Определение целей развития предприятия

Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак "общие" означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования пять и более лет. Краткосрочная цель обычно представляет один из планов, который следует завершить в течение года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. Долгосрочные цели формулируются в первую очередь. Затем ставятся среднесрочные и краткосрочные цели, необходимые для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже рамки ставящихся задач. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

· Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

· Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

· Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.

· Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.

· Финансы. Общая цель - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.

· Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.

· Менеджмент. Ключевая цель в этой области - определение критических сфер управленческого воздействия.

Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик целей относятся:

Ø конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ;

Ø горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;

Ø достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда;

Ø непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель - "сохранение трудового коллектива" - привела к снижению мотивации труда.

Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты (два-три показателя) в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому виду деятельности, который предприятие считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслеживать.

Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей рисунок 1.

Рисунок 1. Иерархия целей организации

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

· общая цель должна содержать описание конечного результата;

· при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

· при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

· подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

· фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

· Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

Содержание и принципы проведения стратегического анализа.

Стратегический анализ предприятия является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана развития предприятия.

По своей сути стратегический анализ является этапом предплано­вых исследований, на котором системно анализируются факторы внеш­ней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприя­тия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успеш­ного развития в условиях рыночного хозяйствования. Таким образом, на этапе анализа создается необходимая информационная база, позво­ляющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполага-ния и выбора альтернатив.

В западных исследованиях в области стратегического планирова­ния и управления стратегическому анализу (аудиту) уделяется боль­шое внимание. Он рассматривается как один из трех фундаменталь­ных этапов планирования (совместно с целеполаганием и выбором), проводятся специальные исследования в области внешней, деловой окружающей среды.

Отечественные исследователи также не оспаривают необходимость анализа (диагностики) предприятия как необходимого элемента системы планирования его развития, хотя и рассматривают его в несколько усеченном варианте. Так, Г. Я. Киперман предлагает проводить ди­агностику предприятия но следующим четырем разделам: анализ производственной деятельности; анализ инвестиционной деятельно­сти; анализ социального развития предприятия; финансовые показате­ли деятельности, выводы и предложения. При этом основной упор де­лается на исследование ресурсного потенциала предприятия, а влияние внешней деловой окружающей среды определяется лишь опосредован­но. Представляется, что такое понимание процедуры стратегического анализа объясняется двумя основными причинами.

Во-первых, существовавшая в течение нескольких десятилетий практика планирования на предприятиях в условиях директивного управления ориентировала специалистов первичного хозяйственного звена на анализ его хозяйственной деятельности и поиск резервов по­вышения эффективности производства, а внешние условия функцио­нирования экономики достаточно жестко задавалась вышестоящими органами. В условиях же рыночной экономики ситуация кардинально изменилась. Предприятию, функционирующему в условиях неопреде­ленного рынка, необходима информация о состоянии дел и перспекти­вах функционирования как на макроуровне, так и на региональном и от­раслевом уровнях национальной экономики. Без этого предприятию невозможно эффективно использовать свой ресурсный потенциал. Однако инерция мышления большинства специалистов отделов пла­нирования и руководителей предприятий столь велика, что сохраня­ются и реализуются старые, проверенные годами подходы, в той или иной степени адаптированные к современным условиям хозяйствования.

Во-вторых, рыночная инфраструктура, находясь в стадии форми­рования, не может обеспечить предприятие необходимой и достовер­ной информацией. Поэтому специалисты в области планирования на предприятии вынуждены заниматься поиском информации самосто­ятельно, получая ее в «усеченном варианте» из различных источни­ков и проводя ее верификацию. Следует отметить также, что экономи­ческая нестабильность национальной экономики не способствует точности вырабатываемых прогнозных расчетов.

Вместе с тем проблема стратегического анализа деятельности пред­приятия требует решения как в методологическом, так и в практическом плане. Поэтому, предлагая ряд методологических принципов организа­ции стратегического анализа первичного субъекта рыночных отношений национальной экономики, мы исходим из следующих положений.

1. Анализ предприятия состоит из двух самостоятельных этапов: анализа внешней деловой окружающей среды и анализа ресурсyого потенциала предприятия (внутренних возможностей). Ес­тественно, что эти два этапа взаимосвязаны, поскольку результат анализа — это синтез выводов, полученных на каждом этапе, од­нако цели исследования и информационная база позволяют рас­сматривать их изолированно.

Подход основан на исследованиях западных специалистов в об­ласти стратегического управления, адаптированного к условиям отечественной экономики и апробированного на конкретных рос­сийских предприятиях в период с 1994 года по настоящее время. Поставлена задача построения некоторой «идеальной модели», что позволяет, во-первых, руководителям предприятий и специ­алистам в области планирования представить процесс стратеги­ческого анализа системным, соответствующим рыночным услови­ям хозяйствования; во-вторых, выдвинуть требования к рыночной инфраструктуре по расчету необходимых показателей и проведе­нию аналитических исследований по проблемам функционирова­ния и развития предприятия.

Процедура стратегического анализа, каждого его этапа требует дальнейшей проработки до методических рекомендаций, обеспе­чивающих его внедрение в практику работы отечественных пред­приятий в условиях рыночных отношений хозяйствования.