Характеристика ділових культур Японії та США

(матеріали до розв'язання ситуації)

Японія

Японці дуже відрізняються від інших народів своєю культу­рою; їхня унікальність, певно, обумовлена трьома основними фак­торами:

1) історичною ізоляцією, 2) перенаселенням, спричиненим географічним розташуванням, та... 3) самою японською мовою. Історична ізоляція спричинила розвиток «суспільства-павути­ни» в Японії, а саме такого суспільства, в якому всі члени жор­стко взаємопов'язані та між ними встановлюється чітка ієрархія моральних і соціальних обов'язків як по вертикалі, так і по го­ризонталі.

Структура такого суспільства надає переваги при «роботі в мережі», так нині називають цей метод західні бізнесмени. Не­зважаючи на те, що японці цінують самоту, вони дуже дружелюб­ні в ділових ситуаціях. Для успішного ведення бізнесу з япон­ською стороною необхідно пам'ятати:

• у Японії бізнес можливий лише «з» японцями, але не «проти» них. Інформація та технологія — ось, що їх цікавить насамперед;

• японські бізнесмени на відміну від західних не люблять зу­стрічей з новими людьми. По-перше, доки їх не представили на­лежним чином, вони не можуть визначити «дистанцію». По-друге, вони не можуть одразу ж,без попередніх консультацій ви­словлювати свою думку з будь-яких питань;

• вони ніколи не дадуть відповідь на вашу письмову пропози­цію про зустріч, бо надають перевагу безпосередньому контакту з потенційним партнером;

• японці надають офіційному обміну привітаннями дещо біль­шого значення, ніж ділові люди Заходу. Привітання офіційні та досить стримані, супроводжуються поклонами, інколи вони мо­жуть потиснути вам руку. Проте роблять це лише з поваги до іноземців;

• величезного значення надають обміну візитними картками. Детально вивчають отриману картку, навіть якщо добре знають, з ким мають справу;

• поважають офіційність (навіть в одязі) та не сприймають проявів релаксації, а саме недбалої пози за столом чи схрещених колін з високо піднятою ногою. Їхня пряма постава свідчить про готовність до роботи;

• вони уникають поглядів безпосередньо увічі, вважаючи ценепристойним, завжди дивляться вбік чи вниз;

• японці не індивідуалісти, а представляють компанію, яка є частиною групи, а та в свою чергу — Японії. Тому на відміну від західних бізнесменів, які представляються таким чином: «Білл Робінсон, менеджер з експорту, компанія «Тредвелл Текстиль Ін-корпорейтед», японці відповідають: «Компанія «Міцубісі», голов­ний комерційний відділ, заступник менеджера, мене звуть Ямамото» (характерний зворотний порядок);

• по тому, які посадові особи вас зустрічають, легко зрозуміти ступінь зацікавленості японської сторони у співпраці з вами;

• японці ніколи не «втрачають свого обличчя» і весь час пово­дяться дуже чемно. Вони не люблять говорити «ні», і якщо їм до­водиться відмовляти вам, вони швидше не вийдуть на зв'язок, ні­бито захворіють чи будуть у відрядженні;

• переговори японці ведуть командою, що складається з бага­тьох членів різної спеціалізації. Вона може збільшуватися чи зменшуватися за їхнім бажанням для того, щоб вас знало якомога більше співпрацівників компанії. Кожен член команди ставить запитання у сфері своєї компетенції;

• японці не збираються одразу приймати рішення після того, як вислухають ваші відповіді. Воно прийматиметься на основі консенсусу, тому жоден із членів команди не виявлятиме своєї індивідуальності;

• якою б сильною не була команда, члени її знову ж таки звер­татимуться досвого центрального офісу за інструкціями. Рішен­ня може бути прийнятим не на першій, а може навіть і не на дру­гій зустрічі. Тому ніколи не квапте японську сторону;

• на другу зустріч завжди приходять інші люди для перевірки отриманої на попередній зустрічі інформації. Питання вони став­лять більш детальні та конкретні. Японці готові вивчати одну й ту саму інформацію кілька разів для того, щоб надалі уникнути непорозумінь.

• зазвичай японські компанії, що мають зв'язки з іноземними фірмами, здійснюють обмін інформацією про ці фірми, діляться враженнями. Якщо хтось вже мав невдалий досвід співпраці з японською компанією, то в майбутньому надії на успіх мало;

• їхні рішення мають довгостроковий характер і спрямованні не на конкретну угоду, а на подальшу співпрацю та партнерство;

• вони припиняють переговори, якщо інша сторона поводить себе грубо, нетерпляче чи не дотримується протоколу. Якщо їм виявляють недостатньо поваги чи здійснюють тиск, угода не ма­тиме місця;

• якщо японці відчувають велику повагу та бачать розумні вимоги з вашого боку, то можуть піти на значні поступки зі свого боку. Вони докладуть значних зусиль для збереження гармонії на переговорах;

• вони виявляють значну повагу вашому керівникові та чека­ють від вас такого самого ставлення. Це стосується і японської компанії;

• вони завжди ввічливі, посміхаються та вибачаються за те, чого не робили;

• їхній стиль проведення переговорів не має певного виразу та неемоційний, хоча вони дуже емоційні люди. Логічні та інтелек­туальні докази не можуть самі по собі сильно впливати на япон­ців. Ви маєте сподобатися їм, вони мають довіряти вам, інакше угоди не буде.

США

Темп американського життя відрізняється від темпу життя в інших країнах. Сучасні американці невпинно спонукувані націо­нальною звичкою мчати тільки вперед, до завоювання навколиш­нього середовища, до змін та досягнення своєїкінцевої мети, байдуже, якої. Весь інший світ споглядає це з невимовним здиву­ванням, бо ніхто такою ж мірою не прагне досягнення успіху,як американці.

Для того, щоб успішно вести бізнес з американцями, необхід­но мати на увазі:

• американці вважають, що повинна перемагати особистість. У США ви починаєте з найнижчої службової сходинки, виявляю­чи все, на що ви спроможні, самостійно просуваючись нагору, до самої вершини;

• їхня мета — заробити якомога більше і якомога швидше, ви­користовуючи для досягнення цієї мети такі засоби, як наполег­лива праця, швидкість дій, пристосованість та влада (в тому числі й влада самих грошей). У прийнятті рішень вони, як правило, не прислухаються до почуттів та вважають, що долар наймогутніший. Американці не завжди усвідомлюють, що араби, японці та інші люди рідко, якщо взагалі коли-небудь, зможуть пожертвува­ти своїм статусом, протоколом переговорів чи національною гід­ністю заради досягнення фінансової мети;

• їх більше цікавить саме конкретна угода, ніж довгострокове партнерство;

• вони індивідуалісти, їм подобається діяти самостійно, не озираючись на керівництво;

• вони відразу ж починають вести себе неформально — ски­дають піджаки, звертаються на ім'я, обговорюють особисте жит­тя — та справляють враження наївних, приязних людей. Проте вони забудуть ваше ім'я вже через день після підписання угоди. Дуже часто застосовують гумор, навіть якщо його не оцінять;

• вони відразу ж «розкривають свої карти» і досить часто від­чувають певні труднощі, коли протилежна сторона не розкриває своїх намірів;

• вже під час першої зустрічі вони намагаються витягти з вас усну згоду, хочуть одразу ж домовитися. Проте друга сторона час­то уявляє питання, що розглядається, досить складним для того, Щоб одразу ж погодитися на угоду;

• вони хочуть отримати принципову згоду, а деталі розробля­тимуть потім. Інші (наприклад, німці) спочатку намагаються ви­рішити подробиці угоди;

• американці мобільні та йдуть на ризик, не люблять пауз і мовчання протягом розмови, зазвичай вельми швидко приймають рішення, що пояснюється прагненням мати найбільшу частку у справі;

• вони нетерплячі і, втрачаючи терпець, виказують провока­ційні чи дратівливі речі для того, щоб зрушити діло з місця;

• вони наполегливі та завжди шукають рішення. Коли кажуть: «По руках», то рідко змінюють своє рішення;

• вони грубуваті, і коли не згодні, прямо кажуть про це. Саме цим вони збентежують японців, арабів та інших романомовних бізнесменів;

• чимало американців вважає, що США є наймогутнішою де­мократичною й економічною системою, тому думають, що лише американські норми абсолютно правильні. Це призводить до від­сутності інтересу до іншої культури чи недостатнього знання її. Американці часто-густо мають недостатнє уявлення про такі речі, як «збереження свого обличчя», носіння належного одягу, викорис­тання візитних карток, ввічливість та дотримання формальностей, важливих для багатьох інших народів. Проте, найкращим для вас, та вашого бізнесу буде не лише знання вищезазначених складових, а й присутність у вашій команді людини, яка б добре знала Сполучені Штати й мала досвід у веденні переговорів з американцями.

Завдання 4.

Проведіть аналіз практичної ситуації та дайте відповіді на питання.

Риratos

Риrats («Пуратос») — бельгійська фірма, найбільший на сього­дні виробник добавок, готових та напівготових сумішей для виробництва хлібобулочних виробів, печива, тортів, тістечок і мо­розива.

Компанія має давню історію розвитку, її основними етапами були:

1919 — заснування фірми як приватного підприємства з вироб­ництва добавок та сумішей для поліпшення якості хліба та поле­гшення процесу його випікання;

1923 — початок виробництва Пура-Малте — фірмового хліба, який і досі з успіхом реалізується в Європі;

1953 — створення Т-500 — першого універсального поліпшу­вача хлібобулочних виробів для промислового використання;

1968 — введення в дію фабрики з виробництва домішок та сумішей у передмісті Брюсселя;

1975 — початок виробництва S-500 — нового поліпшувача хлібо­булочних виробів, що став унікальним продуктом на світовому ринку і створив можливість експортування продукції до десятків країн;

1984 — відкриття «Центру якості» — постійно діючого струк­турного підрозділу фірми, який опікується сервісним обслугову­ванням споживачів (клієнтів) та інформуванням їх про нові рецеп­ти, «ноу-хау» у технології хлібопечення;

1987 — заснування науково-дослідного центру для проведен­ня власних досліджень і лабораторних випробувань;

1988— початок виробництва поліпшувачів для виробництва шоколаду та маргарину;

1990 — початок виробництва фруктових ароматизованих паст і сумішей.

Незважаючи на розширення номенклатури виробництва, ос­новною продукцією фірми залишаються поліпшувачі хліба, тобто суміші окремих компонентів, що сприяють підвищенню якості хлібобулочних виробів, — екстракти молока, яєць, фруктів, рос­лин, а також жирів тваринного та рослинного походження. Інши­ми компонентами є продукти синтезу.

До складу будь-якого поліпшувача входять п'ять основних груп компонентів: емульгатори, жири, цукор, біологічні компо­ненти та аскорбінова кислота (вітамін С).

Роль емульгатора полягає в зменшенні необхідної кількості води, тіста та жирів, що дає можливість довше зберігати свіжість хліба. Puratos продукує емульгатори у вигляді рідини, пасти, по­рошку. В останні роки споживачі надають перевагу емульгаторам у порошковій формі, тому що за умов високої температури (біль­ше 18°С) паста починає плавитися і втрачає свої характеристики. Жири надають еластичності м'якушці хліба та сприяють збіль­шенню готового продукту в об'ємі.

Цукор, який входить до складу поліпшувачів, є своєрідним підживлювачем клітинам дріжджів, а відтак посилює процес роз­пушення тіста. Саме цукор дає можливість отримати блискучу скоринку з рум'яним кольором.

Біологічні компоненти запобігають перестоюванню тіста під час процесу його розстойки. Без них смакові якості хліба значно погіршуються.

Аскорбінова кислота сприяє збагаченню тіста киснем у проце­сі замішування. Завдяки цьому вироби стають більш легкими, пухкими, зовні привабливішими.

Отже, при застосуванні поліпшувача з п'яти зазначених ком­понентів Риratos гарантує такі характеристики хліба, які однако­во очікуються пекарями та споживачами в усіх куточках світу: рум'яна, хрустка скоринка; дивовижно м'якша, пориста м'якушка; чудовий смак і добре зберігання.

Вирішуючи питання використання поліпшувачів цієї фірми, слід брати до уваги такі аспекти:

• поліпшувачі Риratos можливо застосовувати лише для білих сортів хліба (якщо в суміші понад 50 % пшеничного борошна) та кондитерських виробів;

• для використання поліпшувача бажано, а в деяких випадках і необхідно, застосування не класичних тістозмішувальних машин із швидкістю 60 об./хвил., а швидкісних від 600 до 1400 об./хвил.;

• із застосуванням добавок витрати на виробництво зростають на 20-30%;

• на 100 кг борошна потрібно використати 1,5 кг S-500 -«СТРАТЕЖИК» (ціна за 1кг— приблизно 3 дол. США).

На сьогодні Риratos виробляє свою продукцію на 23 заводах у різних частинах світу та розповсюджує її в 65 країнах. Уся між­народна система Риratos налічує 2400 працівників.

При виході на зовнішній ринок фірма віддає перевагу такій стратегії як пряме володіння (100% інвестиції), оскільки вважає, що саме ця форма найкращим чином допомагає зберігати власну культуру виробництва та філософію фірми, яку відображає де­віз — «Quality is a way of life!» Крім того, за свідченням Террі Дюбуа — відповідального по країнах Східної Європи — у фірми немає регіональної стратегії появи на нових ринках. Вихід на но­вий ринок визначається двома чинниками:

• ситуацією у країні, що приймає (політична стабільність, за­цікавленість виробників хліба у використанні поліпшувачів, го­товність споживачів тощо);

• можливостями бюджету самої фірми.

У 1992-1994 роках фірма вийшла на ринки Болгарії, Угорщини, Польщі, Чехії, Росії, Латвії, Литви, Естонії. Можливою перспек­тивою є освоєння ринку України. На сьогодні керівництво Риratos має тільки довідкові, енциклопедичні відомості щодо України. На 1995-1996 роки передбачалося проведення маркетингового дослід­ження ринку хлібопекарської промисловості України.

Питання до ситуації:

1. Які, на Ваш погляд, реальні економічні та інші причини пріоритетності стратегії прямого володіння для Риratos порівня­но з іншими стратегіями виходу фірми на зовнішній ринок?

2. Який тип маркетингового дослідження слід застосувати ме­неджеру регіону Східної Європи? Складіть схему дослідження та його основні питання.

3. Які перспективи продажу S-500 — «СТРАТЕЖИК» та іншої продукції Риratos на ринку України? Обґрунтуйте Ваш прогноз.

Завдання 5.

Проведіть аналіз практичної ситуації та дайте відповіді на питання.