Методичні вказівки з виконання завдань

1. Самостійним суб’єктом господарювання, що здійснює діяльність в умовах ринкової економіки, є підприємство. Воно створюється для виробництва продукції, виконання робіт і надання послуг з метою задоволення попиту і отримання прибутку. Установчими документами суб’єктів господарювання є статут, а також рішення про створення і договір засновників. У статуті визначається організаційно-правова форма підприємства, органи управління і контролю, порядок розподілу прибутку та утворення фондів. Згідно з українським законодавством, в Україні можуть діяти підприємства таких видів:

f. приватне підприємство, засноване на власності фізичної особи;

g.колективне підприємство, засноване на власності трудового колективу підприємства;

h.господарське товариство ( акціонерні товариства, товариства з обмеженою відповідальністю, товариства з додатковою відповідальністю, повні товариства, командні товариства);

i.підприємство, яке засноване на власності об’єднання громадян;

j.комунальне підприємство, засноване на власності відповідної територіальної громади;

k.державне підприємство, засноване на державній власності.

При виконанні першого пункту завдання студент самостійно обирає об’єкт дослідження, а студент-заочник повинен розглядати в якості об’єкта дослідження підприємство, на якому він працює. Установчі документи підприємства-об’єкта дослідження можна представити у вигляді додатка.

Організаційна структура управління є однією з найважливіших складових внутрішнього середовища підприємства. За визначенням І.Ансофора [2] “структура – це упорядкованість задач, ролей, повноважень і відповідальності, завдяки яким фірма здійснює свою діяльність. Розвиток структури відбуається під впливом особливостей стратегічної позиції і внутрішньої складності фірми”.

З множини організаційних структур сучасних підприємств можна виділити: лінійно-функціональну (рис. 1), штабну, лінійно-штабну (рис. 2), дивізіонну (рис. 3), матричну та інші.

……………………………….

Рис. 1. Лінійно-функціональна структура управління підприємством

Рис. 2. Лінійно-штабна схема керівництва

Дивізіонна служба Функціональна служба

“дивізіони”

Рис. 3. Дивізіонна структура підприємства

Лінійно-функціональна структура (рис. 1), яку ще називають класичною, використовується для побудови будь-яких організацій середнього розміру.

Суть лінійно-штабної схеми організації управління підприємством полягає у тому, що для допомоги лінійному керівнику створюється група спеціалістів (так званий штаб або оперативно-аналітичний відділ).

Дивізіонна структура (рис. 3) використовується для побудови великих організацій, які поділяються на відносно самостійні блоки (дивізіони), що мають лінійно-функціональну структуру.

Кожна з наведених структур має як переваги, так і недоліки, які потрібно відмітити при виконанні завдання.

При виборі конкретного типу організаційної структури підприємства потрібно враховувати такі принципи, як можливість гнучкого реагування на зміни, що відбуваються в оточуючому середовищі; забезпечення оптимального рівня централізації управління, персоніфікована відповідальність за організацію і виконання функцій підприємства.

У системі стратегічного управління підприємством (рис. 4) значну роль відіграють місія і цілі, адже саме вони визначають концепцію розвитку підприємства та основні напрями його ділової активності, служать орієнтиром у зовнішньому оточенні і є основою формування стратегії підприємства.

Головна особливість місії в стратегічному управлінні визначається її роллю у фундаментальному трикутнику “стратегія – структура організації – організаційна культура”. Так, місія є ядром цієї концептуальної тріади стратегічного управління.

Визначені сутність і особливості місії дозволили сформулювати правила її формулювання на підприємстві. Зазначимо, що наукою управління досі не розроблено універсальних правил щодо формування місії. Формування місії підприємства може здійснюватися за такими правилами:

Перша група правил - загальні вимоги до місії:

- місія не повинна залежати від поточного стану підприємства, форм, методів його роботи;

- місія не повинна бути догмою, тобто може здійснюватися відповідно до змін у зовнішньому середовищі;

- місія повинна відображати прагнення до майбутнього, пріорітетність цінностей підприємства.

Друга группа правил -вимоги до змісту місії.

У місії повинні відображатися:

- цільові орієнтири підприємства (до чого прагне підприємство в перспективі);

- сфера діяльності підприємства (який продукт пропонується споживачам, на якому ринку здійснюється діяльність);

Блок визначення цільових орієнтирів

Аналітичний блок

Блок розробки стратегії

Блок реалізації стратегії

Рис. 4 Схема процесу (модель) стратегічного управління підприємством

- філософія підприємства (цінності та принципи підприємства );

- можливості підприємства та засоби здійснення діяльності (ключові фактори успіху, ноу-хау);

- можливе відображення іміджу підприємства.

Третя група правил - вимоги до формулювання місії:

1.формулювання місії повинно включати можливість її різного тлумачення.

m. формулювання місії не повинно відображати широкого її розуміння, оскільки обумовлює нечітке окреслення меж діяльності підприємства.

n. формулювання місії не повинно відображати вузького її розуміння, оскільки обмежує набір альтернативних шляхів та напрямів розвитку.

o. місія не повинна обмежуватись конкретним періодом часу.

Під час формулювання місії потрібно відповідати на питання “Хто ми, що ми робимо і куди рухаємося ?”.

Приклад: офіційно сформульована місія компанії Hewlett Packard Co – “Ми – головний розробник і виробник електронної продукції, вимірювальних систем і комп’ютерної техніки. Основною ціллю нашої діяльності є забезпечення всім необхідним наших клієнтів з метою підвищення ефективності їх діяльності”.

Місія може бути ефективною, якщо:

a. вона дійсно допомагає підприємству (установі) стати кращою;

b. у місії сконцентровано істинне бачення менеджерами організації її майбутнього;

c. її (місію) підтримують більшість співробітників організації.

2. Модель життєвого циклу організації (підприємства, фірми, установи) належить до складу наочних, графічних моделей, які відображають послідовність певних перетворень в діяльності підприємства, його структурі та зв’язках із зовнішнім середовищем (рис.5).

Розвиток підприємства та його продукції описується кривою життєвого циклу, яка включає вісім етапів (рис. 4): плани, задуми, проекти (Е1), становлення (Е2), ріст(Е3), зрілість (Е4), насичуваність (Е5), занепад (Е6), руйнування (Е7), ліквідація (Е8).

Перераховані вісім етапів включають як прогресивний розвиток (етапи Е2, Е3, Е4), так і регресивний (етапи Е6, Е7). Етапи Е1, Е5, Е8 можуть представляти як прогресивний, так і регресивний розвиток залежно від напрямку нахилу лінії цього етапу (на рис. 4 ці лінії позначені пунктирно).

Загальна схема можливих перетворень на різних етапах життєвого циклу організації представлена на рис. 6.

Рис. 5. Модель життєвого циклу підприємства або його продукту

Рис. 6. Схема можливих перетворень на різних етапах життєвого

циклу організації

При виконанні даного пункту завдання потрібно на моделі (рис. 4) виділити лише ті етапи, які підприємство пройшло в своєму розвитку і етап теперішнього стану підприємства. Характеристика й аналіз сучасного стану повинна бути розгорнутою і охоплювати усі складові внутрішнього середовища підприємства:

- ресурси (матеріальні, трудові, фінансові);

- технологія виробництва;

- організаційна структура і організаційна культура;

- система маркетингу і менеджменту.

Потрібно відзначити, наскільки перераховані складові потенціалу підприємства дозволяють ефективно розв’язувати поточні завдання і задовольняти вимогам успішного розвитку у майбутньому з урахуванням одного з найвагоміших загальних законів організації – закону синергії, який стверджує, що для будь-якої системи (підприємства, організації, фірми) існує такий набір елементів, за якого її потенціал завжди буде або значно більшим, ніж проста сума потенціалів елементів, що до неї входять, або суттєво меншим.

Синергія може давати двояку користь: пряму та опосередковану.

Пряма користь – збільшення чистих грошових потоків від якнайповнішого використання потенціалу підприємства. Це має місце за операційної, управлінської та фінансової синергії.

Операційна синергія – економія на операційних витратах за рахунок взаємодії маркетингового, фінансового та логістичного потенціалу.

Управлінська синергія – економія за рахунок оптимального формування потенціалу організаційної системи управління.

Фінансова синергія – економія за рахунок зміни підходів до формування фінансового потенціалу підприємства.

Опосередкована користь – збільшення вартості потенціалу підприємства або зміна співвідношення «ціна підприємства/прибуток».

Зважаючи на ефект синергії, процес оптимізації структури потенціалу підприємства доцільно проводити за такими етапами.

Етап 1 – формування системи цілей підприємства (стратегічні, тактичні, поточні; для всього підприємства, його підрозділів, а також окремих видів діяльності).

Етап 2 – визначення необхідного для кожної цілі набору стратегічних ресурсів: цей етап обов’язково треба узгоджувати з першим.

Етап 3 – оскільки для задоволення тієї самої потреби може існувати кілька варіантів наборів ресурсів, то доцільно провести оцінку альтернативних їх комбінацій і після цього зробити остаточний висновок.

Етап 4 – виходячи з того, що підприємство неоднаковою мірою володіє всіма видами ресурсів, треба провести раціональний розподіл обмежених ресурсів, визначити, куди найвигідніше їх спрямувати, щоб забезпечити високий рівень конкурентоспроможності потенціалу підприємства.

3. Після визначення місії і оцінювання потенціалу підприємства приступають до формування системи цілей підприємства, які виражають спрямованість підприємства щодо виконання місії.

Відмінності між місією і цілями підприємства за ключовими характеристиками (показниками) окреслена в табл.1.

Таблиця 1