Базовая социальная стратегия предприятия

Содержание данной стратегии заключается в обеспечении комплексного развития социальной сферы предприятия, которая может включать следующие основные составляющие.

1. Совершенствование социальной структуры производственного коллектива предприятия. На основе анализа и оценки социально-квалификационной структуры работников предприятия, учитывая цели и планируемые результаты других функциональных стратегий, определяются основные направления деятельности в социальной сфере как в производственном коллективе в целом, так и в разрезе отдельных социальных групп (женщин, молодежь, рабочие и т. п.).

2. Улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работающих. Разработка данного раздела базовой социальной стратегии предприятия должна осуществляться с учетом специфики производства, которая определяет условия труда, характер профессионального травматизма и заболеваний.

3. Улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и их семей. В данном разделе базовой социальной стратегии определяются основные цели и средства по формированию и совершенствованию социальной инфраструктуры предприятия.

Целевые социальные программы.

В рамках разработки и реализации социальной стратегии могут выделяться целевые программы для решения наиболее приоритетных задач социального развития предприятия. Так, например, могут разрабатываться такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье», «Мать и ребенок» и др.

Социальная защищенность работников предприятия.

В этом разделе стратегии предприятия за счет средств из прибыли могут устанавливаться дополнительные компенсации работающим, пенсионерам, женщинам-матерям, уменьшаться стоимость товаров и услуг, реализуемых в рамках социальной инфраструктуры организации. Финансовое обеспечение (составление бюджета) социальной стратегии предприятия может формироваться несколькими способами: руководство предприятия само обосновывает и определяет сумму средств на социальное развитие, т. е. исходит из наличных средств либо может основываться на определении процента от получаемой прибыли или же может исходить из конкретных целей и средств, необходимых для реализации конкретных социальных мероприятий. Выбор определенного метода обоснования и составления бюджета социальной стратегии должен осуществляться индивидуально в зависимости от специфики конкретного предприятия и определяться его руководством.

Отраслевые стратегии.

Основные направления возможностей роста нефтегазовых компаний:

Чем быстрее рост, тем выше издержки на адаптацию и труднее адаптация управляющего звена.

Стратегия ВЭД.

Как правило, организация располагает достаточными стимулами к саморазвитию: возможность роста прибыли, наличие финансов, требования владельцев, емкий внутренний рынок создают основу для устойчивого экономического роста. Внешнеэкономическая деятельность должна активизировать, а не подменять этот потенциал.

Отечественные организации по ряду экономических показателей (уровень производительности труда, доля новых технологий, материально-вещественная структура хозяйственного комплекса) пока еще существенно отстают от зарубежных организаций. Поэтому расширение внешнеэкономических связей, сопровождающееся усилением конкурентных отношений должно опираться на продуманную структурную и промышленную политику при оптимальном сочетании мер либерализации и протекционизма на каждом этапе их развития.

Реализация выдвинутых принципов предполагает расширение содержания всех основных направлений развития ВЭД – экспорта, импорта, иностранных и собственных зарубежных инвестиций. Применительно к специфике деятельности организации расширение этих направлений должно производиться с акцентированием на следующих моментах:

1. Экспорт:

• реализация на внешнем рынке товаров, имеющих международные технико-экономические преимущества;

• расширение масштабов производства и обеспечение занятости в технологических процессах;

• формирование валютных ресурсов, необходимых для обеспечения импортных поставок, накопления резервов и обслуживания международных обязательств по ценным бумагам;

• создание предпосылок для повышения конкурентоспособности продукции, производимой организацией.

2. Импорт:

• удовлетворение потребностей в высококачественном сырье, не производящемся в рамках национальной экономики, либо производящимися в недостаточном количестве;

• обеспечение товарами, имеющими технико-экономические преимущества перед продукцией внутренних производителей (кроме важнейших товаров стратегического значения, производство которых нужно поддерживать при любых условиях);

• модернизация производственного и технологического потенциала организации;

• обогащение предложения на региональном рынке и формирование конкурентной среды для внутренних производителей;

• обеспечение на основе взаимности благоприятных условий для экспорта продукции организации.

3. Иностранные капиталовложения:

• расширение масштабов накопления и проведение опережающей (по сравнению с конкурентами) реконструкции и модернизации производственной базы организации;

• создание предпосылок для переплетения отечественного и зарубежного капитала с целью укрепления позиций организации на внешних рынках и развития импортозамещающих производств;

• привнесение передовой технологии и опыта рыночного хозяйствования в экономическую систему.

4. Собственные капиталовложения за рубежом:

• продвижение продукции с высокой степенью переработки на внешние рынки, развитие инфраструктуры зарубежной поддержки экспорта;

• развитие зарубежных производств для гарантированного обеспечения отечественного рынка необходимыми товарами и услугами или для извлечения прибыли;

• формирование устойчивых кооперационных связей для общего укрепления позиций организации в системе мировой экономики;

• участие организации в конверсии задолженности зарубежных государств в инвестиции.

5. Обеспечение экономической безопасности:

• создание системы защиты рынка сбыта организации от возможных негативных воздействий международной конъюнктуры (циклов производства, общих структурных сдвигов и т.п.);

• диверсификация внешних рынков для стабилизации экспорта продукции организации;

• обеспечение гарантированного снабжения организации необходимым импортным сырьем и товарами;

• сохранение производства (возможностей быстрого наращивания производства) ряда важнейших товаров стратегического значения (технологий аналогичного значения), невзирая на импортную конкуренцию;

• дипломатическое обеспечение благоприятных условий для внешнеэкономической деятельности организации.

Минусы:наличие более жесткой конкуренции и иного законодательства, плюс возникают вопросы «Кто собственник?», «Какой % если предприятие совместное?», «Система управления?», «Кто выбирает стратегию и финансовую политику?»

Стратегический контроль.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или нет осуществляется реализация стратегии.

Его задача – выявить, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет систему стратегического контроля.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять ряду требований:

1. информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

2. информация должна содержать точные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

3. должно быть указано время получения информации.

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента.

1. Установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Существует несколько групп показателей, по которым фиксируется состояние организации:

2. показатели эффективности;

3. показатели использования человеческих ресурсов;

4. показатели, характеризующие состояние внешней среды;

5. показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

1. Создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля.

Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания:

1. система контроля на основе рыночных показателей (цены, спрос, доля рынка);

2. измерение результатов деятельности различных подразделений организации, в нашем случае – оценка степени достижения поставленных перед подразделением маркетинга целей;

3. бюрократический подход к контролю. В этом случае досконально описывается, что и как надо делать, то есть устанавливаются подробные процедуры. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила;

4. установление норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль.

3. Сравнение реального состояния параметров контроля с желаемым. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями:

• реальное состояние выше (лучше) желаемого;

• реальное состояние соответствует желаемому;

• реальное состояние хуже желаемого.

4. Оценка результатов сравнения и принятие решения по корректировке.

• Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо.

• Когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации.

• Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

5. Проведение корректировки проходит по следующей схеме.

• Проводится пересмотр параметров контроля. Выявляется, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров.

• Если параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации.

• Пересмотр стратегии происходит после того, как были выявлены изменения в среде, приведшие к тому, что реализация выбранной стратегии либо стала затруднительной, либо уже не может привести организацию к поставленным целям.