Деловая беседа (переговоры, прием посетителей)

Беседа — это разговор, обмен мнениями (С. И. Ожегов), направляемое участ никами неформальное, неподготовленное взаимодействие, являющееся последо

₂₈₄ Раздел III. Практические аспекты общения

вательным взаимообменом мыслями и чувствами между двумя и более людьми (Р. Вердербер, К. Вердербер, 2007, с. 395).

Переговоры

Деловая беседа часто представляет из себя переговоры, спецификой которых яв ляется их местоположение в промежутке между двумя полюсами отношений: «со трудничество» — «борьба». В ходе переговоров стороны проявляют стремление к сотрудничеству, но через борьбу мнений, интересов. Чем более общими являют ся цели сторон и чем стороны более взаимозависимы, тем больше возникает необ ходимость отношений сотрудничества. Если же одна сторона стремится получить выгоды за счет другой, то возникают отношения борьбы, часто приводящие к сры ву переговоров. Неэффективно как слишком большое увлечение собственными интересами, так и слишком большое одностороннее доверие, гипертрофированное сотрудничество. Таким образом, переговоры — это балансирование между двумя указанными полюсами.

Переговоры как комплекс различных видов деятельности рассматривают ряд авторов. При этом выделяются четыре типа деятельности людей, ведущих переговоры: 1) достижение должных результатов; 2) оказание воздействия на силовой баланс; 3) создание конструктив_ ной психологической обстановки; 4) применение гибкой тактики. Эти виды деятельности реализуются на основе использования разных дилемм. Кроме того, в деятельностной модели переговоров выделяются еще два основания: 1) характерные виды поведения, раз_ ворачиваемые на переговорах: а) «сотрудничество — борьба»; б) «развертывание (или иссле_ дование) — уклонение», и 2) переговорные дилеммы: а) «уступчивость или неподатливость»; б) «покорность или доминирование»; в) «общительность или враждебность»; г) «разверты_ вание или уклонение».

Липницкий А. В., 2003, с. 394.

Переговоры включают в себя минимум три этапа.

Первый этап — подготовительный.Часто этот этап упускается в надежде насвой опыт, интуицию. В процессе подготовки к беседе, особенно важной, от кото рой зависит успешная работа предприятия, необходимо составить план беседы,

в котором должны быть отражены следующие моменты:

^• Могу ли я обойтись без этого разговора?

^• Какую главную цель я ставлю перед собой в беседе?

^• Удивился ли мой собеседник, когда я попросил его о встрече?

^• Готов ли к обсуждению предлагаемой темы мой собеседник?

^• Уверен ли я в благополучном для меня исходе разговора?

^• Уверен ли в том же собеседник?

^• Что я хочу уяснить для себя?

^• Какие вопросы я буду задавать?

Глава 16. Деловое общение ₂₈₅

^• Какие вопросы может задать мне мой собеседник?

^• Какие приемы воздействия на собеседника я использую в разговоре?

^• Как я буду себя вести, если мой собеседник:

^♦ во всем согласится со мной;

^♦ решительно возразит, перейдет на повышенный тон;

^♦ не отреагирует на мои доводы;

^♦ проявит недоверие к моим словам;

^♦ попытается скрыть свое недоверие?

^• Какой исход устроит (или не устроит) меня, его, нас обоих?

Обдумывание этих и других вопросов придаст вам уверенность в деловом раз говоре.

Второй этап — ведение разговора. Начиная его:

^• излагайте свой первый вопрос так, чтобы он был коротким, интересным, но не дискуссионным;

^• добивайтесь предельной краткости в изложении мыслей;

^• обосновывайте свои суждения;

^• не употребляйте слов с двойным значением.

Подчиненный плохо понимает объяснения руководителя. Если последний в раздражении за_ явит: «Ну как вы не можете понять…», то поставит этим подчиненного в еще более трудное положение. Если же руководитель возьмет вину на себя: «Мне что_то никак не удается выра_ зить свою мысль…», то подчиненный сможет вздохнуть с облегчением — к нему нет претен_ зий, — и, вероятно, это поможет ему разобраться в деле. Когда же в конце концов понимание будет достигнуто, успех при первом варианте будет принадлежать только подчиненному («все_ таки уразумел»), тогда как при втором варианте право порадоваться приобретает и руково_ дитель («Ай да я, сумел_таки растолковать!»).

Линчевский Э. Э., 1982, с. 35.

Задавание вопросов. Замечено, что для поддержания беседы лучше задаватьвопросы, чем произносить монологи. Задавая вопрос, вы показываете, что хотите участвовать в общении, стремитесь обеспечить его дальнейшее течение и углуб ление. Это убеждает собеседника в том, что вы проявляете к нему интерес и жела ние установить с ним позитивные отношения.

Пренебрежение вопросами открывает путь догадкам и всевозможным умозри тельным построениям, приписыванию людям тех или иных качеств, мотивов по ведения, и в соответствии с этим мы начинаем подгонять свое поведение, что мо жет приводить к неэффективному общению, а часто и к конфликтам.

Следите, чтобы ваши вопросы содержали слова «что», «кто», «где», «какими средствами», «почему», «когда», «как». Это позволит охватить всю проблемную ситуацию для ее анализа и исключит односложные ответы «да» и «нет».

₂₈₆ Раздел III. Практические аспекты общения

Задавание вопросов

Активные слушатели должны стремиться задавать вопросы с целью получения информации, необходимой для понимания собеседника. Задавание вопросов — это реакция, предназна_ ченная для сбора дополнительной информации или для уточнения уже имеющихся сведений. Хотя вы, вероятно, задавали вопросы столько, сколько себя помните, вы можете заметить, что временами ваши вопросы или не приносили желаемой вам информации, или раздража_ ли, смущали, вызывали защитную реакцию. Можно повысить эффективность ваших вопро_ сов и снизить негативные реакции на них, если придерживаться следующих рекомендаций:

Определите, какого рода информация необходима вам для лучшего понимания собесед_ ника. Нужна ли вам информация о деталях, уточнение слова или идеи, а может быть — ин_формация о причине чувств или событий; затем в соответствии с этим сформулируйте во_ прос одного из трех типов:

1) вопросы для получения дополнительной информации о важных деталях;

2) вопросы, уточняющие значение слова;

3) вопросы, уточняющие причину испытываемых человеком ощущений.

Задавайте вопросы в форме законченных предложений. Для человека в стесненных об_стоятельствах мы склонны задавать вопросы из одного_двух слов, что может быть восприня_ то как резкость. Например, когда вам говорят: «Она только что заявила, что я всегда веду себя без учета ее потребностей», вместо вопроса: «А как именно?» вам следует спросить: «Она привела примеры поведения или конкретные случаи, когда это происходило?» Резкие, краткие вопросы часто не содержат информации, необходимой респонденту для понимания обраще_ ния. Задавая более развернутые вопросы, мы показываем собеседнику, что он услышан.

Следите за тем, выражает ли ваше вербальное поведение неподдельный интерес и заботу.Задавайте вопрос искренним тоном. Нельзя говорить так, чтобы тон мог быть воспринят как утомленный, саркастический, язвительный, высокомерный, поучающий или оценивающий. Помните, что манера говорить может быть даже важнее, чем слова, которые мы используем.

Примите на свои плечи «бремя невежества». Чтобы свести к минимуму защитные реак_ции (особенно у людей, находящихся под воздействием стресса), составляйте свои вопросы так, чтобы тяжесть невежества ложилась на вас. Для этого предваряйте свои вопросы корот_ кими высказываниями, предполагающими, что всякая проблема непонимания может быть обусловлена недостатками вашего умения слушать.

Вердербер Р., Вердербер К., 2007, с. 131–132.

Продуктивность беседы обеспечивают информационные, зеркальные и эста фетные вопросы. Информационные вопросы бывают открытыми и закрытыми. Открытые вопросы построены так, что вызывают содержательный ответ (мысль, суждение, изложение фактов, позиции и пр.). Если вопрос рассчитан только на ответы «да» или «нет» или в нем самом заключается ответ (риторический вопрос), он называется «закрытым». Такой вопрос задается с целью получить согласие (от каз) собеседника; в нем есть элемент принуждения. Например: «Вы действительно думаете, что сделали все возможное?» Задающий такой вопрос хочет лишь под твердить свое подозрение. Иначе он задал бы открытый вопрос: «Что вы сдела ли?» Первый вопрос закрывает диалог, вызывая в собеседнике скрытое раздраже ние и внутренний отказ от продолжения беседы.

Глава 16. Деловое общение ₂₈₇

Распространенные ошибки во время беседы или спора (Н. В. Симонов, 1987)

1. Не принимайте молчание за внимание — человек может быть просто погружен в собствен_ ные мысли.

2. Не притворяйтесь, что слушаете. Это бесполезно: отсутствие интереса и скука неминуе_ мо проявятся в выражении лица и жестах. Лучше уж признаться, что в данный момент выслушать посетителя достаточно внимательно вы не можете, сославшись, например, на занятость.

3. Не перебивайте без надобности. Подчас мы делаем это неосознанно, причем замечено, что руководители чаще перебивают подчиненных, чем наоборот. Если же для уточнения сущности дела вам все же необходимо перебить говорящего, помогите ему восстановить прерванный ход мыслей.

4. Не делайте поспешных выводов. Каждый неосознанно склонен судить, оценивать и одоб_ рять или не одобрять то, о чем говорится. Но именно такие субъективные оценки застав_ ляют собеседника занять оборонительную позицию. Помните, что такие оценки — барьер для содержательного общения.

5. Не давайте «поймать» себя в споре. Когда вы мысленно не соглашаетесь с говорящим, то. как правило, прекращаете слушать и ждете свроей очереди высказаться. А уж если начинаете спорить, то настолько увлекаетесь обоснованием своей точки зрения, что под_ час не слышите партнера. Выслушайте его до конца, чтобы понять, с чем именно вы не согласны, а уж после этого излагайте свою точку зрения.

6. Не задавайте слишком много вопросов. Можно уточнить сказанное, но «закрытые» во_ просы, требующие ответа типа «да» или «нет», необходимо сводить до минимума. Чрез_ мерно большое количество вопросов подавляет собеседника, отнимает у него инициати_ ву и ставит порой в оборонительную позицию.

7. Никогда не говорите: «Я хорошо понимаю ваши чувства». Такое заявление часто служит для оправдания попыток (кстати, безуспешных) убедить собеседника в том, что вы слу_ шаете. В действительности узнать, что именно чувствует собеседник, очень трудно.

8. Не проявляйте излишней чувствительности к эмоциональной стороне речи. Слушая взвол_ нованного человека, будьте сдержанны, иначе пропустите смысл разговора. Будьте на_ стороже к эмоционально заряженным словам и выражениям (чтобы они не выбили вас из колеи), воспринимайте только смысл, который они несут.

9. Не давайте совета, если вас об этом не просят. Если же его действительно просят, уточ_ ните, что обращающийся хочет на самом деле.

10. Не прикрывайтесь слушанием как убежищем. Пассивные, не уверенные в себе люди иног_ да используют его как возможность избежать общения и самовыражения. Они не только не говорят, но на самом деле и не слушают.

Обозов Н. Н., 1991, с. 12–13.

₂₈₈ Раздел III. Практические аспекты общения

Для расширения рамок открытого диалога и обеспечения его непрерывности можно использовать зеркальный вопрос. Он состоит в повторении с вопроситель ной интонацией части утверждения, произнесенного собеседником, чтобы он уви дел свое утверждение с новой стороны. Зеркальный вопрос позволяет (не проти вореча собеседнику и не опровергая его утверждений) придавать беседе новый смысл. Это дает лучший результат, чем задавать бесконечное число раз вопрос «почему?», который вызывает защитную реакцию, отговорки, поиски мнимых причин, приводя в конце концов к конфликту.

Однако использовать зеркальный вопрос нужно с осторожностью и весьма так тично, поскольку он направлен на получение информации из недосказанного.

Эстафетные вопросы призваны придать диалогу динамику. Они показываютспособность слушать и схватывать на лету реплики партнера. В то же время они заставляют того раскрыться еще больше, выразиться подругому и сверх того, что сказано.

Важно на втором этапе благожелательно и в то же время критически относить ся к мыслям и идеям друг друга, так как именно на этом этапе начинает опреде ляться будущее решение проблемы.

В случае возражений собеседника на ваши доводы:

^• выслушайте сразу несколько возражений;

^• не спешите с ответом, пока не поймете их существо;

^• уточните, не говорите ли вы с собеседником о разных вещах;

^• выясните, действительно ли возражения вызваны различными точками зре ния или, может быть, была разной постановка вопроса;

^• попытайтесь дать собеседнику другую интерпретацию приводимых им фак тов, помогите ему посмотреть на них иначе, выявить неучтенную возмож ность; ведь почти все события имеют более чем одно толкование;

^• не отвечайте на возражения в категорическом тоне; это поможет вашему собеседнику и вам найти ответ на собственные возражения.

Взгляните на себя со стороны и быстро ответьте на вопросы:

^• Не повлияло ли на характер беседы мое настроение, не связанное с содер жанием беседы?

^• Не проявил(а) ли я мимикой и позой недовольства разговором?

^• Не отвлекаюсь ли я во время беседы?

Старайтесь выражать свою реакцию на слова собеседника кивком головы, ко роткими замечаниями: «Хорошо», «Понимаю», «Это интересно» и т. д., свидетель ствуя тем самым, что вы поняли мысль собеседника и что психический контакт с собеседником сохраняется.

Третий этап — анализ прошедшей беседы, в ходе которого нужно получитьответы на следующие вопросы:

^• Последовательно ли вы вели основную линию в разговоре?

^• Не навязывали ли собеседнику свои аргументы при выработке решения?

^• Основательны ли были ваши замечания и возражения?

Глава 16. Деловое общение ₂₈₉

^• Удалось ли вам быть тактичным на всем протяжении разговора, не иметь предубеждений против собеседника?

^• Сумели ли вы добиться максимума полезности состоявшегося разговора, пользы для дела?

Это поможет найти уязвимые места в разговоре, понять причину своих оши бок и ошибок собеседника, что поможет вам провести следующую беседу более успешно, если эта беседа была не столь удачной, как хотелось бы.

На этом этапе следует критично оценить полученную информацию, для чего нужно задать себе как минимум три вопроса:

1. Есть ли факты, подтверждающие полученную информацию? Насколько они достаточны, точны?

2. Релевантны ли подтверждающие факты? Может возникнуть ситуация, ког да высказанные или подразумеваемые доказательства имеют слабую логи ческую связь с выводом. Нужно обдумать, на основании чего сделанный вывод (умозаключение) следует из данных фактов.

3. Имеется ли информация, ставящая под сомнение логический вывод из фак тических утверждений? Возможно, существует неучтенная информация, влияющая на достоверность сделанного вами вывода.

Эффективные собеседники

1. Распределяют поровну время в разговоре.

2. Не позволяют себе слишком длинных монологов.

3. Распознают и учитывают сигналы, говорящие о необходимости дать слово другому участ_ нику разговора.

4. Направляют разговор своим поведением и реагируют на аналогичное поведение со сто_ роны других (речь идет о том, какими поведенческими реакциями можно передать слово другому для продолжения беседы, например задав риторический вопрос; втягивают в бе_ седу тех, кто говорит неохотно).

5. Редко прерывают друг друга.

Прием посетителей

Сложнее вести беседы, происходящие по инициативе подчиненных. Ведь руково дитель не знает заранее, о чем пойдет речь, и иногда даже не знаком с посетите лем. Первая задача, которая встает перед руководителем, — создание социального микроклимата, располагающего к доверительному разговору. Нужно дать собесед нику свободно высказаться, не прерывая его репликами и вопросами без особой на то надобности; не отвлекаться на переговоры по телефону и с сотрудниками, ко торые порой бесцеремонно заходят к руководителю, как бы не замечая сидящего

₂₉₀ Раздел III. Практические аспекты общения

у него посетителя. Если просьбы или требования посетителя обоснованны, руко водителю следует дать понять ему, что он готов в пределах его компетенции по мочь в решении рассматриваемых вопросов. При этом следует избегать поспешных обещаний, которые могут оказаться невыполнимыми. Последующий неоднократ ный перенос сроков исполнения обещания, даже по объективным причинам, толь ко ухудшит взаимоотношения с подчиненным.

Если требование подчиненного выходит за пределы закона или действующих положений, то следует подробно и аргументированно объяснить посетителю его неправоту. Самыми сложными являются просьбы, сами по себе справедливые, но по объективным причинам невыполнимые в обозримом будущем. В этой ситуа ции нужно либо отказать, либо дать заверение вернуться к этому вопросу позднее, когда могут появиться возможности его решения.

Не следует раздражаться по поводу «непонятливости» посетителя, не внемлю щего доводам; ведь подчиненный может иметь преувеличенные представления о возможностях руководителя.

Следует избегать прерывания приема по «неотложным делам», изменения уста новленных дней и часов приема без внесения соответствующих поправок в име ющееся расписание.

При приеме посетителей важное значение имеет расстановка мебели в каби нете и местоположение руководителя. Если он сидит за своим столом, а стулья для посетителей расположены с другой стороны стола, то это указывает на то, что раз говор будет официальным, и подчеркивает субординационные отношения при об щении. Если же руководитель хочет добиться от посетителя какойто услуги или хочет обозначить разговор «на равных», ему целесообразно выйти изза стола и сесть напротив посетителя.

Важно принимать во внимание и расстояние между руководителем и посети телем, соблюдая социальную дистанцию (1,2–3,5 м).

Таблица 16.1.Рекомендации и предостережения (Целуйко В. М., 2007, с. 290–291)

Оформлять представления о конечном желаемом результате в виде конкретного решения

Искать объективную почву для принятия соглашения

Видеть плюсы и минусы своих и чужих предложений

Относиться к партнеру доброжелательно

Формулировать цели беседы в терминах процесса (обсудить, достичь договоренности и т. д.)

Использовать субъективные оценки и критерии

Видеть только плюсы своих и минусы чужих предложений

Относиться к партнеру нейтрально или враждебно

Деловые споры

Спорных вопросов в повседневной практике любого учреждения немало. Они являются следствием столкновения различных точек зрения, создающих конф ликтную ситуацию, о которой говорилось в разделе 13.1. Спор полезен для дела, так как позволяет выбрать из многих вариантов решения производственной про блемы наилучшее или создать из них синтез. В процессе спора возникает возмож ность проанализировать все варианты, степень их экономичности. Поэтому опыт ный руководитель обязательно использует спор для того, чтобы выработать окончательное решение. В то же время спор руководителя с подчиненными — одна из наиболее сложных и болезненных разновидностей делового общения.

Сомнения, желание поспорить не подрывают авторитет руководителя, а наобо рот, укрепляют его, вызывают уважение подчиненных, выступающих с теми или иными предложениями. Подчиненные видят, что им следует проявлять актив ность, смело высказывать свои суждения, и это не портит их взаимоотношения

₂₉₂ Раздел III. Практические аспекты общения

с руководителем. Конечно, при этом руководитель не должен исходить из прин ципа «Я — начальник, ты — дурак», а обязан проявлять тактичность и терпение.

Если вы наделены властью:

^• не прибегайте в споре к приемам администрирования;

^• не переходите за неимением деловых доводов на личные;

^• помните, что ваша должность — еще не гарантия от ошибочных суждений;

^• внимательно слушайте и анализируйте все доводы партнера, выискивая их ошибочность и недостаточность;

^• откажитесь от мысли, что вам поверят на слово;

^• четко сформулируйте то положение, которое предстоит защищать или от вергать;

^• сохраняйте спокойный и доброжелательный тон, стремитесь убеждать, а не уязвлять партнера;

^• помните, что спор — это диалог, где периоды красноречия сменяются напря женным вниманием к тому, что говорит партнер;

^• старайтесь минимизировать количество задаваемых вопросов.

Если эти правила не соблюдаются, партнеры по спору отходят от сути дела, увлекаются формой, а не содержанием, начинают раздражаться, проявлять упрям ство, вести себя высокомерно. Все это создает условия для перерастания конфликт ной ситуации в конфликт, т. е. возникновения неприязненных отношений между участниками спора.

Макгайр (W. McGuire, 1969) изучил вопрос о действенности различных видов защиты собствен_ ных позиций. Экспериментально создавалось два ее вида — опровергающая и поддерживаю_ щая. Первая содержала ссылки на опровержение возможных контраргументов, направленных против отстаиваемого мнения… одновременно игнорировались положительные аргументы для защищаемой позиции. Поддерживающая защита, наоборот, развивалась только положитель_ но для собственной позиции: выдвигались лишь позитивные аргументы, в то время как игно_ рировались возможные контраргументы… Результаты показали, что первый вид защиты го_ раздо устойчивее по отношению к давлению и стабильнее по времени, чем второй. Согласно концепции автора, первая защита отличается от второй тем, что посредством ссылки на воз_ можные контраргументы происходит «иммунизация» позиции испытуемого, что способству_ ет большей сопротивляемости последующей атаке, чем при второй защите, которая лишена такого «иммунитета».

…Оказалось, что односторонняя утверждающая аргументация более действенна в том случае, когда она укрепляет уже имеющиеся взгляды людей, тогда как двусторонняя аргу_ ментация (утверждающая и опровергающая. — Е. И.) больше действует на людей, которые вначале негативно настроены к содержанию пропаганды, т. е. когда аргументы противоречат их сложившимся представлениям, имеющимся сведениям, установкам.

Крижанская Ю. С., Третьяков В. П., 1990, с. 120, 122.

Глава 16. Деловое общение ₂₉₃

В процессе спора важно уметь выбрать наиболее эффективный способ аргумен тации своей позиции. Выделяются два основных способа построения аргумента ции: восходящий (возрастающий) и нисходящий (убывающий). Восходящая ар гументация — это такое построение последовательности аргументов, при котором их сила возрастает от начала к концу сообщения. При нисходящей аргументации сила аргументов убывает к концу сообщения. Сила аргументации — понятие субъек тивное, она определяется субъективной значимостью аргумента для данного че ловека или группы людей.

В том случае, если слушающие не слишком заинтересованы темой сообщения

и к тому же имеют низкий образовательный уровень, наиболее важный аргумент нужно предъявить в самом начале. Если же речь идет об интеллигентных участ никах совещания с высокой заинтересованностью, то наиболее эффективно предъ явить наиболее важный аргумент в конце своего сообщения (McGuire, 1969).

Людям с высокой заинтересованностью и высоким интеллектуальным уровнем эффективнее не подсказывать вывода — они сделают его самостоятельно, если же уровень образования у партнера по общению низкий, сделать вывод необходимо (С. Ховленд, У. Вейсс [Hovland, Weiss, 1981]).

Деловое общение по телефону

Бытует мнение, что телефонные переговоры экономят время. Однако подсчеты показали, что у руководителей телефонные разговоры в течение рабочего дня за нимают от 3 до 4,5 часа, а у сотрудников — 2–2,5 часа. Выявлены недостатки теле фонных переговоров. Продолжительность их увеличивается за счет эмоциональ ной окраски. Это приводит к речевой нечеткости и неделовитости фраз. Отсюда на сообщение деловой информации уходит 2/3 времени, а на паузы между сло вами и фразами, на выражение своих эмоций по поводу тех или иных сведений — 1/3 времени.

Существуют следующие рекомендации для выбора телефона как технического средства общения. Его нужно выбирать, если необходимо:

^• быстро сообщить удаленному от вас деловому партнеру определенные лако ничные сведения или получить таковые от него;

^• быстро выяснить мнение того или иного должностного лица по интересую щему вас вопросу;

^• получить согласие на конкретные действия в вышестоящих организа циях;

^• уточнить, остается ли в силе прежняя договоренность о встрече с кемто.

Важно правильно выбрать время телефонного разговора. При этом надо учи тывать, что:

^• по вашим сведениям оно удобно для абонента;

^• абонент должен быть на своем рабочем месте, учитывая распорядок дня пред приятия;

₂₉₄Раздел III. Практические аспекты общения

^• именно в это время телефон вашего абонента менее всего загружен; следует иметь в виду, что самые оживленные контакты по телефону в учреждениях приходятся на декабрь и январь, на понедельник и на первую половину дня.

Деловое общение по телефону включает в себя ряд этапов: взаимное представ ление, введение собеседника в курс дела, обсуждение ситуации, заключительное слово. Представляясь собеседнику, сообщите свою фамилию, имя и отчество, ме сто работы и должность, которую вы занимаете. Это сразу настроит его на дело вой разговор. Представившись, желательно спросить у собеседника, не помешали ли вы ему своим звонком, может ли он уделить вам внимание. Только в случае положительного ответа можно продолжать разговор.

Рекомендации по использованию телефона в профессиональной деятельности (В. Г. Рубенчик, 1984)

1. При выполнении срочной, не терпящей отлагательства работы: а) не снимайте трубку совсем; б) снимайте ее сразу же и вежливо скажите: «Будьте любезны, позвоните мне тогда_то. Я занят срочным делом».

2. Немало людей повышают голос всякий раз, когда плохо слышат собеседника, тем самым отвлекая от работы других. В таких случаях надо попросить абонента говорить громче

и спросить, как он слышит вас.

3. При снятии трубки с зазвонившего телефона заменяйте нейтральные отзывы типа «Да», «Алло», «Слушаю» более информативными: «Иванов», «Отдел кадров», «Завод». Это устра_ няет ошибки и путаницу, а значит, экономит время. Кроме того, совмещение отзыва с представлением задает деловой тон всему разговору.

4. При вызове по телефону отсутствующего в данное время сотрудника рекомендуется не ограничиваться простой констатацией факта «его нет», а дать ответ примерно такого типа: «Его нет. Будет тогда_то. Может быть, ему что_нибудь передать?» И если вас действи_ тельно об этом попросят, не полагайтесь на память, сразу же зафиксируйте просьбу

и положите записку на стол коллеге.

5. Записывайте нужные телефоны с обязательным указанием фамилии, имени и отчества, учреждения или того конкретного дела, по которому вы связаны с этим человеком. При этом придерживайтесь следующих правил:

^♦ не задерживайте собеседника и делайте первичную запись на календаре, а затем перенесите ее туда, где ей следует находиться;

^♦ любой номер телефона, которым вы заведомо воспользуетесь больше двух_трех раз, должен быть занесен в записную книжку;

^♦ раз в полгода ревизуйте ее и вычеркивайте номера, которые больше не потребуются; ^♦ каждый год_два меняйте записную книжку, а старые не выбрасывайте.

Глава 16. Деловое общение ₂₉₅

6. Для ответственных телефонных переговоров (международных, междугородных, вышесто_ ящему руководству и т. д.) следует предварительно набросать перечень вопросов, чтобы в волнении или спешке не упустить важные моменты.

7. Этика телефонного общения предписывает всегда называть себя, прежде чем начать разговор, даже если вы рассчитываете, что вас узнают по голосу.

8. Все разговоры следует вести доброжелательным тоном. Если даже ответ точен и полон, но дан в грубой, нетактичной форме, это наносит ущерб авторитету и работника, и орга_ низации, которую он представляет, отрицательно сказывается на сущности дела.

9. Запись телефонограмм ускоряется и становится безошибочной, если к телефону подклю_ чен диктофон.

Обозов Н. Н., 1991, с. 14–15.

Если вы звоните человеку, с которым вам уже приходилось встречаться, но он может и не вспомнить вас только по фамилии, обязательно следует ему напомнить кратко о вашей последней встрече. Это облегчит психологический контакт и из бавит собеседника от необходимости думать, что у него плохая память.

Во время телефонного разговора:

^• надо учитывать, что слова выразительнее звучат после минипауз;

^• цифры, фамилии и даже вопросы лучше всего повторять дважды;

^• самые неприятные слова надо произносить обычным голосом, чтобы собе седник вдумывался в их смысл, осознал, почему они употреблены вами;

^• задав вопрос, делайте паузу, чтобы собеседник имел время для ответа.

Производственные конфликты

В процессе жизни коллективов предприятий и учреждений всегда возникает мно го спорных вопросов, появляющихся изза разной позиции сторон и требующих решения. Возникновение разногласий, как уже говорилось в разделе 13.1, создает конфликтную ситуацию. Бояться таких ситуаций не стоит, так как они часто ока зываются полезными, помогая разрешить противоречия, выяснить различия в точ ках зрения. Другое дело — возникновение конфликта, т. е. неприязненных личных отношений между сотрудниками или между сотрудниками и дирекцией, перехо дящих в ссору (открытый конфликт).

Причинами конфликтов могут быть:

^• недостатки в организации труда (перевод с одного места на другое, отсут ствие четко очерченных обязанностей, неритмичная поставка материалов, неудовлетворительное обеспечение инструментом, плохая организация ра бочих мест — теснота, духота и др.);

^• заработная плата (несправедливая, слишком низкая);

^• несправедливая оценка и распределение премий;

₂₉₆Раздел III. Практические аспекты общения

^• отсутствие интереса руководителя к делам и проблемам подчиненных;

^• высокомерие, заносчивость, грубость, недоступность руководителя.

Н. В. Гр