Проведение деловых собраний и совещаний

Важным аспектом управления предприятием является проведение собраний и со вещаний, в процессе которых осуществляется деловое общение. Чтобы собрания и совещания проходили эффективно, их руководителям (председателям) целесо образно соблюдать следующие рекомендации.

Перед собранием (совещанием):

1. Подготовьте повестку дня, т. е. перечень вопросов, которые должны быть решены на собрании (совещании). Эти вопросы могут относиться как к выпол

₂₉₈ Раздел III. Практические аспекты общения

нению ранее принятых решений, так и к новым проблемам, которые возник ли с момента предыдущего собрания (совещания).

2. Решите, кто должен присутствовать на собрании, и заранее оповестите ихоб этом. Как правило, на производственном собрании присутствуют все чле ны трудового коллектива. На совещание приглашаются только те сотруд ники, в компетенции которых решение возникших проблем.

3. Выберите соответствующее место и время. Убедитесь, что место оборудовано всем необходимым. Определите время, необходимое для обсуждения этих вопросов. Учтите, что идеальная длительность проведения собраний (совещаний) — не больше полутора часов. Если собрание должно продол жаться дольше, предусмотрите перерывы.

4. Раздайте повестку дня. Повестка должна быть на руках у сотрудников занесколько дней до собрания (совещания), чтобы они могли подготовиться к собранию (совещанию).

5. Определите заранее основного выступающего и содокладчиков.

6. Предварительно поговорите с каждым участником совещания, выясните их позицию. Это поможет предвидеть конфликтные ситуации и спланировать их разрешение при сохранении сплоченности коллектива.

7. Немаловажен выбор помещения для проведения совещания. Помещение должно быть оборудовано удобной мебелью, иметь нормальную температуру воз духа. Лучше всего разместить участников совещания за круглым столом, когда каждый из них располагается лицом ко всем остальным. Для улучше ния общения перед участниками целесообразно установить таблички с пол ными именами, хорошо видимые всем присутствующим.

В течение собрания (совещания):

1. Обсудите повестку дня и, если необходимо, внесите в нее изменения с учетом новых обстоятельств, появившихся в самое последнее время.

2. Следите за временем, чтобы соблюдался регламент, так как развернувшаяся дискуссия может его нарушить.

3. Следите за свободой высказывания мнений участниками совещания незави_ симо от их служебного положения. Нужно тактично сдерживать энергиюлиц, привыкших владеть инициативой в силу своего характера, предостав ляя менее активным участникам возможность выступить раньше.

4. Во время дискуссии занимайте нейтральную позицию по отношению к вы_ сказываемым мнениям.

5. Следите за начинающимися конфликтами и вмешивайтесь, если это необхо_ димо. Выступайте в роли посредника, чтобы разрядить обстановку.

6. Периодически проверяйте, готова ли группа принять решение. Вы должныне упустить момент, когда группа пришла к согласию и новая дискуссия уже не может добавить ничего существенного.

7. Придерживайтесь выработанных группой правил принятия решений. Еслиимеются несогласные, нужно провести голосование и принять решение боль шинством голосов.

Глава 16. Деловое общение ₂₉₉

8. Прежде чем завершить собрание (совещание), подведите итоги работы.

Выясните у группы, есть ли необходимость собраться еще раз. Важно, что бы люди ушли с собрания (совещания) с ясным пониманием того, какими должны быть следующие шаги. Когда заседание заканчивается без дости жения каких бы то ни было решений, может появиться чувство разочарова ния и крушения надежд.

После собрания (совещания):

1. Проанализируйте ход прошедшего собрания (совещания). Нужно обдумать,выполнило ли собрание (совещание) свои задачи и упрочилась ли после него сплоченность группы.

2. Подготовьте и распространите резюме с итогами собрания (совещания).

Запись сведений о том, что было согласовано, какие были решены вопросы

и какие следует предпринять следующие шаги, должна напомнить членам группы о работе, которую им предстоит сделать.

3. Восстановите разрушенные отношения с помощью неформального разговора.

Если во время собрания (совещания) произошли горячие дебаты, вполне вероятно, что между некоторыми членами группы испортились отношения

и они покинули собрание расстроенными или обиженными. Поговорите с ними и успокойте.

4. Проследите, как члены группы справляются с поставленными перед ними заданиями. Нужно проверить, не возникли ли какието проблемы при выполнении сотрудниками конкретных заданий.

Типичными недостатками проведения совещаний являются:

^• неоправданно большое количество совещаний;

^• расплывчатая тема совещания;

^• непроизводительные затраты времени изза лишних разговоров;

^• неоправданно большое количество участников;

^• недостаточное число участников;

^• отсутствие протокола, несмотря на необходимость его;

^• недостаточно четкое формулирование решений.

Стили руководства

Поскольку руководство людьми является одним из видов воздействия руководи теля на подчиненных, стили руководства можно рассматривать как особую кате горию стилей делового общения.

С точки зрения А. А. Русалиновой (1980), стиль руководства — это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, фор мирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управ ления, личных особенностей руководителя.

₃₀₀ Раздел III. Практические аспекты общения

Взаимодействие руководителя с подчиненными предполагает:

^• выбор задач, принятие решений;

^• организацию группы и выбор методов побуждения;

^• осуществление контроля;

^• установление взаимоотношений с подчиненными;

^• регуляцию информационных потоков;

^• установление обратной связи с коллективом;

^• взаимодействие с общественными организациями.

Осуществляться эти функции разными руководителями могут совершенно раз личным образом, в связи с чем и говорят о стилях руководства.

По А. А. Русалиновой, характеристики стиля таковы:

^• активность — пассивность;

^• единоначалие — коллегиальность в принятии решений;

^• директивный — попустительский характер воздействий;

^• ориентация на позитивную — негативную стимуляцию;

^• дистантные — контактные отношения с подчиненными;

^• централизация — децентрализация информационных потоков;

^• наличие — отсутствие обратной связи с коллективом.

Они не исключают друг друга, могут сочетаться в разных комбинациях, обуслов ливая степень выраженности того или иного стиля.

А. Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) под стилем руководства подразумева ют индивидуально_типологические особенности целостной, относительно устой_ чивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллек_ тив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций.