стратегія, орієнтована на маркетинг

Стратегія передбачає цільову спрямованість усіх елементів виробничої системи, а також допоміжних і обслуговуючих видів діяльності на пошук засобів рішення проблем, пов'язаних з виходом нововведення на ринок. Причому основний круг цих проблем відбиває взаємини продавця нововведення з його споживачами. Успішність стратегії безпосередньо залежить від інтенсивності інноваційної діяльності організації.

Стратегія злиття і придбань

Ця стратегія є одним з найпоширеніших варіантів інноваційного розвитку організацій, оскільки припускає менший ризик в порівнянні з іншими видами активної стратегії, спирається на вже відлагоджені виробничі процеси і орієнтується на освоєні ринки. Результатом цієї стратегії є створення нових виробництв, великих підрозділів, спільних організацій на базі об'єднання раніше відособлених структур.

Конкретний тип інноваційної стратегії відносно нової продукції залежить від ряду чинників, найважливішими з яких вважаються технологічні можливості і конкурентна позиція організації.

Таким чином, конкретний тип інноваційної стратегії, передусім, залежить від стану процесів взаємодії товаровиробника із зовнішнім середовищем в найширшому сенсі.

23. Розробка інноваційної політики підприємства за методом написання сценарію

Метод написання сценаріїв. Сценарій (італ. scenario) означає сюжетну схему, тобто заздалегідь підготовлений план дій чого-небудь. Сценарій інновацій - це упорядкована в часі послідовність епізодів вибору інноваційної політики, методів її реалізації, тобто логічна послідовність подій, які показують крок за кроком, як будуть розгортатись події у майбутньому. Метод написання сценаріїв полягає у підборі колективу спеціалістів для складання сценарію майбутнього розвитку процесів, які можуть виявляти й оцінювати потенційні наслідки, що при цьому можуть виникнути.

Мета написання сценарію — створити гіпотетичну майбутню ситуацію з інноваційного розвитку. Цінність сценарію тим вища, чим менший рівень невизначеності, тобто чим більший рівень узгодженості поглядів експертів на майбутні події. Аналіз сценаріїв допомагає групі його розробників «побачити» потенційні події і накреслити шляхи адаптації до них. Алгоритм розробки «сценаріїв майбутнього»

24. Достоїнства методу сценарію з вибору інноваційної політики підприємства.

Метод написання сценаріїв. Сценарій (італ. scenario) означає сюжетну схему, тобто заздалегідь підготовлений план дій чого-небудь. Сценарій інновацій - це упорядкована в часі послідовність епізодів вибору інноваційної політики, методів її реалізації, тобто логічна послідовність подій, які показують крок за кроком, як будуть розгортатись події у майбутньому. Метод написання сценаріїв полягає у підборі колективу спеціалістів для складання сценарію майбутнього розвитку процесів, які можуть виявляти й оцінювати потенційні наслідки, що при цьому можуть виникнути.

Мета написання сценарію — створити гіпотетичну майбутню ситуацію з інноваційного розвитку. Цінність сценарію тим вища, чим менший рівень невизначеності, тобто чим більший рівень узгодженості поглядів експертів на майбутні події. Аналіз сценаріїв допомагає групі його розробників «побачити» потенційні події і накреслити шляхи адаптації до них.

Сценарій має такі позитивні якості:

ü це найефективніший метод нетрадиційного мислення;

ü змушує спеціалістів, які розробляють інноваційні прогнози, занурюватись зовсім у незнайомий світ майбутнього, а не розглядати тільки його варіанти, що передбачають прості проекції теперішнього в майбутнє;

ü стратегія перестає бути жорстким планом і їх отримує необхідну гнучкість у тому, щоб організація залишалася успішної що за різних варіантах розвитку майбутнього;

ü змушує спеціалістів звертати увагу на деталі та процеси, які вони могли легко випустити з поля зору, коли б обмежувалися тільки загальними міркуваннями;

ü метод має чітку направленість, що дозволяє концентрувати зусилля на рішення конкретних проблем й забезпечувати високу точність планування роботи.

ü є важливим заходом для вивчення майбутньої ситуації (інноваційної, господарської, політичної), одержаної в процесі проведення будь-якої гри.

ü Інноваційна стратегія перестає бути одноразової акцією, а перетворюється на серію стратегічних рішень. Тобто цей метод позбавлений недоліків «точкового прогнозу» та дозволяє аналізувати одночасно декілька варіантів розвитку;

ü сценарії можуть використовуватися в якості бази для стратегічного планування;

ü динамічна природа сценарію чітко визначає послідовність дій і їх часові рамки.

25. Розробка інноваційної політики підприємства за методом ділових ігор

Гра являє собою особливий вид моделювання процесів (виробничих, економічних, фінансових, технічних і т. д.) з будь-яким числом учасників, кожен з яких прагне максимізувати деяку цільову функцію, підкоряючись набору певних правил. Цільові функції, як правило, різні для кожного з гравців, тому співпраця між ними у ряді випадків може дати учасникам гри певні переваги.

При проведенні гри кожен учасник повинен грати, тобто імітувати якусь специфічну роль, відведену йому сценарієм. В залежності від цілей при проведенні гри можуть бути задані лише початкові умови або визначена програма подальших дій. Те ж стосується і учасників: або їм дозволено грати свої ролі абсолютно вільно, або вони повинні підкорятися досить жорстким вимогам (правилам гри).

Для прийняття інноваційних рішень використовуються стратегічні ігри, в тому числі ділові ігри.

Стратегічні ігри - це конфліктні ігри, в яких ефективність рішення, що приймається одним учасником (елементом системи), залежить від дій інших учасників. Така ситуація називається конфліктною. В даному випадку конфлікт необов'язково припускає наявність антагоністичних протиріч. Конфліктна ситуація виникає при зіткненні інтересів двох і більше учасників економічної системи. За кількістю гравців ігри поділяються на парні (гри двох осіб) та множинні.

Стратегія гри - це система поведінки її учасників в тій чи іншій конфліктній ситуації. Коли хоча б один з них має у своєму розпорядженні нескінченну безліч стратегій, така гра називається нескінченною. При обмеженому числі стратегій у обох учасників гра називається кінцевою. Гравець може прийняти одне рішення (стратегію) і дотримуватися його протягом усієї гри. Наприклад, один учасник вибирає якусь стратегію і не реагує на поведінку іншого учасника гри. Це означає, що він дотримується чистої стратегії.

Найчастіше в залежності від конфліктної ситуації учаснику доводиться приймати різні рішення для отримання максимально можливого виграшу або мінімально можливого програшу. Це означає застосування змішаної стратегії. Існують наступні стратегічні ігри:

• гра двох осіб з нульовою сумою. Вона означає, що сума виграшу кожного учасника після закінчення гри дорівнює нулю;

• гра за принципом Максиміна і минимакса. Максимін означає, що нижня ціна гри визначає мінімальний виграш учасника, а мінімакс - що верхня ціна гри визначає максимальний програш учасника. Принцип максимина і минимакса дозволяє вибрати стратегії, що визначають мінімум виграшу одного учасника і максимум програшу іншого учасника;

• гра з сідловою точкою. Сідлова точка - це рівність нижньої і верхньої ціни гри. Така рівність називається чистою ціною гри. Стратегії, відповідні чистою ціною гри, - це оптимальні стратегії;

• ігри з застосуванням змішаної стратегії.

Основною робочою метою у грі є вироблення інноваційного для даної організації вирішення деякої проблеми. Отримане рішення має бути оптимальним і реалізованим. Методи, які найчастіше використовуються на підприємстві - наради, оперативки, індивідуальна робота - не завжди задовольняють цим вимогам. Отже, необхідно використовувати інші засоби, зокрема, методи групової роботи, спрямовані на одержання нестандартних рішень. Якісною відмінністю цих методів у ході їх використання є більш глибокі обгрунтування і новизна рішень, більшу кількість альтернатив. Групова робота, на відміну від нарад, оперативок і т. д., здійснюється на більш високому змістовному рівні, що дозволяє вийти на більш ефективні рішення проблеми. Участь керівників у виробленні рішень водночас є і першим етапом їх впровадження. На основі виробленого рішення складаються проект і програма його впровадження.

26.Розробка інноваційної політики підприємства за методом Дельфі

Це один з найбільш поширених експертних методів прогнозування. Сутність таких методів полягає в побудові раціональної процедури інтуїтивно-логічного мислення людини в поєднанні з кількісними методами оцінки та обробки отриманих результатів. При цьому узагальнена думка експертів приймається як рішення проблеми. Клас експертних методів прогнозування заснований на використанні експертів (як правило, кваліфікованих фахівців у досліджуваній області) в якості основних джерел інформації щодо перспектив розвитку об'єкта.

При цьому методі в процесі дослідження виключається безпосереднє спілкування між членами відповідної групи та проводиться індивідуальний їх опитування з використанням анкет для з'ясування думки кожного щодо майбутніх гіпотетичних подій.

Назву свою описуваний метод отримав від назви знаменитого в античному світі оракула Дельфійського храму (дельфійський оракул).

Метод Дельфі, пов'язаний з узагальненням і статистичною обробкою думок групи експертів, спочатку використовувався для прогнозів розвитку науки і техніки, майбутніх відкриттів і винаходів, для яких немає достатньої теоретичної бази в момент складання прогнозу, зображення картини майбутнього світу. Він був розроблений і застосований в США вперше в 1964 р. О. Хелмером і Т. Гордоном - співробітниками науково-дослідної корпорації РЕНД.

Основні особливості метолу Дельфі наступні:

1. Повна відмова від особистих контактів між експертами, опитуваними по конкретній проблемі.

2. Забезпечення експертів необхідною інформацією, включаючи обмін думками між ними після кожного туру опитування.

3. Забезпечення анонімності, аргументації і критики оцінок.

4. Наявність зворотного зв'язку.

Мета методу Дельфі - отримання прогнозу або переліку потенційних наслідків рішення якої-небудь проблеми, що володіють набагато більшим ступенем надійності, ніж результати аналізу, проведеного одним фахівцем.

У методі Дельфі передбачається створення умов, що забезпечують найбільш продуктивну роботу експертної комісії. Важлива властивість методу - зворотний зв'язок, що дозволяє експертам коректувати свої судження з урахуванням проміжних усереднених оцінок і пояснень експертів, які висловили протилежні точки зору. Це дозволяє експертам врахувати обставини, якими вони нехтували або про які не були обізнані. Для реалізації зворотного зв'язку необхідна многотуровая процедура. Експертизи за методом Дельфі проводяться зазвичай в 3-4 туру.

У першому турі експертам повідомляється мета експертизи і формулюються питання, що відображають основний зміст експертизи. Ці питання пред'являються кожному експерту персонально у вигляді анкети, іноді супроводжуваної пояснювальною запискою. Якщо пропоновані експертам питання досить складні, доцільна попередня розробка наближеною моделі досліджуваної системи, щоб правильно орієнтувати експерта, конкретизувати цілі і предмет експертної процедури, показати характер можливих відповідей.

Успіху експертизи сприяє надання експерту додаткової інформації про предмет експертизи. Інформація, отримана від експерта, надходить у розпорядження аналітичної групи, що забезпечує організацію та проведення експертизи, обробку проміжних і остаточних її результатів. Аналітична група визначає експертів, які висловили "крайні" точки зору, що дали найвищу і найнижчу оцінку альтернативі, усереднена думка експертів - медіану (Ме), верхній і нижній квартилы (Qо, 25, Q0, 75) - значення оцінюваної альтернативи, вище і нижче яких розташовані 25% чисельних значень оцінок. Відстань між квартилями характеризує розкид експертних оцінок і тим самим - узгодженість точок зору експертів.

Згідно методу Дельфі експерта, не згідного з більшістю, просять висловити причини незгоди. Всі експерти мають можливість не погодитися з цими причинами і можуть прийняти до уваги або відкинути їх. змінити свою думку чи залишитися при ньому.

У другому турі «дельфийской» процедури експертам пред'являється усереднена оцінка експертної комісії і обгрунтування експертів, які висловили "крайні" точки зору. Обгрунтування приймаються анонімно, без вказівки дали їх експертів. Після отримання додаткової інформації експерти, як правило, коригують свої оцінки. Скоригований інформація знову надходить в аналітичну групу.

У третьому турі ця інформація разом з анонімними аргументами поставлених оцінок знову прямує кожному учаснику. На основі отриманої інформації експерти переглядають попередні оцінки. Якщо ж оцінка будь-якого експерта значно вихолостити за рамки загального інтервалу, то він повинен підтвердити достатній аргументацією свою позицію і пояснити, чому попередня інформація і аргументація протилежних оцінок не змусили його змінити свою думку.

У четвертому турі кожному експерту надається розподіл оцінок третього туру і він повинен знову подати на розгляд переглянуту оцінку у світлі отриманої інформації. Як показує практика, бажане згоду (думки вважаються узгодженими, якщо коефіцієнт варіації менше 33%) настає до четвертого туру.

При використанні методу Дельфі належить враховувати наступні вимоги: групи експертів повинні бути стабільними; час між турами опитувань - не більше місяця; питання в анкетах слід ретельно продумувати і чітко формулювати: число турів має бути достатнім, щоб забезпечити всім учасникам можливість ознайомитися з причиною тієї або іншої оцінки, а також для критики відповідних обгрунтувань; необхідно проводити систематичний відбір експертів; слід забезпечувати самооцінку компетенції експертів щодо запропонованих проблем: потрібна формула узгодженості оцінок, заснована на даних самооцінок; слід виявити вплив громадської думки на експертні оцінки і на збіжність цих оцінок; необхідно оцінити вплив різних видів передачі інформації експертам по каналах зворотного зв'язку.

27. Основні принципи методу Дельфі з вибору інноваційної політики підприємства.

Існує великий арсенал методів прогнозування, найвідоміші з яких: екстраполяція, експертні оцінки, написання сценаріїв, методи Дельфі, Монте-Карло, колективної генерації ідей та ін.

Метод Дельфі - це метод прогнозу, під час використання якого у процесі дослідження виключається безпосереднє спілкування між членами групи і проводиться індивідуальне опитування експертів з використанням анкети для з'ясування їхньої думки стосовно майбутніх гіпотетичних подій. Назву цей метод дістав від відомого з часів античності оракула з Дельфійського храму (Дельфійський оракул).

Основні особливості цього методу такі:

· повна відмова від особистих контактів між експертами, які опитуються з певної проблеми;

· забезпечення експертів необхідною інформацією, включаючи й обмін думками між ними після кожного туру опитування;

· забезпечення анонімності, аргументації і критики оцінок.

Метою методу Дельфі є одержання прогнозів, надійніших порівняно з аналізом, проведеним одним спеціалістом. Опитування експертів проводиться в кілька турів за допомогою анкет - спеціальних опитних листків.

Це дозволяє експертам врахувати обставини, якими вони нехтували або про яких були не обізнані.

Процедура опитування. Проводять перший тур опитування. надійшли при цьому анкети аналізують і здійснюють статистичну обробку отриманих відповідей з урахуванням будь-яких зауважень експертів. Потім проводять другий тур опитування. Учасникам опитування можуть бути запропоновані додаткові питання і представлений список анонімних коммтаріев і доводів на користь тієї чи іншої позиції. Під час другого туру опитування учасників просять переглянути свої первинні оцінки в разі, якщо вони значно розходяться з колективним думкою групи. Потім проводять третій і остаточний тур опросов.

При цьому учасникам опитування надається можливість зробилать додаткові зауваження та висунути контраргументи в защиту своєї позиції. Все це призводить до звуження діапазону оцінок. У процесі застосування методу Дельфі також складається сценарий. Він описує загальну думку експертів про передісторію проблеми, її поточний стан і прогнози на перспективу. Завданням сценарію є виявлення ключових змін, що відбуваються в даній системі. Завдяки цьому стає можливим виявити всі фактори, що впливають на поведінку системи, розділити їх на основні та второстепенние, формалізувати поняття «стан системи» і спрогнозіровать зміни основних і другорядних факторів розвитку системи в цілому.

Отримане зазначеним способом повний опис системи разом з оцінками ймовірностей різних шляхів її розвитку дозволяє визналити «потреби системи», що випливають з бажання забезпечити деякий конкретний шлях її розвитку.

Це дозволяє отримати основной результат сценарію - формулювання основної мети системи. Сценарій служить підставою для другого етапу - складання так званого дерева цілей. Воно дозволяє перетворити кожну мету більш високого рівня в сукупність підцілей. При цьому цілі каждого рівня повинні бути співставні за своїм масштабом та значенням.

Анкети аналізуються і дані статистично обробляються з урахуванням зауважень експертів.

Багаторівнева процедура анкетування з обробкою та повідомленням результатів кожного туру експертам, що працюють ізольовано один від одного. Подібний до методу номінальної групи, але з тією різницею, що фізичної присутності всіх членів групи не потрібно.

Експертам (5-20 осіб) пропонуються питання та формулювання відповідей без аргументації. Для подання пропозицій встановлюється часовий ліміт - приблизно 14 днів. Після того, як усі відповіді надійшли, пропозиції, що містяться в них, підсумовуються, ті, що повторюються - відсіваються.

У другому раунді цей список ідей розсилається всім учасникам опитування з проханням переглянути ще раз наявні пропозиції чи розробити нові ідеї, доповнення, розширивши вже існуючі пропозиції розв'язання проблеми. Цей етап роботи також обмежується часом.

Раунди повторюються, поки не буде досягнуто консенсусу. Метод найбільш складний і тривалий за часом.

Метод Дельфі вважається найефективнішим у прогнозуванні майбутніх подій.

Основна перевага методу - незалежність думки експертів, що перебувають у просторовому віддаленні один від одного.

Ітеративна процедура опитування з повідомленням результатів обробки та їх аргументацією спонукає експертів критично осмислити свої судження.

Під час опитування зберігається анонімність відповідей експертів, що виключає конформізм (придушення однієї думки іншою, більш авторитетною).

Головна позитивна особливість цього методу полягає в тому, що він дає змогу уникати дії психологічних чинників, таких як, наприклад, тиск з боку іншої особи, особиста антипатія до будь-кого, надзвичайна увага до думки певних осіб і т. д.

28. Розробка цілей інноваційної політики підприємства („дерева цілей” за методом Дельфі)

У великих організаціях (корпораціях) розробляється «дерево цілей», у якому інноваційні цілі складають певний ієрархічний рівень.

«Дерево цілей» являє собою упорядковану ієрархію цілей, що відображає їх внутрішні взаємозв'язки і супідрядність, основний зміст якого полягає в способі переходу від глобальної (основної) цілі до сукупності мілкіших під цілей.

Дерево цілей має кілька (3-4) рівней, їх кількість визначається конкретними умовами, рівнем інформації, складністю об'єкта, кваліфікацією експертів, ресурсними можливостями, необхідністю точного прогнозу. Цілі показують напрям дій системи управління, її кінцевий результат.

На рис. 1.6. показана схема дерева цілей в інноваційному менеджменті. На кожному рівні дерева цілей комплекс підцілей має бути достатнім і необхідним для досягнення вищого рівня цілей.

Дерево цілей будується до рівня, на якому можна визначити відповідального виконавця і розпочати формування заходів програми досягнення цілей. Цілі інновацій мають бути конкретно сформульованими і вимірними. За змістом вони можуть мати науковий, технічний, економічний, соціальний, політичний характер і бути орієнтованими на вирішення виробничих, кадрових, соціальних, екологічних, технічних завдань розвитку організації.

Рис. 1.6. Дерево цілей в інноваційному менеджменті

Цілі інновацій мають бути достатньо точно орієнтованими в часі з точки зору досягнення певних результатів. Виходячи з цього, Інноваційні цілі можуть характеризуватись як довгострокові, середньо- та короткострокові. Процес формування цілей с однією з важливих процедур інноваційного менеджменту, а також складовою і головним пунктом формування інноваційних стратегій усіх планових розрахунків в інноваційній сфері.

Слід наголосити на важливості правильного формулювання інноваційних цілей. Воно має відповідати таким вимогам:

• починатися з дієслова в неозначеній і наказовій формі, що характеризує виконання дій («розробити», «покращити», «підвищити», «довести»);

• конкретизувати кінцевий результат у кількісному і якісному виразах;

• конкретизувати максимальну величину витрат, обмеження на використання ресурсів («на реалізацію інноваційної програми виділити не більше як ... грошових одиниць», або «в рамках існуючого бюджету»);

• обумовлювати «коли» і «що» буде зроблено, хто відповідає;

• бути затвердженим як управлінське рішення і зафіксоване письмово в певному документі.

Наприклад: ЦКБ машинобудування протягом кварталу до 15 вересня поточного року знизити вагу пристрою на 25 %. Витрати на роботу підлягають спеціальному фінансуванню.

Вертикальні зв'язки з'єднують ієрархічні рівні організації та її підрозділів. Вони формуються в процесі проектування організації, діють постійно, відображаються на всіх можливих схемах, визнають розподіл повноважень, тобто вказують «хто є хто» в організаційній ієрархії. Вертикальні зв'язки є каналами передавання розпорядчої і звітної інформації та створюють стабільність в організації.

Горизонтальні зв'язки - це зв'язки між підрозділами, рівними за положенням в ієрархії, їх головне призначення - сприяти ефективній взаємодії всіх підрозділів організації відповідно до її цілей і завдань. Горизонтальні зв'язки реалізуються за допомогою різних методів, серед яких для управління інноваціями прийнятними є: метод прямих контактів між тими, хто причетний до проблеми, метод створення цільових груп і команд, які детально розглядаються в розділі 9. Таким чином, функція координації створює основу інтеграції інноваційних процесів, інноваційної діяльності в єдиний виробничий процес, створює умови для зниження рівня можливої конфліктності, що підвищує ефективність організації в її взаємодії з зовнішнім середовищем.

Побудова «дерева цілей» - досить складна й трудомістка робота. Доцільно починати її зі складання консультантами або екс­пертами, так званого сценарію. В ньому відображають процеси, які відбуваються в системі й навколишньому середовищі, а також прогнози щодо очікуваного розвитку, впливу науково-технічного прогресу, зміни інших більш-менш важливих факторів. Виходячи зі сценарію, розробляють перший варіант «дерева цілей», почи­наючи з формулювання загальної мети нульового рівня та переміщуючись по рівнях зверху вниз. На кожному черговому рівні цілі визначають таким чином, аби повністю забезпечувати досягнення цілей попереднього рівня. Нехай при цьому будуть сфор­мульовані та включені й «надлишкові» цілі, щоби не пропустити справді необхідних. Як підцілі можуть виступати не тільки взаємо-доповнювальні варіанти, а й альтернативні. Тоді перші варіанти «дерева цілей» являють собою графи з логікою та/або, в яких, як у будь-яких процесах прийняття рішень, необхідним є вибір альтернатив.

Дерево цілей» виступає як систематизація ієрархії цілей, що відображає їх супідрядність і взаємозумовленість. За викорис­тання «дерева цілей» із кількісними показниками як засобу прийняття рішень його можна назвати «деревом» рішень. За більшої деталізації мети щодо рівня функцій говорять про «дерево» цілей і функцій. Про аналіз мети наукових досліджень доцільніше говорити як про «дерево» проблем, а розробку прогнозів - «дерево» напрямів прогнозування.

29. Принципи розробки інновації.

Принцип системності. Під системою розуміють організовану сукупність структурних елементів, що виконують певну функцію. Часто в цей термін вкладають простіший сенс: "система - є сукупність елементів і зв'язків між ними".

Будь-яке нововведення є системою. Як приклад можна назвати систему матеріального стимулювання працівників, систему бюджетного управління фінансово-господарською діяльністю підприємства, систему виробничого планування і т. д. За такого розуміння розробляється нововведення у вигляді якоїсь системи, тобто конструюється функціональна структура і визначається склад елементів та зв'язків впроваджуваного нововведення. А впровадження нововведення здійснюється відповідно до календарного плану, який є сукупністю заходів і робіт, реалізація яких дозволить ввести систему в дію.

Принцип системності також означає дотримання комплексності. З одного боку, комплексність означає включення до складу нововведення суттєвих всіх елементів і сторін створюваної системи. З другого боку, комплексність означає необхідність поєднання створюваної системи з тими, що вже існують на підприємстві: 1) організаційними структурами, 2) технологіями управління, 3) інформаційною і технічною базою, 4) людськими і фінансовими ресурсами.

Принцип науковості. Створювані нововведення повинні мати наукове обґрунтування. Так багато управлінських інновацій основуються на відомих концепціях управління, які не завжди є науковими теоріями. Часто - це узагальнення практичного досвіду. Скажімо, є розділ економічної науки, що вивчає феномен розподілу праці як передумову для зростання продуктивності суспільної праці. Відповідна цьому феномену практична концепція організації бізнесу дістала назву аутсорсинг. І таких концепцій менеджменту безліч.

Принцип доведеної практичної корисності. Протягом останніх 10-15 років вітчизняні промислові підприємства змушені провадити реформи в цілях адаптації до умов ринку. Багато концепцій, технологій і схем управління підприємством запозичувалися із Заході.

Застосування принципу доведеної практичної корисності у розробці нововведень дозволяє скоротити трудомісткість цих розробок і уникнути помилок. Крім того, менталітет багатьох вітчизняних керівників такий, що вони часто не вірять у наукові теорії (це, мовляв, кабінетні дослідження), але готові застосовувати нові для них технології і організаційні структури управління, якщо ці технології і структури десь існують і довели свою працездатність.

Сьогодні сформувалася методологічна концепція, присвячена запозиченню передового досвіду, що дістала назву бенчмаркінг (що дослівно переводиться, як орієнтир, репер, топографічна відмітка висоти). Ця методологія включає певну безліч методик, алгоритмів і схем виконання робіт із запозичення досвіду. У багатьох країнах ця робота поставлена вельми широко. Так, у США створена Міжнародна асоціації бенчмаркінгу, яка налічує десятки тисяч компаній, що займаються обміном досвідом. При ній працює Біржа бенчмаркінгу (The Benchmarking Exchange - ТВЕ).

Принцип унікальності підприємств. Кожне підприємство унікальне: через свій кадровий склад, традиції, неформальні правила тощо. Тому не можна механічно перенести інновацію з одного підприємства на інше. Необхідна прив'язка до місцевих умов. Отже, впровадження інновації (особливо управлінських) означає зміну системи неформальних норм, що склалися, тобто створення іншої корпоративної культури. Тому важливе місце в розробці інновацій посідають питання навчання і навіть виховання працівників.

Принцип унікальності означає також, що деякі технології і схеми управління не можуть бути застосовані в місцевих умовах взагалі. Зокрема, відомо, що склад працівників підприємства в загальному випадку включає чотири типи особи (табл. 6.2).

Табл. 6.2СКЛАД ПРАЦІВНИКІВ ПІДПРИЄМСТВА

Залежно від факт. структури типів персоналу підприємство може будувати власну систему мотивації. Так, якщо в результаті аналізу з'ясується, що економічно активних працівників 25-30 %, то немає сенсу витрачати час на розробку і впровадження методів госпрозрахунку. Нехай навіть подібна система стимулювання дуже добре працює на сусідньому підприємстві, тому що велика частина нашого колективу в цьому випадку не мотивує грошима. Тут треба застосовувати немонетарні методи стимулювання. Виходить, що унікальні властивості підприємства визначають можливість або неможливість тиражування деяких інновацій.

Принцип наступності. Всі інновації повинні, по-перше, поєднуватися з існуючими технологіями управління, а по-друге, мати властивості, які забезпечують їх адаптацію до змін зовнішнього середовища і подальших змін системи управління. Скажімо, розробка системи управлінського обліку має виконуватися з урахуванням облікових регістрів, що є на підприємстві, вживаних у бухгалтерському обліку.

Принцип наступності для деяких інновацій реалізується способом модульного або уніфікованого конструювання впроваджуваних інновацій. В першу чергу це стосується інформаційних систем, систем документації, систем нормативів і т. п. Модульна конструкція дозволяє скоротити трудомісткість подальшого розвитку і нарощування даних управлінських інновацій.

Безперервність і поетапність розвитку інновацій - не тільки принцип проектування, а й одна з найбільш важливих властивостей для управлінських інновації, яка не може тривалий час не видозмінюватися.

Принцип регламентації. Інновація повинна функціонувати на підприємстві незалежно від персонального складу виконавців. Тому нововведення не може бути штучним виробом, який може використовувати тільки в авторському виконання. Технології (у тому числі управлінські), організаційні структури, системи мотивації та інше слід задокументувати, тобто регламентувати стандартами підприємства, інструкціями, положеннями про підрозділи, нормативами на ресурсні і тимчасові показники. Тільки в цьому випадку працюючу інновацію можна передавати від однієї команди виконавців іншій команді виконавців.

30. Достоїнства методу Дельфі з визначення інноваційної політики підприємства.

Існує великий арсенал методів прогнозування, найвідоміші з яких: екстраполяція, експертні оцінки, написання сценаріїв, методи Дельфі, Монте-Карло, колективної генерації ідей та ін.

Метод Дельфі вважається найефективнішим у прогнозуванні майбутніх подій.

Основна перевага методу - незалежність думки експертів, що перебувають у просторовому віддаленні один від одного.

Ітеративна процедура опитування з повідомленням результатів обробки та їх аргументацією спонукає експертів критично осмислити свої судження.

Під час опитування зберігається анонімність відповідей експертів, що виключає конформізм (придушення однієї думки іншою, більш авторитетною).

Головна позитивна особливість цього методу полягає в тому, що він дає змогу уникати дії психологічних чинників, таких як, наприклад, тиск з боку іншої особи, особиста антипатія до будь-кого, надзвичайна увага до думки певних осіб і т. д.

До переваг методу відносяться мала трудомісткість, завдяки заочній формі опитування, і висока точність, що досягається за рахунок наступних чинників. Завдяки аргументам експертів дали найвищі та найнижчі оцінки, кожен експерт, який бере участь в наступному турі прогнозування, використовує всю інформацію про об'єкт прогнозування відому всьому співтовариству експертів. Завдяки анонімності аргументів і незнання відповідей конкретних експертів усувається тиск авторитетів і ефект прихильності першому слову. Єдиний не до кінця усунутий негативний ефект в цьому способі прогнозування - ефект тиску думки більшості призводить до того, що при багаторазовому повторенні пунктів 3-5 спостерігається тенденція штучного "умовляння" експертів до думки більшості.

Переваги методу

Метод Дельфі сприяє виробленню незалежності мислення членів групи.

Забезпечує спокійне та об'єктивне вивчення проблем, які вимагають оцінки.

31. Розробка інноваційної політики підприємства за методом імітації.

Метод Монте-Карло (вопрос 33) (за назвою міста, відомого гральними закладами) - це метод імітації з приблизного відтворення реальних явищ. (ВОЗМОЖНО это одно и то же!!!)

Питання побудови імітаційних моделей і механізмів, а також їх викорис­тання достатньо актуальні в сучасних ринкових умовах. У зв'язку з обмежени­ми можливостями використання оптимізаційних методів більша увага приді­ляється саме імітаційному моделюванню для аналізу проблем і прийняття ефективних рішень в управлінні інноваційним розвитком підприємства.

Таблиця 1. Основні Характеристики Стратегій Лідерства за Витратами І Якістю

32. Достоїнства методу імітації з визначення інноваційної політики підприємства.

33. Розробка інноваційної політики підприємства за методом Монте-Карло.

Існує великий арсенал методів прогнозування, найвідоміші з яких: екстраполяція, експертні оцінки, написання сценаріїв, методи Дельфі, Монте-Карло, колективної генерації ідей та ін.

Метод Монте-Карло (за назвою міста, відомого гральними закладами) - це метод імітації з приблизного відтворення реальних явищ. Об'єднує аналіз чутливості (сприйнятливості) і аналіз розподілення ймовірностей вхідних змінних.

Цей метод дозволяє побудувати модель, мінімізуючи дані, а також максимізувати значення даних, які використовуються в моделі. Побудова моделі починається з визначення функціональних залежностей у реальній системі, після чого можна одержати кількісне рішення, використовуючи теорію імовірності і таблиці випадкових чисел. Метод Монте-Карло широко використовується у всіх випадках імітації на ЕОМ.

Останнім часом у корпораціях значної популярності набуває цікавий та ефективний засіб продумування (прогнозування) проблем інноваційного (стратегічного) характеру - так звані вправи Мерліна.

Це комбінація вільної форми моделювання і планування сценарію. Вправи Мерліна починаються з проханням до учасників спроектувати себе в будь-який період майбутнього, наприклад, через десять років. Вони уявляють, що їхня фірма стане провідною з науково-технічного прогресу в країні (або світі) та успішно конкуруватиме на ринку. У перший день виконання вправи учасники гри пишуть сценарії, створюють картини майбутнього, ведуть розмови один з одним про те, як це все реально буде виглядати і як цього досягти, шукають напрями, способи, щоб успіх був реальним.

На другий день учасники команди можуть писати про стратегічні наміри для уявного майбутнього - реальну гру, в яку вони гратимуть протягом наступних десяти років з тим, щоб це майбутнє було реалізовано.

Надалі учасники повертаються в сучасні умови, знаходячи головні віхи, з якими матимуть справу в період десятиріччя, щоб передбачений ними успіх став реальністю. Коли етапи визначені, групи оцінюють сильні та слабкі сторони і те, як будуть конкурувати, щоб бажане майбутнє здійснилось.

На підприємстві з метою проведення так званих вправ Мерліна виділяються спеціальні зони тренування. Команди в навчальній зоні вивчають ситуацію комплексно: виробниче середовище, стартові позиції, моделюють кілька варіантів ідей.

Такі моделі включають всі аспекти виробничої системи, інновації, ризики, ресурси, інноваційну політику, стратегії, соціальні аспекти.

Зони для тренування сприяють розвитку системного мислення, ініціюють творчість, потяг до знань, прагнення до перемоги.

34. Сутність інноваційного менеджменту.

Одним із основних шляхів досягнення головних цілей як народного господарства в цілому, так і окремого підприємства в умовах ринкової економіки є інноваційна стратегія фірми і менеджмент інновацій.

«Інноваційний менеджмент» (порівняно нове поняття в науково-управлінському середовищі) являє собою самостійну галузь управлінської науки та професіональної діяльності, яка спрямована на формування й забезпечення умов інноваційного розвитку будь-якої організації.

Інноваційний менеджмент - підсистема менеджменту, метою якої є управління інноваційними процесами на підприємстві. Функціонально інноваційний менеджмент являє собою сукупність економічних, мотиваційних, організаційних і правових засобів, методів і форм управління інноваційною діяльністю конкретного об'єкта управління з метою одержання найоптимальнішим способом економічних результатів цієї діяльності.

Стратегічне планування ґрунтується на зборі і аналізі даних, які характеризують підприємство і сферу його оточення структурну схему інноваційного менеджменту. (див. рис.)

Рис. Сфери здійснення інноваційних процесів

Інноваційний менеджмент як система - це комплекс неформальних і формальних правил, принципів, норм, методів, ціннісних орієнтирів, організаційних форм, зв'язків і економічних відносин, які регулюють різні сфери інноваційної діяльності.

Інноваційному менеджменту, як і будь-якій іншій системі притаманні такі якості: взаємозв'язок і взаємодія всіх компонентів системи; цілісність, узгодженість і синхронність у часі, узгодженість з місією і цілями організації; адаптивність, гнучкість до змін середовища; автономність елементів організаційної структури, функцій управління; багатофункціональність і багатоаспектність, що реалізується через здатність до переналагодження, переорієнтації, оновлення відповідно до змін середовища.

Таким чином, мета інноваційної стратегії і менеджменту інновацій випливає із мети загальної стратегії підприємства і одночасно впливає на її зміст і сприяє її досягненню.

Інноваційний менеджмент базується на прийнятті висококваліфікованих управлінських рішень. Якість прийнятого рішення залежить від використаних наукових підходів, методів моделювання, рівня автоматизації управління, мотивації рішень, що приймаються.

Важливу роль у прийнятті рішень відіграють психологічні аспекти особистості інноваційного менеджера - інтуїція, розсудливість і раціональність. Приймаючи рішення, менеджер інтуїтивно спирається на особисте відчуття того, що воно правильне. В цьому випадку присутнє так зване шосте відчуття, яке приходить до менеджерів високого рівня, котрі мають багатий досвід.

Менеджери середньої ланки більше спираються на отриману інформацію. Але в усіх випадках в основі прийняття управлінських рішень є знання і досвід, здоровий глузд. Інноваційний менеджер повинен приймати раціональні рішення, обґрунтовані на методах економічного аналізу, технічній основі і оптимізації інноваційного процесу. А також при ньому повинен керуватися результатами оцінки ефективних можливостей підприємства: фінансового стану, наявної технологічної бази і можливості її розширення.

Таким чином, інноваційний менеджмент - це сукупність економічних, мотиваційних, організаційних і правових засобів, методів і форм управління інноваційною діяльністю конкретного об'єкта управління з метою одержання найоптимальнішим шляхом економічних результатів цієї діяльності.