Инновационная стратегия предприятия

Инновационная стратегия предприятия – специфическое явление, сложившееся и оформившееся в течение нескольких последних десятилетий. Сущность инновационной стратегии состоит в активном воздействии хозяйственным субъектом на рынок и перспективном изменении внутренней среды фирмы в соответствии со сложившимися социально-хозяйственными тенденциями.

В условиях рынка инновационная деятельность является необходимой, поскольку продукция предприятий, не способных к нововведениям, перестаёт пользоваться спросом, что влечёт за собой банкротство. Но условия для перехода к активной инновационной стратегии сложились лишь недавно.

Развитый спрос и потребительская культура населения определяют постоянный поиск путей повышения уровня потребления, отдаётся предпочтение более качественным товарам. Происходит сегментация рынка, что обуславливает формирование индивидуализации производства.

Наличие большого количества эффективных производителей, завоевавших и охраняющих свои позиции на рынке, увеличивает цену конкуренции, поскольку в основном исчерпываются экстенсивные источники, и ограничивается применение ценовой конкуренции. Формированию большого количества высокоэффективных производителей способствует процесс глобализации.

Основные возможности расширения сбыта заключаются в предвидении рыночных изменений, основанном на маркетинговых исследованиях, поиск новых рыночных ниш, предложение принципиально нового товара или услуги, предложение товара или услуги с большей полезностью.

Третье условие – наличие развитой научно-технической инфраструктуры, обеспечивающей проведение научных разработок различной сложности. Её эффективность может быть повышена государственной политикой.

Наряду с совокупностью внешних по отношению к предприятию условий, обуславливающих необходимость перехода к инновационной стратегии, необходим ряд изменений внутренней среды предприятия.

Самое главное изменение – ориентация производства на рынок, достигающаяся за счёт формирования новой философии организации, новой корпоративной культуры, привлечения к сотрудничеству маркетинговых структур или создание собственных для проведения маркетинговых исследований.

Предприятию необходимо организовать поиск новых идей, проведение исследований, быструю разработку технологии или адаптацию существующих. Все эти изменения не возможно провести без обучения персонала, т.е. необходима организация работы по управлению персоналом.

Таким образом, переход предприятия к инновационной стратегии рационален при определённом уровне развития рыночных отношений и при широком распространении радикально меняет характер экономической системы страны.

SWOT - анализ.

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

1. использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

2. являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

3. какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

4. какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Приведем примерные варианты факторов в SWOT-таблице:

На практике SWOT-анализ используется чаще всего в управлении проектами, в процессе маркетингового планирования, в ходе сегментирования рынка для анализа сегментов.

В процессе анализа необходимо определить:

· Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (S-O)

· Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T)

· Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (W-O)

· Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (S-T)

Из полученныхт стратегических альтернатив необходимо выбрать те, которые будут обладать наибольшей силой, весом.

Приоритеты угроз. Сопоставление угроз с преимуществами и рыночными возможностями.

Приоритеты развития. Немедленное улучшение слабых мест. Сопоставление недостатков с преимуществами и рыночными возможностями.

После определения критических факторов проекта и ключевых факторов успеха на основе анализа формируются основные цели, разрабатываются стратегии и рассчитываются финансовые показатели.

Несколько простых рекомендаций по выполнению успешного SWOT-анализа:

В процессе анализа необходимо учитывать:

· Ключевые факторы успеха;

· Сценарии и прогнозы развития ситуации;

· Оценивать сильные и слабые стороны надо в сравнении с конкурентами;

· Для выделения проблемных зон полезно сопоставлять своё видение положения дел в организации сегодня и то, каким Вы видите будущее компании;

Избегайте общих слов, будьте конкретнее в своих оценках:

Некоторые факторы сложно однозначно определить только во внешнюю или только во внутреннюю среду. Главный критерий — можете ли Вы влиять на этот фактор. Если Ваша компания может контролировать фактор — пишите во внутреннюю среду, если нет — это фактор внешней среды;

Другие факторы можно причислить одновременно и к сильными, и к слабым сторонам. Попробуйте детализировать фактор, тогда станет яснее, что нужно писать в преимущества, а что - в недостатки. Например, "сплоченный коллектив" может повышать мотивацию (тогда пишите в преимущества), а может таить опасность "круговой поруки" (угрозы);

Результатом анализа должны стать:

Установление комплекса целей;

Разработка стратегии и понимание финансового результата работы компании;

Не усложняйте анализ. SWOT должен выявлять объективно главные тенденции, его сила — в лаконизме и объективности;

SWOT-анализ — в существенной мере субъективен, помните об этом.

Реализация стратегического плана.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

1. цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

2. руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

3. в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Итак, стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели рассматривается только в общем смысле, а именно каким бизнесом занимается организация. Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки.

Основными компонентами формального планирования будут политика, тактика, процедуры и правила.

Краткосрочные планы, согласующиеся с общими долгосрочными планами (стратегией), называются тактикой. Вот некоторые из характеристик тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена (кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает).

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4. Результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Оценка стратегического плана.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

1. соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

2. соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

3. приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Факторы оценки планирования:

1. Оцениваем правильность разработки стратегии, т.е.:

• Распределение полномочий по разработкестратегии и ответственности за нее.

• Система поощрений за эффективное планирование

• Ориентация организационной структуры на процесс стратегического планирования

• Благоприятность организационного климата для нововведений и творчества

• Порядок стратегического планирования

• Образцы плановой документации

2. Оцениваем поставленные цели и задачи:

• Соответствие сильным и слабым сторонам организации

• Соответствие внешним факторам

• Проблемы, связанные с текущими целями и задачами

• Измеримость целей и задач и возможности их обеспечения

• Вероятность их достижения

3. Проводим анализ существующего положения:

• Текущие проблемы, успехи, неудачи

• Позиции на рынке

• Сильные и слабые стороны производственной, финансовой и научно-исследовательской деятельности

• Кадровые ресурсы

• Репутация фирмы у потребителя

• Адекватность организационной структуры

4. Оцениваем альтернативы:

• Адекватность баз данных и процедур оценки

• Выявление, разработка и оценка новых альтернатив

• Постановка самых нелепых и острых вопросов

• Какие альтернативы дают наибольшие конкурентные преимущества?

5. Анализ предыдущей деятельности:

• Тенденции изменения финансовых показателей

• Сильные и слабые стороны маркетинга

• Основные удачи и ошибки

• Эффективность производства и материально-технического снабжения

6. Данные о конкурентах:

• Сильные и слабые стороны наиболее крупных конкурентов

• Их возможные стратегии и тактики

• Технические, финансовые, производственные и рыночные возможности

• Эффективность руководства

• Различия в результатах производственной деятельности между конкурентами и данной компанией

7. Факторы внешнего окружения:

• Анализ и прогнозы относительно главных политических, экономических, правовых, социальных и технологических систем

• Наличие адекватных современных и надежных баз количественных и качественных данных

• Тенденции и скорости изменения этих факторов

• Что обеспечивает успех в данной области

8. Ситуационные стратегии:

• Определение основных возможных случайностей

• Изменение целей, задач и стратегий для противостояния возможным случайностям

• Уровень надежности прогнозов, допущений и стратегий

• Уровни неопределенности основных событий во внешнем окружении и конкурентной обстановки

• Анализ ситуации: “Что, если все было неправильно?”

9. Механизмы обратной связи:

• Регистрация отклонений от стандартов исполнения

• Изменения бюджета

• Анализ стратегической политики

• Механизмы стратегического анализа

• Анализ распределения ресурсов

Действующую систему планирования также можно оценить при помощи набора стандартов. Этими стандартами являются критерии, на которых строилось проектирование системы. Таким образом, назначение стандартов, используемых для действующей системы планирования, сводится к простым вопросам: “В какой степени данная система выполняет то, что она должна выполнять?”, “Включает ли данная система те элементы, которые предполагалось ввести в нее?”

После того как составлен перечень ответов на каждый из этих вопросов, появляется возможность выявить действия, необходимые для определенных стадий или элементов процесса планирования. Например, если целевая группа запланировала возможность производства новой продукции, следует зафиксировать связь этой продукции с данным элементом планирования. И наоборот, если в базе стратегических данных выявляются такие стратегические производственные факторы, которые в конечном счете вынуждают отказаться от определенного направления НИР, это также следует отметить.