Главная Обратная связь
Дисциплины:
Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)
Стратегии компаний в автомобильной промышленности
|
|
| ООО «Фольксваген Груп Рус» | СП ЗАО «Автотор» (учреждена BMW и KIA) | АО «Камаз Инжиниринг», СП «KVML», СП «Аутобаги» |
| · дальнейшая локализация производства · расширение сбытовой сети в страны СНГ · дальнейшее развитие научно-технического сотрудничества с российскими учебными заведениями · способствование развитию кластера Калужской области | · поставка на экспорт не менее 20 % от общего объема продукции; · создание кластера в Калининградской области с развитой инфраструктурой и научными центрами; · стремление к глубокой локализации производства; · развитие дилерской сети в России и странах СНГ. | · доминирование на рынках стран СНГ, присутствие на привлекательных рынках стран Евразии, Африки и Южной Америки; · позиционирование в среднем ценовом сегменте; · развитие научно-технического сотрудничества; · дальнейшая локализация производства; |
Цели стратегии развития группы компаний ОАО «Тернейлес» на 2014 год
| Долгосрочные цели лесоуправления | Среднесрочные цели лесоуправления |
| · стабильная и прибыльная производственная деятельность по производству конкурентоспособной лесной продукции, направленная на получение максимального объема добавленной стоимости из каждой единицы лесных ресурсов; · поддержание окружающей среды в пределах норм, обеспечивающих экологическую, культурную и экономическую комфортность существования местного населения, сохранение лесного биоразнообразия; · обеспечение социальных потребностей работников предприятия и развитие социальной сферы в районе деятельности предприятия. | · увеличение в два раза валового объема производства лесной продукции. · создание дополнительных мощностей по деревообработке и глубокой переработки древесины. Расширение ассортимента пилопродукции. · внедрение ресурсосберегающих технологий, в частности технологий по использованию биомассы древесных отходов для получения тепла и электроэнергии; · обеспечение качественного воспроизводства лесных ресурсов, сохранение почвенных и водных ресурсов при лесопользовании; · разработка и внедрение системы сохранения биоразнообразия на территории аренды; · создание дополнительной занятости и улучшение социальной сферы для местного населения и коренных малочисленных народов севера. |
39. Матричный метод анализа окружающей среды внешнеэкономической деятельности предприятия: сущность, значение, виды матриц и область их применения, использование результатов. Практические примеры.
Стратегические (портфельные) матрицы представляют собой один из важнейших инструментов анализа, рыночной ситуации, прогнозирования и выработки стратегий.
Матрицы имеют вид таблиц, содержащих по 2-3 строки и 2-3 столбца, в которых отражаются те или иные переменные характеристики изучаемого объекта – фирмы, рынка, какой-то его части (например, перспективность, конкурентоспособность и пр.).
Пересечение строки и столбца образует в матрице ячейку, называемую квадрантом. В квадранте содержится характеристика возможной стратегии.
Итак, к общим принципам построения матриц следует отнести следующие:
- построение матрицы происходит на перекрестке влияния двух избранных факторов (показателей), поэтому матрица освещает взаимодействие двух избранных показателей в процессе анализа;
- показатели (факторы), которые образовывают основу матриц, принадлежат к двум категориям: 1) факторы, которые характеризуют целевой рынок предприятия (темп роста рынка, привлекательность рынка, стадия жизненного цикла отрасли); 2) факторы, которые определенным образом характеризуют непосредственно предприятие в его целевом рынке, например: относительная рыночная частица предприятия на целевых рынках, конкурентоспособность предприятия на целевых рынках, рыночные позиции предприятия;
- каждая клетка матрицы воссоздает определенную стратегию.
Преимущества матриц как инструмента маркетингового стратегического анализа состоят в следующем:
во-первых, матрицы позволяют обобщить результаты стратегического анализа и представить их в удобной для пользования форме. Это очень важно потому, что стратегический анализ связан с большим количеством данных, поэтому структурировать и обобщить которые очень трудно;
во-вторых, матрицы позволяют отследить взаимосвязь двух факторов, которые образуют основу матрицы, и их взаимно-согласованное влияние на стратегическую деятельность предприятия;
в-третьих, матричный анализ предоставляет возможность установить стратегические приоритеты деятельности предприятия, а также приоритеты в распределении его ресурсов;
в-четвертых, матрицы позволяют оптимально распределить направления деятельности предприятия соответственно избранным признакам.
в-пятых, матрицы предлагают определенные шаблоны стратегического анализа и обобщенные разновидности (образцы) стратегий в определенной стратегической ситуации, которая значительно облегчает практическую деятельность стратега.
Недостатки матриц как инструмента маркетингового стратегического анализа проявляются в следующем:
во-первых, некоторые матрицы (в основном, многокритериальные) связаны с определением коэффициентов и рангов показателей, которые означают существенное влияние субъективного фактора, снижающего объективность матричного анализа;
во-вторых, большинство матриц (в особенности это касается матриц портфельного анализа) имеют статический характер, то есть воссоздают текущее состояние развития предприятия, которое не позволяют оценить динамику стратегических процессов;
в-третьих, рекомендации матриц относительно формулирования стратегий предприятия имеют очень обобщенный характер и потому требуют уточнения. Предлагая возможные “стандартные” стратегии, матричный анализ не определяет направления их реализации;
в-четвертых, большинство матриц предлагает альтернативные стратегии.
в-пятых, матричный анализ учитывает лишь два показателя/фактора, на основе которых строится матрица, поэтому при формулировании конечного варианту стратегии необходимо использовать и другие, кроме матричного, методы стратегического анализа, которые учитывают влияние тех факторов и показателей, которые остались без внимания матриц;
в-шестых, построение некоторых матриц (в особенности многокритериальных) требует больших усилий.
Х. Мефферт и И.Больц сгруппировали факторы, определяющие выбор стратегии при проникновении на внешний рынок в виде матрицы.
| 1. Ограничивающие факторы | 2. Благоприятствующие факторы | |
| 3. Внешние факторы | Юридические ограничения: законодательные акты относительно экспорта и импорта, субсидии, пошлины и налоги, ограничения по размеру участия предприятиях с совместным капиталом, наличии партнеров по кооперации. | Потенциальная емкость рынка, интенсивность конкуренции, стоимость факторов производства, специфика страны. |
| 4. Внутренние факторы | Нормативные системы и концепция интернационализации предприятия, контрольный пакет акций предприятия, степень контроля зарубежной деятельности предприятия. | Экономия/эффект масштаба, временные преимущества, возможности для контроля, вид продукта. |
Ограничивающие факторы охватывают такие величины, которые с самого начала исключают или ограничивают выбор определенного способа и формы выхода на рынок.
Благоприятствующие факторы также влияют на решение предприятия, и они могут определяться с учетом уровня издержек.
Проведем анализ окружающей среды ВЭДП для туристической компании ООО «Вокруг Света»:
| 1. Огр аничивающие факторы | 2. Благо приятствующие факторы | |
| 3. Внешние факторы | Не совершенство законодательной базы РФ в области туризма, необходимость получение дополнительных лицензий, множественные барьеры на внешних рынках | Огромный выбор рынков и направлений, невысокая конкуренция ТО, на некоторых рынках высокое гостеприимство по отношению к иностранным туристам |
| 4. Внутренние факторы | Создание дополнительного отдела, обучение персонала, выход на ВР методом пионера | Изменение и добавление множественных видов услуг (товаров), наличие групповых туров |
1) Матрица для оценки рыночной среды
| Изменчивость среды | ||||
| Стабильность | Динамичность | |||
| Сложность сред ы | Низкая | Стабильное, предсказуемое окружение; небольшое число производимых товаров и услуг; ограниченное число покупателей; продавцов; конкурентов; необходим минимум знаний | Динамичная, непредсказуемая среда, небольшое число производимых товаров и услуг; ограниченное число покупателей, продавцов и конкурентов; минимальная потребность в глубоких знаниях | |
| высокая | Стабильное, предсказуемое окружение; большое число производителей товаров и услуг; неограниченное число покупателей; продавцов; конкурентов; потребность в широких знаниях | Динамичное, непредсказуемое окружение, большое число производимых товаров и услуг; неограниченное число покупателей, продавцов и конкурентов; потребность в глубоких знаниях | ||
|
Просмотров 1022 |
|
|
