. Причем обучение здесь не пользуется ди­дактикой и вообще педагогикой. Оно дает только опыт, урок же каждый из­влекает свой.

Если спросить теоретика из Тавистока: что есть продукция резиденци-альной конференции? он ответит: процесс. Структура процесса определяет­ся лишь в общих формах и слабо нормирована. Это делается намеренно, ибо конференция не имеет результата, результат имеет лишь каждый участник в отдельности. Работа с процессом составляет общую основу того, что называ­ется живой методологией. Руководствоваться живой методологией значит придерживаться принципа открытой системы. Этот принцип включает не только слабую структуризацию процесса, но и неопределенность результата. Поскольку опыт каждого участника уникален, невозможно ни предсказать,

ни тем более гарантировать получение какого-либо конкретного знания, уме­ния по завершении конференции. Более того, участник сам должен решать, что ему принять, что отвергнуть. Конференция обеспечивает только процесс, остальное непрограммируемо. Очень многое зависит от воли и активности самого участника.

Важное место в данной методологии занимает психоаналитический под­ход. Как уже отмечалось, по мнению методологов движения, эффективным средством продвижения в группе считается перевод бессознательного в созна­тельное. Имеется в виду необходимость осмысления стихийных, импульсив­ных, самопроизвольных групповых явлений, что дает участнику возможность опять-таки саморефлексии.

Авторы методики отмечают ее психодинамический аспект. Все формы групповой работы непрерывно развивают отношения между членами группы: они перестраиваются, изменяется распределение ролей, довольно текучим ока­зывается лидерство и т. д., каждый участник группы до некоторой степени из­меняет свои представления, на что-то решается, обретает новый "образ себя".