Quot;Возможные угрозы со стороны конкурентов"?

Таблица 25

Окончание табл. 25

Таким образом, эта работа производит:

- продукт (конкретные оценки, сравнения, предложения и т. п.);

- результат(дух командности, развитие управленческого мышления).
Сравнение с конкурентами проводится посредством еще двух процедур:

- "возможные угрозы со стороны конкурентов" (см. табл. 24);

- "действия по преодолению этих угроз" (см. табл. 25).

Их лучше выполнять с привлечением гораздо большего числа работников организации и даже иногда кого-то со стороны.

Советы руководителю

Вы вполне можете сделать эту работу сами со своими помощниками, толь­ко пусть главный по должности свои оценки высказывает последним.

ФОКУС КОНКУРЕНЦИИ

Занимаясь со своими клиентами разработкой стратегии, я почему-то не сразу пришел к такому очевидному выводу, что не любое достоинство пред­приятия может стать его конкурентным преимуществом. Поэтому я предла­гаю различать три вида достижений бизнес-организации:

1) факторы успеха¹, т. е. внутренние достижения фирмы, не проявляю­
щиеся на рынке непосредственным образом;

2) превосходные отличия фирмы от конкурентов, не попадающие в фокус
конкуренции;

3) конкурентные преимущества, т. е. те достижения фирмы, которые вы­
годно отличают ее в глазах клиентуры от других фирм.

Есть некоторые достижения, ценные качества организации, которые ни­кому, кроме ее сотрудников, не известны, например: новейшая технология про­изводства, квалификация и дисциплина сотрудников, их инновационность, хорошо поставленный управленческий учет. Все это очень важно, но покупа­тели об этом могут и не догадываться, более того - им это неинтересно, судить они будут только по тем достоинствам фирмы, которые доходят до них непос­редственно, являются для них потребительской ценностью: сроки, качество, дополнительные услуги, надежность и т. п. А внутренние достижения фирмы есть факторы успеха организации, они могут подкреплять конкурентные пре­имущества и даже перерасти в них. Скажем, квалификация персонала прояв­ляется в качестве продукции или услуг, столь ценимых клиентурой; иннова­ционная культура отражается на скорости обновления выпускаемой продук­ции, что сразу замечают потребители; сокращение издержек снижает цену. Значит, факторы успеха могут прямо переходить в конкурентные преимуще­ства, а могут оставаться лишь внутренним достоянием организации, зато очень важным и необходимым для порождения конкурентных преимуществ. Можно Даже утверждать, что любое конкурентное преимущество коренится в опреде­ленных факторах успеха организации.

¹ См об этом интересный обзор Алексея Савтюгина "Конкурентные преимущества в стратегии компании" на сайте- www.bkg.ru.

Но вот фирма, основываясь на развитых факторах успеха, создает то, что она считает своими конкурентными преимуществами, например: суперкаче­ство звука магнитофона, телевизора. Однако большинство покупателей эти нюансы качества не различает и никак не реагирует на эти действительно име­ющиеся достижения, которые дались производителю немалым трудом, и ни­какой дополнительной прибыли он на этом не получает. Почему? Потому что с самого начала фирма не определила, что сейчас находится в фокусе конку­ренции. Упомянутое достижение интересно специалистам, малому числу по­требителей и среди них создает положительную репутацию фирме, т. е. дости­жение небесполезно, ибо от специалистов, знатоков звуковой аппаратуры идет позитивная волна слухов на остальной рынок. Только на этом большая при­быль не получится, а затраты на разработку, внедрение, испытание и произ­водство более совершенных изделий ложатся на цену. Поэтому массовый по­купатель испытывает к такому производителю заочное уважение, но покупает продукцию на уровне порога своего восприятия качества звука. Иначе говоря, совершенствование качества имеет пределы, диктуемые реальным спросом. В описанном случае мы имеем дело с превосходным отличием,но никак не с конкурентным преимуществом.

Конкурентные преимущества - это те достижения компании, которые не только напрямую воспринимаются и оцениваются клиентами, но являют­ся дифференцирующими признаками их потребительского выбора.В этом и состоит разница между ними, с одной стороны, превосходными отличиями и факторами успеха - с другой.

Отсюда вытекает главная задача: как направлять свои факторы успеха и превосходные отличия в фокус конкуренции на рынке?Или иначе: как сместить фокус конкуренции на свои превосходные отличия, превратив таким образом их в конкурентные преимущества?Или-или. Третьего не дано - никому не нужны невостребованные достоинства.

Итак, превосходные отличия идут от фирмы на рынок, фокус конкурен­ции идет от рынка к поставщику. Там, где они пересекаются, возникают кон­курентные преимущества (рис. 23). Расскажите об этом всем.

Все это практически очень важно и явно недооценивается предпринима­телями и менеджментом. Строительная фирма, мой клиент, гордилась дизай­ном своих зданий. Когда мы определили фокус конкуренции, оказалось - глав­ное, что искал массовый клиент среди поставщиков, были сроки проектирова­ния и строительства. Что же касается дизайна зданий, то изощренность реше­ний архитекторов и проектировщиков уже превысила порог избирательности спроса по этому параметру. Неужели не понятно, сколь необходимо вовремя отследить переход конкурентного преимущества в ранг всего лишь превосход­ного отличия? Эффективная работа на насыщенном рынке требует более тон­кого инструментария, сложного набора понятий.

Что мы будем называть фокусом конкуренции? Скажем, для оптовых про­даж в фокусе конкуренции может долгое время находиться цена, потому что именно на маржинальной прибыли оптовики чаще всего делают бизнес. Впро­чем, для крупной оптовой фирмы или для фирмы производственной в фокусе конкуренции могут оказаться потенциалы сбытовых сетей, и привлечение се­тевых дилеров станет важным конкурентным преимуществом. Мой московс­кий клиент получил в ответ на рекламу вопрос от крупного заказчика, находя­щегося далеко от Москвы: "Нас заинтересовало ваше предложение. А есть ли у вас филиал или торговое представительство в нашем регионе? Пока нет? Жаль... На таком расстоянии как-то трудно поддерживать надежный контакт". А на рынке розничных продаж обычно в фокусе конкуренции - разнообразие ассортимента, привлекательность торговых залов, техника продаж, наличие сопутствующих товаров, дополнительные услуги и многое другое, что мы бу­дем обсуждать позднее в разделе об аттракт-функции фирмы. На рынке кор­поративных продаж в фокус конкуренции часто попадают дополнительные услуги: бесплатные доставка, монтаж, установка, гарантии, скидки и пр.

Но ведь это верно при рассуждениях вообще, а применительно к конкрет­ному клиенту, к определенному рынку все это может выглядеть совсем иначе. В наше время предприниматели начинают приходить к выводу о том, что имен­но инновационность как фактор успеха способна создать такие превосходные отличия, как ценная новизна продукции и услуг, которые все больше смещают на себя фокус конкуренции от таких традиционных фаворитов рынка, как, на­пример, цена.

Фокус конкуренции - это приоритеты, которыми пользуются покупате­ли товаров и услуг при выборе поставщика. Если конкурентные преимуще­ства поставщики вырабатывают сами, то фокус конкуренции - это критерии, которые вырабатывает клиентура навстречу этим конкурентным преимуще­ствам. Иначе говоря, мы можем создать подлинные конкурентные преимуще­ства, но в глазах клиентов они могут быть вовсе не приоритетными, не акту­альными для них сегодня. Например, мы можем достичь гораздо более высо­кого качества, и это сильно отличает нас от конкурентов. Но за некоторым пре­делом клиент не различает столь высоких совершенств нашего продукта и, к нашему удивлению, выбирает худший продукт, но с доставкой. Мы видим, что переключение внимания клиентуры на себя качеством невозможно, зато принятием на себя его забот по доставке, установке - очень даже получится. И тогда конкуренты начинают состязаться именно на площадке сервиса. По­том все начинают оказывать эти услуги на примерно одинаковом уровне, т. е.

рынок выравнивает поставщиков и по этому параметру. После этого фокус кон­
куренции перемещается либо сам, стихийно, либо его можно грамотно, созна*
тельно передвинуть. _i

Теперь сформулируем правило. Конкурентные преимущества действуют прежде всего в фокусе конкуренции. За его пределами они имеют лишь второсте­пенное значение. Требуются два уточнения. Первое: в фокусе конкуренции может быть не один признак, а несколько. Второе: фокус конкуренции сильно зависит at типологии клиентов - они по-разному выстраивают свои приоритеты.

Итак, под термином "фокус конкуренции" мы будем подразумевать свой­ства товара или услуги, условия продажи, имидж фирмы и все то, что сейчас является наиболее привлекательным для клиентуры, чем обеспечиваются наибольшие выигрыши и преимущества на рынке. Иначе говоря, фокус кон^ куренции - это то, чем именно конкуренты перетягивают на себя внимание покупателей в данной конкретной обстановке. Именно - в данной конкрер-ной. Это значит, что не бывает универсальных фокусов конкуренции, и пре-5 словутое соотношение цены и качества далеко не всегда оказывается главным средством борьбы за клиента.

Представим себе выход на рынок нового изделия или технологии, неиз­вестных или не оцененных пока возможными потребителями - и рынок не за­полнен, и продукт нов. Инициативная фирма может довольно быстро завести фокус конкуренции на позиционирование. Это значит, что выиграет тот, ктб сможет быстрее и шире охватить клиентуру своими разъяснениями выгоды от. нового продукта. Позиционирование в данном случае и есть способ и скорость выхода на клиентов. Сочетание последних и образует фокус конкуренции.

Фокус конкуренции образует точки наибольшего состязания поставг щиков за потребителей. Или, что то же самое, но в обратном измерении: фо-t кус конкуренции есть критерии избирательного спроса, по которым по­требители выбирают себе поставщиков в первую очередь.

Надо ли теперь задавать вопрос: зачем нам нужна работа над фокусом конч
куренции? Ведь ясно, что мы ответим на этот вопрос двояко. ч

- Во-первых, нужно сопоставить наши превосходные отличия с ожидаемым,
фокусом конкуренции, а именно - попадают ли хоть некоторые из них в этот
фокус или, может быть, все они сильны и привлекательны сейчас, но ожидаем
мый фокус конкуренции потребует каких-то других достижений, которых у
нас пока нет. Значит, конкурентных преимуществ мы не получим.

- Во-вторых - и это может быть самое ценное - мы можем попытаться вы­
двинуть на рынок какое-то новое превосходное отличие и сдвинуть на
него фокус конкуренции. Например, мой клиент занимается производи
ством и продажей обуви на вполне насыщенном рынке. Его команда муча^д
ется над тем, как бы обеспечить узнаваемость фирмы. И в какой-то мо­
мент мы приходим к выводу, что через ассортимент, цены, качество и т. п.
узнаваемость обеспечить не удастся - уж слишком сильно выровнял ры-^т
нок почти все фирмы по этим параметрам. А вот чем действительно мож­
но выделиться - это через новую систему отношений с покупателями э^г
магазинах создать то, что будет определять специфическую атмосферу
именно этой фирмы и никакой другой. Если другие фирмы дальше вежли-'
вости здесь не идут, то мы можем сформировать собственную эстетику Я'

этику торгового процесса, куда попадает много того, что долго описывать. Вот только одна деталь - во всех магазинах этой фирмы звучат песни и джаз Утесова. У нас нет бренда на имя этого артиста, но нет и никаких запретов на его звучание из обычных магнитофонов в любых помещени­ях, так же как и на размещение его портретов. Людям нравится слышать этот для кого полузабытый, для кого-то и незнакомый, но приятный го­лос. И при прочих равных люди задержатся в этих местах, выделят их из ряда таких же магазинов и скорее купят здесь, чем где-то еще... Посмотрите на набор фокусов конкуренции, разработанных с командой одного из клиентов (мебельная фабрика "XL").