ЧАСТЬ VI. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

НОВОВВЕДЕНИЙ.......................................................................................... 765

Глава XXX. Основы инноватики................................................................................ 767

1. Нововведение как организационная проблема................................... 769

2. Типология нововведений по признакам новшества.......................... 778

Глава XXXI. Инновация и норма...................................................................,........... 780

1. Норма..................................................................................................................... 780

2. Инновационный риск...................................................................................... 783

Глава XXXII. Инноваторы - субъекты нововведений......................................... 787

1. Активное меньшинство.................................................................................. 787

2. Субъекты нововведений................................................................................ 790

3. Маркетинг новшеств...................... .-.-.,................................................. :.,....... 792

4. Инновационная патология.......................................................... *..<........... 794

Советы консультанту........................................................................................ 794

Советы руководителю....................................................................................... 794

Содержание

Глава XXXIII. Сопротивление нововведениям............................................... 795

1. Причины сопротивления нововведениям........................................ 795

2. Формы сопротивления нововведениям........................................... 797

3. Антиинновационные реакции......................................................... 799

Советы консультанту.................................................................... 806

Советы руководителю....................................................................... 806

Глава XXXIV. Персональные инновации....................................................... 807

1. Проблема бессубъектности.................................................................. 807

2. Ролевое развитие персонала........................................................... 811

Советы консультанту.................................................................... 819

Советы руководителю....................................................................................... 819

Глава XXXV. Методы активизации нововведений..........................................821

1. Реализационные процессы.............................................................. 821

2. Типология консультационных изменений....................................... 823

3. Временные структуры..................................................................... 826

4. Что такое внедолжностная карьера?................................................ 829

5. Метод "узкой базы"......................................................................... 832

6. Качество управленческой воли........................................................ 833

7. Инновационный эксперимент......................................................... 840

8. Инновационная кадровая политика................................................. 852

Советы консультанту........................................................................................ 856

Советы руководителю....................................................................................... 856

Полевые материалы..................................................................................... 857

Подготовка радикального нововведения......................................... 857

Послесловие.................................................................................... 863

U

КАКОВА КОНЦЕПЦИЯ КНИГИ?

Передачазнаний, методов, практических навыков, извлеченных уроков -таково назначение этой книги. Полагаю, что я сейчас довел ее до такого состо­яния, что большинство из тех, кто освоит эту книгу, сможет самостоятельно и небезуспешно практиковать в качестве консультанта по управлению. По край­ней мере, к этому я стремился, готовя ее к публикации.

ОБ АДРЕСЕ

Последовательность изложения построена на манер учебника: начиная с введения в профессию, описания ее предмета и поля деятельности с перехо­дом на разбор аппарата работы консультанта в реальных условиях, вплоть до завершения консультационного цикла.

Некоторые трудности передачи всего того, что было обозначено сверху, не удалось преодолеть. Очень трудно воспроизвести условия полевой работы на письме. Кроме того, когда излагаешь то, что сам делал много раз, то кажется, что все очевидно и наглядно, а со стороны, наверное, что-то выглядит недоска­занным или странным...

Какие-то разделы уже устарели для меня самого, что-то я начал обнов­лять, но пришлось остановиться.

Я адресую эту книгу нашему консультационному сообществу в надежде на то, что новые консультанты не будут шарить в темноте, как мы когда-то, а начнут сразу с той площадки, которую нам удалось загрунтовать, и быстрее и лучше нас пойдут дальше, может быть, и не оглядываясь на нее.

Каждый профессионал, прежде чем достичь зрелого уровня, вынужден делать какое-то количество неизбежных ошибок, тратить время и энергию на поиск или выработку понятийного, методического аппарата. Надеюсь, что с помощью этой книги он сможет снизить число таких ошибок и сократить вре­мя и энергию на эти поиски.

-'■■

ВИДЫ ТЕКСТОВ

Имея в виду эту задачу, я включил в книгу следующие тексты. ^; • Во-первых, изложены знания из теории организаций, которые требуют­ся в консультационной работе, и не только для широты кругозора и способно­сти к обобщающему мышлению, но и для практического руководства во взаи-

Какова концепция книги?

аи с клиентурой и между собой. Конечно, всегда есть какая-то часть «общества, которая демонстративно и убежденно требует только ме-»рцедур,техники работы. "На теории не заработаешь", - говорят они, ровой, отечественный и личный опыт большинства успешных кон-, учит, что руководителей организаций интересуют не только част-нения и отдельные решения. Управление ставит их перед такими за-рисками и возможностями, что естественным образом побуждает ру­телей к осмыслению развития своих организаций на метауровне - с не-. высоты обобщения своих ценностей, целей, действий, последствий и ений. Поэтому они ценят в консультанте не только мастера-ремонтника наладчика своих бизнес-процессов, структур и стратегий, но и креатив-на, способного вместе с ними выйти на этот метауровень. Я надеюсь,

ь, Вы в каждой главе увидите, как это делается.

Во-вторых, предложена продуманная, испытанная концепция консульта-ной деятельности, названная "глубоким консультированием". Она не отрицает никакой другой, но рассчитана на разностороннюю помощь клиен­там в совершенствовании их управленческого труда и самих организаций. Не­которые разработки могут использоваться и отдельно, самостоятельно, в час­тичном консультировании.

В-третьих, - "полевыематериалы". Это отчеты, разработки, выполнен­ные в клиентных организациях, и т. п. - то, что вводит читателя в мастерскую консультанта, в его отношения с конкретными клиентами, в его офис. Предпо­лагается, что читатель может пользоваться "полевыми материалами" как пре­цедентом реальной практики: что-то заимствовать, использовать для построе­ния чего-то противоположного - как угодно. Стоит только иметь в виду, что приведенные материалы не случайны и неплохо оценены клиентурой.

Четвертый вид текстов - геометрический - из жизни треугольников.Речь идет о сквозной для этой книги и вечной для нас теме консультант-клиентных отношений. Консультант и клиент в известном смысле треугольники: один опирается на угол, другой - на основание свое. Каждая пара треугольников выражает некий вид отношений между ними. Возможно, не все варианты здесь изображены. Узнайте себя в какой-то пар$или же добавьте неизвестный мне вариант, но тоже в треугольниках. По-моему, ни в трапециях, ни в прямоу­гольниках, ни в параллелограммах, ни в октаэдрах, ни тем более в эллипсах и окружностях консультант-клиентные отношения не выразишь. Там совсем другая геометрия...

Наконец, пятый вид текстов - прикладные советы. Они рассчитаны как на консультантов, что вроде бы очевидно, так и на практических руководите­лей. Я по опыту знаю, что многие предприниматели и управленцы интересу­ются методологией и методикой консультирования, потому что хотят сами ис­пользовать их в своей работе, отнюдь не становясь при этом консультантами. В нашей Школе консультантов по управлению почти в каждой группе есть один или несколько предпринимателей, которые приходят именно за таким продуктом, не имея цели менять профессию. Поэтому само изложение ориен­тировано и на таких читателей. Для них я также припас ряд советов.

Но есть еще одна причина, по которой эти советы и книгу я хочу донести также и до руководителей организаций всех разновидностей.

Какова концепция книги? 13

Реформы спотыкаются о менеджмент.У власти и в деловых кругах сложилось странное представление: все дело в макроусловиях. Вот изме­ним, дескать, налоговую систему, отладим цены у монополий и сборы на таможне, а политическую стабильность мы уже обеспечили, - и все хозяй­ство пошло в гору. Нет, по пути на эту гору оно спотыкается, слабо дышит и сбивает шаг из-за застарелых болезней своих главных структур: бизнес-орга­низаций.

ЧЕМ БОЛЕЮТ ФИРМЫ?

Большинство организационных патологий наши заводы, фабрики, опто­вые, розничные, страховые и иные компании унаследовали от советской куль­туры управления.

Вспоминая многих своих клиентов, я пробую сейчас выделить самые за­старелые и тяжелые болезни их организаций.

Конечно, это неумение работать с будущим.Большинство стратегий -самодельные, построенные без современных методов, и поэтому дальше при­вычного долгосрочного планирования они не идут. Но долгосрочное планиро­вание безнадежно для нынешней динамики перемен, а методы стратегическо­го управления большинству руководителей незнакомы.

А сколько своей энергетики теряют организации из-за демотивирующего стиля руководства?Он тотально "обесточивает" коллективы в самые реши­тельные моменты. Директора и президенты компаний! Посчитайте сами: ка­ково в ваших приказах соотношение позитивных и негативных воздействий на подчиненных. Наверное, где-то около 1:3 в пользу выговоров, депремиро-ваний (чистый советизм) и прочих наказаний. Я знаю, о чем говорю: в психо­логическом отношении управление организациями у нас репрессивное. Да и все представления о мотивации дальше денег не заглядывают, что затратно и неэффективно.

Пусть тот руководитель, который уверен, что он правильно, грамотно оп­ределяет служебные функции своих подразделений и работников, откликнет­ся. Хотя именно здесь происходит почти массовое рассогласование и рассеи­вание целейпо всей оргструктуре. И именно здесь лежит огромный ресурс эффективности, о котором мало кто у нас догадывается.

Или взять осуществление нововведений. Сколько ценных начинаний ухо­дит в песок из-за неумения производить изменения вовремя и полностью! Инновационная незавершенкаведет к стагнации.

Отсутствие командности, неразвитая клиентная ориентация фирмы, са­моцентризм руководителей, боязнь делегировать ответственность - набор по­добных оргпатологий приводит к низкой управляемостиорганизаций, их очень слабой динамичности.Смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок - дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо...

Но сами руководители свои предприятия не вылечат: не все им видно, за­хлебываются они в текучке и не представляют, как можно иначе. Мировая прак­тика убеждает: управленческое консультирование - необходимая часть дело­вой инфраструктуры, важный источник конкурентоспособности бизнеса.

14 Какова концепция книги?

КОНСУЛЬТАНТА ВЫЗЫВАЛИ?

Да нет, не вызывали пока, скажет большинство наших генеральных ди­ректоров.

Поставим вопрос прямо: что может и знает консультант по управлению такого, чего не знает и не умеет толковый, хорошо образованный и успешный руководитель?

Во-первых, консультант специально отслеживает последние достижения управленческой мысли в мире и у нас. Он собирает, систематизирует эти дос­тижения и приспосабливает их для восприятия руководителя в приемлемом для последнего виде.

Во-вторых, консультант может предложить руководителю опыт решения его проблем на других предприятиях. Совсем не обязательно каждому руково­дителю решать их заново, уроки и находки других вряд ли ему повредят.

В-третьих, консультант по управлению обладает специальными методами выявления и решения управленческих проблем. С помощью этих методов ру­ководитель может решать свои задачи быстрее и лучше, чем без них.

Спрос на услуги консультантов по управлению быстро растет, но все еще остается неквалифицированным. Руководители плохо представляют себе, чего следует ожидать от консультанта, а чего от него требовать бессмысленно.

Вы думаете, что главные трудности во взаимодействии клиента и консуль­танта - цены, высокие гонорары? Отнюдь. Раньше, действительно, так было. Но теперь на первое место выходит время.Да, именно то время, которое руко­водителю приходится выделять из своего графика на работу с консультантом. Для многих наших клиентов это оказывается неожиданным. Иной готов зап­латить, сколько скажешь, - лишь бы ты принес готовое решение, изменил все к лучшему без его усилий.

Дело в том, что абсолютное большинство наших клиентов ориентируется на проектное консультирование: дай мне твои предложения по оргструктуре, разработай мне новую стратегию, распиши положения об отделах и т. п. Не­квалифицированный спрос порождает халтурное предложение - раз вы за это платите, мы сделаем. Клиент получает тома текстов, графиков, схем, расчетов. Все согласно контракту. Приходится оплачивать, хотя первые же знакомства заказчиков с отчетами вызывают недоумения: почему именно так, а не иначе? Как оказались неучтенными такие-то обстоятельства?

Как-то мне прислали на экспертное заключение большую работу по стра­тегии одного крупного завода, выполненную довольно известной консульта­ционной фирмой. Я увидел откровенную подделку. А причина одна: заказ был типа "мы тут очень заняты, сделайте сами".

Господа клиенты! Большинство ваших заказов качественно могут быть выполнены только в режиме процессного консультирования,когда консуль­тант своими методами организует такое взаимодействие с работниками кли-ентной организации, которое только и способно привести к совместному про­екту чего бы там ни было. И если вы не готовы к затратам своего времени с пользой, будьте готовы к затратам своих денег впустую.

Другая трудность. Заказчик часто требует помочь ему в решении совер­шенно конкретной задачи: хочу объединить три службы в одну, надо повысить исполнительскую дисциплину, научите моих "сэйлов" работать с покупателя-

Какова концепция книги? 15

ми. А консультанта жизнь научила с осторожностью относиться к запросам клиентов. Слишком уж часто организационная диагностика показывает само­му же руководителю, что дело не столько в структуре, дисциплине, продажах, сколько в разном понимании приоритетов, неработающей мотивации, просче­тах в решениях.

Многие консультанты поэтому предпочитают начинать работу в новой организации именно с оргдиагностики, хотя клиент настаивает: "Уж мне ли не знать проблемы своей фирмы, ведь я создавал ее с нуля, мне все здесь извест­но". На это можно возразить только одно: "Если мой диагностический отчет не даст вам новое и ценное знание о вашей организации, можете не платить мне за уже сделанную работу, так и запишем в контракте". Для классного консуль­танта, поверьте, риск тут невелик. Диагностика для нас хороший бизнес. Уметь, конечно, надо.

Особо хочется пожаловаться на феномен "недоконсультированной орга­низации". Примерно то же, что и недолеченный пациент. На своих конферен­циях консультанты ломают голову: как объяснить руководителю, что работа только начинается там, где он видит ее завершение?

Послушайте опытного человека. Изменения бывают ментальные, проект­ные и реальные. И если консультант передал вам какие-то знания, способы мышления или разработал программу, проект каких-то изменений, то это не так уж много стоит. Реализация задуманных изменений в практику есть само­стоятельная стадия в работе по развитию организации. Кстати, самая трудная и уязвимая - найти решение бывает куда легче, чем его исполнить. Тут нужны специальные методы. Вы говорите: "Теперь мы сами", тогда не говорите потом: "Как? И это все, что от него осталось?!"

А КОГО ВЫЗЫВАТЬ?

Сориентироваться в мире отечественного консалтинга руководителям не просто. Главное препятствие - это наши российские подмены. Надувание пу­зырей, щек, авансов. Вот Несколько советов.

Во-первых, об иностранцах. Низкий поклон им, они помогли нам создать консультационный рынок, мы многому учились у них. Но вы же понимаете, что консультировать в проектном режиме легче, чем в процессном. Ибо после­днее требует длительного и интенсивного общения с хорошим пониманием психологии и деловой культуры клиента. Иностранным консультантам это недоступно, и они предлагают проекты.

А выше мы договорились, что немногие изменения поддаются проектно­му подходу. И они это понимают и набирают россиян в свой штат.

Однако обучают они их сами. И далеко не все методы, хорошо работаю­щие в одних странах, столь же успешны в других.

Во-вторых. У нас все еще вызывает уважение то, что крупное, сильно офис­ное. Но имейте в виду: большие консультационные фирмы делают свой биз­нес главным образом на аудите, который вполне технологизирован. А подраз­деления по управленческому консультированию у них обычно не так велики и прибыльны. Кроме того, по аудиторской инерции они и свои консультацион­ные продукты стремятся делать стереотипными, быстро тиражируемыми.

16 Какова концепция книги?

Иначе говоря, ответьте себе на вопрос: вам нужен серийный или штучный консультант? Первый специализируется на малом числе хорошо поставлен­ных управленческих технологий и старается продавать их как можно больше­му количеству клиентов. Второй настроен на глубокую работу с личностью организации, избегает стандартных решений, ведет клиента от одной задачи к другой, доводя изменения до уровня корпоративной культуры, стиля руковод­ства и прочего "интима" фирмы.

Штучную работу обычно делают небольшие консультационные фирмы или даже отдельные индивидуальные консультанты. Последние работают либо полностью самостоятельно, либо по принципу "оболочной" организации, на­бирая каждый раз нужный состав помощников под конкретный заказ.

Перспективным и очень выгодным для клиента типом консультационных организаций я считаю т. н. партнерства, когда группа консультантов разного профиля объединяется в партнерскую фирму, имея общий офис, аппарат, орг­технику. По необходимости они группируются в разном сочетании примени­тельно к потребностям разных клиентов. Клиенту это интересно потому, что тогда он может получить хорошо согласованную и многостороннюю помощь.

Теперь я хочу дать совет, за который наверняка получу упреки от своих же коллег: некоторые консультанты очень гордятся участием в работах, выпол­ненных под эгидой, а значит, и с финансированием международных фондов (ТАСИС, Всемирный Банк и т. п.). В нашей среде хорошо известно: если кли­ент сам не оплачивает твою работу, то и спрос за нее невелик. Он с большим или меньшим интересом воспринимает идеи консультанта, но к оценке их под­ходит облегченно. Поэтому консультанты, работающие в заранее оплаченных третьим лицом проектах, постепенно теряют форму. Настоящую силу консуль­тант приобретает прежде всего в коммерческих проектах, где заказчик и кли­ент в одном лице.

Конечно, о квалификации консультанта можно судить и по его специаль­ному образованию, но полноценные государственные дипломы консультанта по управлению пока дает только Школа консультантов по управлению Акаде­мии народного хозяйства при Правительстве РФ. А больше всего консультан­ты учатся друг у друга в "полевой" работе, а также на своих конференциях и семинарах. •

ПОДУМАЕШЬ, ANDERSEN!

Еще раз о западном консалтинге в России.

Много нервных разговоров и неуместной жестикуляции вокруг скандала со знаменитой и старейшей аудиторско-консультационной фирмой Arthur Andersen. Помню, году в 1976-м эта фирма первой из зарубежных компаний та­кого профиля делала презентацию своих возможностей в Институте проблем управления АН СССР. Для нас это было открытие нового бизнеса. А всего-то навсего демонстрировалась новейшая по тому времени система документоо­борота. И уже тогда на них посыпались вопросы из зала, главным образом и подозрительного, и провокативного свойства: "А чем вы гарантируете надеж­ность вашей системы, а то вы тут у нас наработаете, напроектируете, а потом уедете, и какой с вас спрос, если система не срабатывает?" Калифорнийцы от-

Какова концепция книги? 17

вечали с недоумением, но терпеливо: "Мнение клиента для нас - закон. Если он чем-то недоволен, то мы бросаем лучшие силы на исправление даже малых промахов наших специалистов. К недовольным клиентам у нас повышенное внимание. А гарантии? Что гарантии? Разве могут быть гарантии больше, чем деловая репутация? В бизнесе это главный капитал".

В зале я видел усмешки и ироничные перемигивания. Нам тогда такие га­рантии казались эфемерными, недействительными.

Шло время. Лет 10 назад случился конфуз с не менее громадной и уважа­емой "Ernst & Young" - из той же "Большой шестерки". Потом эта "шестерка" уменьшилась до "пятерки". Объединились "Coopers & Librand" и "Price Waterhouse", тоже не от хорошей жизни. Вот и еще про одного члена этой "пя­терки" - KPMG - пошли толки о ее роли в сомнительной финансовой отчет­ности фирмы "Xerox". Ну и что?

А вот что. Все подобные скандалы связаны только с аудиторской частью этих гигантов. Они любят называть себя аудиторско-консалтингрвыми, но спе­циалисты знают, что консалтинг занимает у них весьма скромную долю. А из этой доли значительная часть приходится на финансово-бухгалтерский кон­салтинг как сопроводительный по отношению к аудиту, фактически он и яв­ляется частью аудита. А вот управленческое консультирование в этой "пятер­ке", как и в окружающей ее "двухсотке", совсем невелико как по обороту, так и по численности персонала, да и по прибыли тоже. Консультационно-управ­ленческие подразделения у этих фирм выделены в отдельные подразделения с оттенком местной аристократии и большой учености, в отличие от рутинной и довольно однообразной аудиторской работы, предельно технологизированной, хотя и кропотливой. Консультанты по управлению там выглядят как интел­лектуалы бизнеса, высоколобые творцы структур, стратегий, мотиваций.

Есть ли у клиентов претензии к этим последним? Как не быть? Бывают, конечно, но они совсем не похожи на нечто аморальное или противозаконное, как это бывает с аудиторами. Причины таких претензий восходят к методоло­гии консультирования, социокультурной адекватности его в тех или иных стра­нах, нарушению сроков сдачи отчетов или неконкретности рекомендаций.

Так что аудит и консалтинг не только разные виды работ и профессий, но и уязвимые точки, типичные слабости у них мало сопоставимы.

Итак, безобразия с аудитом в "Большой пятерке", по сути, не имеют отно­шения к консультантам по управлению, работающим там же. Хотя подмочен­ная репутация в глазах массового клиента отдает сыростью и на эти подразде­ления.

Так что сказки Андерсена - не про нас. Управленческое консультирова­ние не надо путать с аудитом, а западный консалтинг не стоит переоценивать.

Теперь о судьбах "Большой пятерки" в России. Во времена всеобщего обо­жания Запада консультантам по управлению (из этой пятерки прежде всего) выдавались нашими клиентами исключительные авансы, на их счет строились завышенные ожидания и признавались естественными непомерные по бюд­жетам наших организаций гонорары. Я сам встречал у своих клиентов кон­сультантов то из одной, то из другой участницы пятерки. Прошу коллег из этих почтенных организаций извинить меня, но не могу скрыть досаду и удивле­ние, когда наши общие клиенты внимательно идаже как-то по-школьному вслу­шивались в совершенно банальные и неглубокие сентенции западных консуль-

. им.

18 Какова концепция книги?

тантов, в то время как нам бы они подобного ни за что не простили. Да мы и позволить себе этого не могли, мы были бы с позором изгнаны. Видимо, посте­пенно всеядность и послушание россиян приучили западных коллег к необя­зательности, к возможности использования на "восточном фронте" слабых сил. Что в конце концов и обернулось сдержанным ропотом, а потом и разочарова­ниями отечественного директорского корпуса.

Западники встряхнулись - начал уходить такой емкий и слабо конкурент­ный рынок. Они подкрепили свои ряды в России профессионалами покрепче и стали набирать в свои московские конторы российскую молодежь, как носи­телей и знатоков местной деловой культуры. Однако обучать их они могли только тем методам, технологиям и проектам, которыми владели сами. Изряд­но расширив таким образом русское западничество.

И что я слышу от своих клиентов теперь? Приглашая меня для работы, кто-то из них нет-нет да и помянет мрачно: "Была у нас попытка решать эти же задачи с иностранными консультантами. Да видно, дальше информационных технологий и тренингов их в управление пускать нельзя - не понимаем мы друг друга, а расходы огромны". Правда, за это время сильно изменилось и со­словие отечественных консультантов. На консультационном рынке наши су­мели включить в фокус конкуренции не только свое знание социокультурной специфики местного бизнеса, но и новые концептуальные, методические раз­работки, получившие вполне платежеспособное признание руководителей предприятий.

И еще один показатель. В начале 90-х на занятиях в Школе консультантов по управлению Академии народного хозяйства при Правительстве РФ слуша­тели безусловное предпочтение отдавали зарубежным преподавателям, теперь отечественные профессионалы ценятся ими куда как выше.

КЛИЕНТ МЕНЯЕТСЯ...

Самое главное, клиент пошел другой. В прежние времена, еще лет 10-15 назад, 80% моих клиентов обращались за помощью в усовершенствовании структур своих организаций, хотя нередко выяснялось по ходу работы, что 80% из этих 80 нуждаются в помощи совсем иного рода - разработке стратегии, мотивации, повышении управляемости и т. п. А когда я предлагал им начать свою работу с организационной диагностики, а тем более подводил их к необ­ходимости изменения корпоративной культуры, реакция была в лучшем слу­чае снисходительной: "Ну, если это вам для диссертации надо, то без оплаты, конечно". А сейчас появился массовый клиент, который сам начинает разго­вор с такого заказа: "Прошу вас помочь разобраться с проблемами моей фир­мы". А то и вполне внятно произносит: "Проведите оргдиагностику в моей ком­пании". Спрос становится квалифицированным, умным.

В заключение вопрос: требуется ли какое-то участие государства в разви­тии управленческого консультирования у нас в стране? Если да, то только в одном - узаконить профессию консультанта по управлению в соответствую­щих документах Министерств образования, труда и финансов. Без этого про­фессиональная структура российского общества выглядит, как в XX в. А мы в каком?

О

<

Вэтой части будем исходить из того, что читатель зна­ком или может познакомиться с разными работами по теории организации. Поэтому здесь Вы увидите преиму­щественно те основания теории организации, которые важны с точки зрения консультанта по управлению. Мож­но назвать эту часть "Консультационнаятеория орга­низации", ибо здесь феномен организации выступает как объект консультационного труда.

ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИИ

Прошу Вас, уважаемый читатель, настроиться на существенное различие в предлагаемом понимании организационной природы в сравнении с тем, ко­торое Вы привыкли читать, слышать или, может быть, излагать сами. Главное в этом различии касается системной природы организаций. Точнее, речь будет идти о принципиальной ограниченности системного подхода к организациям, как, впрочем, и к социуму вообще. Такая ограниченность существует объек­тивно, но она пока плохо осмыслена управленчески. Между тем из нее вытека­ют весьма значительные следствия, выводы, которые осваиваются управлен­ческим консультированием раньше, чем самим управлением.

В концептуальном и методическом плане они будут разбираться не толь­ко в этой главе, но и на протяжении всей книги.

ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИЯ?

Вопрос о том, что такое организация, имеет беспокойную историю, напол­ненную борьбой между различными частнонаучными тенденциями, претен­дующими, однако, на универсальность. Подобное состояние не преодолено и сегодня. Пока нет какой-либо общей теории организации, признанной всеми. Хотя активные поиски в этом направлении ведутся рядом наук: теорией сис­тем, праксеологией, кибернетикой и т. д. Пожалуй, главная трудность состоит в слишком ограниченном наборе единых признаков, свойственных организа­ционным системам разной природы (техническим, биологическим, соци­альным). Иерархичность построения, по-видимому, единственный бесспорный признак, свойственный всем им. Но уже функциональность, т. е. назначение системы, трудно просматривается у организмов (для чего они?); у социальных организаций она проявляется через цели. Так что представляются сомнитель­ными многие обобщения, которые претендовали на всеохватность организа­ционных систем¹.

, Гак, явно , выглядит утверждение: "Основной функцией любой системы яв-

¹ биологизирующим

ляется самосохранение", приводимое обычно со ссылкой на принцип Ле-Шателье (см. об этом: Мето­дологические проблемы теории организаций. Л., 1976. С. 93), ибо это расходится с назначением ряда технических систем (многоступенчатая ракета-носитель, взрывное устройство): то же можно сказать о социальных системах, в которых доминируют другие функции, не говоря уже о случаях самороспуска организаций. Понимать ли под функцией назначение системы или фактический результат - дела не меняет.

Глава I

Применительно к социальным объектам термин "организация", как извест­но, употребляется в различных смыслах. Здесь важно выделить три из них.

Во-первых, так может называться искусственное объединение институци­онального характера, занимающее определенное место в обществе и предназ­наченное для выполнения более или менее ясно очерченной функции. В этом смысле организация выступает как социальный институтс известным стату­сом и рассматривается как стационарный объект. В таком значении слово "орга­низация" относится, например, к предприятию, органу власти, добровольному союзу и т. д.

Во-вторых, этот термин может означать определенную организационную деятельность, включающую в себя распределение функций, налаживание ус­тойчивых связей, координацию и т. д. Здесь организация - это процесс,свя­занный с сознательным воздействием на объект и, значит, с присутствием фи­гуры организатора и контингента организуемых. В этом смысле понятие "орга­низация" совпадает с понятием "управление", хотя и не исчерпывает его.

В-третьих, здесь можно иметь в виду упорядоченность какого-то объекта. Тогда под организацией понимаются определенные структуры, строение и тип связей как способ соединения частей в целое, специфический для каждого рода объектов. В этом смысле организация выступает как свойство, атрибут объек­та. Именно это понимание организации мы имеем в виду, например, когда речь идет об организованных и неорганизованных системах, политической органи­зации общества, эффективной и неэффективной организации и т. д.

И такое, например, выражение, как "организация данной организации в более организованное состояние", в принципе не является тавтологическим, т. к. содержит три разных значения слова "организация": деятельность по орга­низации, организацию как объект и организацию как свойство этого объекта. Но, естественно, мы так не говорим по причине неблагозвучности и затемнен -ности смысла.

В дальнейшем термин "организация" будет употребляться во всех трех значениях. Сейчас, однако, нам важно понять, что такое социальная организа­ция в первом смысле, т. е. как объект, поскольку такое определение имеет клю­чевое значение,

В литературе получило распространение такое понимание социальной организации, согласно которому последняя появляется тогда, когда части на-чинают работать на целое¹. ^{Не от}р^иц^ая значения этой действительно необхо-

димой связи, следует все же отметить односторонность такого подхода к пони­манию социальных организаций. Здесь не учитываются особенности этих эле­ментов. Социальные организации не могут строиться только на однонаправ­ленном отношении, без ориентации целого на потребности участников.

Более точным, на мой взгляд, будет такое понимание сущности организа­ции: организации возникают тогда, когда достижение каких-либо общих целей осуществляется через достижение индивидуальных целей или же когда достижение индивидуальных целей осуществляется через выдви­жение и достижение общих целей. Первый способ характерен для деловых организаций (предприятий, учреждений), второй - для организаций союзно-

См.: , , . . zespolow. ,,,.,„, 1965- ММ. Основы функни-

¹ ZielenewskiJ.Organizacia Luddzkich. Warzawa, Сетров

ональной теории организации. Л., 1973.

Природа организаций 23

го типа (партии, профсоюзы, любительские объединения и т. п.). При таком подходе организация выступает как среда обменамежду целым и его элемен­тами. В ней для этого образуются "точки интеграции", в которых сопрягаются интересы индивидов и задачи организации, например посредством обмена тру­да на вознаграждение.

В самом деле: завод производит башенные краны. Но никому из его работ­ников сам кран не нужен. Токарь, начальник цеха, бухгалтер и даже директор будут трудиться только в том случае, если взамен получат то, что нужно каж­дому из них лично, т. е. заработок, удовлетворение потребности в принадлеж­ности, в общении, в реализации своих способностей, в карьерном продвиже­нии. Пока эта общая цель (бизнес на башенных кранах) не будет "разложена" на индивидуальные цели, завод не начнет производства.

Другой вариант. Рыболовы в выходные дни выезжают на озеро или водо­хранилище. Но там им негде переночевать, укрыться от дождя, согреться. Кро­ме того, им долго и трудно добираться до места: пересадки, ожидание поезда, нехватка мест. Да и местные власти их притесняют то запретами, то побора­ми... Они решают объединиться в союз рыболовов, чтобы на общие средства построить у водоема дом, в котором они могли бы поочередно останавливать­ся, купить автобус, вступить в переговоры с районным начальством и т. п. Но одновременно они принимают устав своего союза, в котором формулируют общие цели, права и обязанности членов, порядок взаимодействия правления и остальных. Впрочем, эта союзная организация может создать у себя и дело­вую организацию: базу, мастерскую для обслуживания тех же рыболовов.

Очевидно, что цель является категорическим признаком любой органи­зации.Однако для реализации цели организации необходимы иерархическое построение и управление.

Что же касается собственно дефиниции феномена организации, то она бу­дет звучать почти афористично: организация есть целевая общность.При этом подразумевается, во-первых, что она также иерархическая и управляемая общ­ность; во-вторых, что она не только человеческая общность,но и социальный инструмент и безличная структура.

Организация и персонал

Единство и взаимообусловленность организационной системы и коллек­тива не означают их тождества. Между ними есть существенные различия как по содержанию, так и в социально-правовом статусе.

Организация как объект представляет собой более широкое понятие и включает в себя коллектив - свою основу. Коллектив - это объединение всех работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность на государ­ственном, союзном, частном предприятии (учреждении, организации). Уже в этом определении видно различие между объединением работников и, напри­мер, предприятием. И действительно, на предприятии, в учреждении помимо работников есть материально-техническая база, финансовая и документаль­ная системы и т. д. Их наличие не зависит от состава и настроения коллектива, хотя он в какой-то мере может влиять на их качество и количество.

24 Глава I

Помимо этого, в организации существует в виде административно-право­вой структуры обезличенная система связей и норм, необходимая для выпол­нения коллективом трудовых функций, для его стабильного взаимодействия и единства целей. Эти нормы и связи тоже в основном нейтральны по отноше­нию к персональному составу работников. Коллектив может полностью сме­ниться, а они - остаться теми же.

В то же время организация в целом немыслима без коллектива. Основной производительной силой является человек. Он обеспечивает жизнедеятель­ность предприятия и учреждения. Если же мы имеем дело с полностью авто­матизированным производством, функционирующим без участия человека, то его нельзя признать организацией.

Иначе говоря, решающее влияние на настроение и функционирование орга­низации оказывает коллектив. Так, сплоченность или конфликтность коллек­тива, его стабильность, уровень квалификации и сознательности работников, деловая активность, дисциплинированность - все это прямо определяет эф­фективность организации.

Таким образом, коллектив является социальной основой деловой органи­зации. Но коллектив есть контактная и структурированная общность работ­ников. По мере приватизации многие предприятия и даже учреждения преоб­разовались в акционерные общества открытого типа, акционерами своих орга­низаций стали и многие их работники. Акционеры не образуют коллектива, они могут и не знать друг друга и даже не посещать это предприятие, посколь­ку часть из них - люди "внешние", здесь не работают. Что же касается "внут­ренних" акционеров, то они оказываются в противоречии своих интересов: как работники они заинтересованы переводить прибыли в зарплату, как акционе­ры - направлять эти прибыли на развитие производства.

Организационный эффект

Наиболее практически важным свойством организаций является щрирост дополнительной энергии, превышающий сумму индивидуальных усилий их участников. Это явление названо синергией.Причем в организациях это яв­ление оказывается управляемым, его можно усиливать, видоизменять. Имен­но в этом состоит одна из причин столь частого обращения человечества к орга­низационным формам.

Собственно, появление нового качества от сложения каких-либо состав­ляющих - объективная закономерность: "...уже простая сумма есть нечто но­вое, но не содержащееся в ее слагаемых. Так, уже число "два", образованное путем сложения "единиц", содержит нечто новое: оно представляет собой чет-ное число, тогда как слагаемые - нечетные"¹. ^{В п}роц^ессе объединенного труда подобная закономерность проявляется в полной мере, но неоднозначно, в чем-то противоречиво.

Самое удачное исследование феномена синергии в совместном труде, по-моему, было предпринято К. Марксом. Никто глубже его не взглянул на исход-

, Сачков Введение в вероятностный мир. 1971. С. 92.

Природа организаций 25

ные компоненты организационного эффекта. Исследуя трудовую кооперацию, он внимательно изучал источники появления организационного эффекта, т. е. синергии - возрастания совокупной энергии в зависимости от типа внутрикол-лективной связи. Им было выделено несколько стадий этого процесса.

К. Маркс начинает с самых элементарных форм объединения. "Подобно тому, как сила нападения эскадрона кавалерии или сила сопротивления полка пехоты существенно отличны от суммы тех сил нападения и сопротивления, которые способны развить отдельные кавалеристы и пехотинцы, точно так же и механическая сумма сил отдельных рабочих отлична от той общественной силы, которая развивается, когда много рук участвует одновременно в выпол­нении одной и той же неразделенной операции... Здесь дело идет не только о повышении путем кооперации индивидуальной производительной силы, но и о создании новой производительной силы, которая по самой своей сущности есть массовая сила"¹. ^{Иначе гово}р^я, ощутимый эффект дает уже простая мас­совость, т. е. одновременность, однонаправленностьмногих усилий. Одно и то же бревно одни и те же люди не могут поднять по очереди, но вполне спо­собны сделать это совместно. К тому же как вторичный эффект объединения здесь сказывается и психологическое взаимодействие участников, ибо "...уже самый общественный контакт вызывает соревнование и своеобразное возбуж­дение жизненной энергии... увеличивающее индивидуальную производитель­ность отдельных лиц..."².

Далее. Введение даже простейшего расчленения общей работы, распреде­ление участников по отношению друг к другу в последовательной зависимос­ти еще больше усиливают совокупный эффект. К. Маркс пишет: "...индивиду­альный труд каждого отдельного рабочего, как часть совокупного труда, сам может представлять различные фазы процесса, через которые предмет труда вследствие кооперации проходит быстрее. Так, например, если каменщики образуют последовательный ряд для того, чтобы передавать кирпичи от осно­вания строительных лесов до их верха, то каждый из них делает одно и то же, и тем не менее... 24 руки совокупного рабочего доставят кирпич на место скорее, чем две руки отдельного рабочего, то поднимающегося на леса, то спускающе­гося с них. Предмет труда проходит то же самое расстояние в более короткое

„з Такой способ сотрудничества К. Маркс назвал комбинированиемтру-время

да. Но, как и в предыдущем случае, сохраняется однородность операций у всех работников.

Новый уровень эффективности задает разделение труда по специальнос­тям, когда в одной мастерской объединяются рабочие разнородных самостоя­тельных ремесел. "Так, например, карета была первоначально общим продук­том работ большого числа независимых ремесленников: тележника, шорника, портного, слесаря... Каретная мануфактура объединяет всех этих различных ремесленников в одной мастерской, где они работают одновременно и во взаи-модействии друг с другом"⁴. Простая кооперация, ремесленный труд. Но - на-

чало специализации.

, Маркс _к Энгельс Ф. Соч. Т. 23. С. 337. ₂Тамже.'' Дамже. С. 338. ³Тамже. С. 338 .

26 Глава I

Затем разделение труда нарастает, "...операции... отделяются одна от дру­гой, изолируются, располагаются в пространстве одна рядом с другой, причем каждая из них поручается отдельному ремесленнику, и все они одновременно выполняются кооперирующимися между собой работниками"¹.П оявляется новый социальный продукт специализации - частичный работник. Специа­лизация переходит на орудия труда. "В одном Бирмингеме изготовляется до 500 разновидностей молотков... Мануфактурный период упрощает, улучшает и разнообразит рабочие инструменты путем приспособления их к исключи-тельным особым функциям частичных рабочих"². Разделение труда превра-щается в его дробление, процесс достигает верхнего предела: на производстве иголок проволока проходит через руки 72 и даже 92 специфических рабочих.

Достигнув верхней точки, процесс обрывается появлением машин, кото­рые обеспечивают техническое и технологическое единство надежнее и дешев­ле. Эта линия "выжимания" указанного эффекта исчерпывается. Но заклады­ваются новые линии, и они появляются вплоть до наших дней (тейлоризм, мейоизм и т. д.).

Таким образом, тайна организационного эффекта коренится в принципах объединения индивидуальных и групповых усилий: единство цели, разделе­ние труда, согласование и пр.; способы осуществления последних весьма раз­нообразны. Это нетрудно показать как на зарубежном опыте, так и на отече­ственных примерах.

Однако рассмотренный эффект проанализирован нами для идеальной си­туации. Дело в том, что соединение людей может привести не только к их вза­имоусилению, но и ко взаимоослаблению даже при общности целей, а порой и благодаря ей. В данном случае эффективность результата зависит от органи­зации во втором смысле - от организованности. Задача в том, чтобы общей целью объединить людей, обеспечить их сотрудничество. Это - непременное условие взаимоусиления. Если же работники действуют либо с разными целя­ми, либо конкурируя друг с другом при достижении одной и той же цели, то эффект может быть минимальным, нулевым и даже отрицательным. "Два че­ловека могут иметь вполне "одинаковые" цели, но именно поэтому находиться во взаимной борьбе, т. е. составлять дезорганизованную комбинацию"³.

Кстати, именно подобные проблемы сплошь и рядом возникают в практи­чески действующих организациях и ослабляют эффективность их деятельно­сти. Здесь - значительный резерв повышения их результативности. Эффект может быть нулевым и тогда, когда задаваемые связи не принимаются, "не ус­ваиваются" организацией.