БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ. Бизнес-образование и управленческое консультирование уже давно и со­вершенно естественно связаны и взаимопроникают все глубже

Бизнес-образование и управленческое консультирование уже давно и со­вершенно естественно связаны и взаимопроникают все глубже, часто совер­шенно сливаясь. В этом контексте консультирование и есть обучение клиен­та на его рабочем месте.

Тут есть интересные перспективы и немало проблем¹.

У нас, как и во всем мире, в консультирование предприятий, учреждений, общественных организаций приходят разными путями:

- преподаватели вузов, школ и академий для взрослых;

- ученые-исследователи из научных, проектных институтов;

, Поскольку сам я консультант по то в буду говорить об этой ветви

управлению, основном кон-

^•льтирования, хотя у нее много общего с другими.

Глава УЮсобеннс

- практики управления из организаций разного типа;

- выпускники бизнес-школ, экономических, социологических, психологи­
ческих и правовых факультетов, поступающие в консультационные фир­
мы и сразу ориентирующиеся на эту карьеру.

Пока у нас численно преобладают первые две категории, и только недавно возникла последняя. Третья составляет в основном контингент т. н. внутрен­них консультантов, т. е. состоящих в штате и в подчинении руководителей орга­низаций. Но многие из них пытаются выйти на положение внешних, независи­мых консультантов, действующих на открытом рынке с его возможностями и риском.

Все они вместе занимают на рынке нишу интеллектуального предпри­нимателъства. Их товарный продукт - помощь руководителям в выявлении и решении проблем их организаций (точнее см. в "Типологии консультацион­ной деятельности").

Из академической сферы в практическое консультирование легче других переходят правовики. Труднее всего, пожалуй, преподаватели и теоретики уп­равления. Первые, как, впрочем, и финансисты и т. д., встречают своих потен­циальных клиентов прямо на занятиях ваудиториях.

Почему же профессора управления трудно входят в консультирование по своему предмету? Главная причина, на мой взгляд, в их ориентации на кон­сультирование по проекту (см. табл. 4) и неготовность к консультированию по процессу.Многие из них склонны давать рекомендации, предлагать реше­ния на манер своих коллег из других дисциплин. А управленческое консуль­тирование гораздо больше требует системы методов организационной диаг­ностики, выработки решений, их реализации. Между тем эти методы - самое ценное достояние консультанта по управлению. Процессное консультирова­ние вообще пока мало развито у нас. Но без него невозможны эффективная разработка стратегии развития фирмы, ее оргструктуры, мотивации персона­ла, осуществления нововведений и т. д.

Есть и встречное движение. Коммерциализация обучения требует боль­шей ориентации на потребности слушателей. Поэтому ваудитории все чаще приглашают наиболее успешных консультантов-практиков для преподавания. основанного*™ материалах их работы с клиентами. Но практические консуль­танты хуже подготовлены дидактически. Кроме того, их гонорары у клиента обычно существенно превышают почасовую оплату преподавателя. И еще мень­ше они согласны писать пособия и предлагать раздаточные материалы.

С другой стороны, у своих клиентов консультанты охотно проводят и чи­сто образовательные занятия, когда это требуется по ходу дела: изложение не­которых основ стратегического управления, принципов работы управленчес­кой команды, особенностей западной системы управления и деловой культу­ры в сравнении с нашей и т. д.

Иначе говоря, оба процесса переплетаются и могут соединяться. Каким образом?

Предлагаю разрабатывать концепцию консультационного обучения биз­несу. Главной фигурой такого обучения становится преподаватель-консуль­тант, совмещающий работу в конкретной программе с "полевым" консульти­рованием. Он дает своим слушателям не столько литературный, описатель-

ный, т. (

ческих

говори!

раз наб.

нимно,

дый npi

извести

Кет

клиент; тантом коммер оказать ционнь уровня

Пр

ние к з прияти дублер рабоче] го пове его вд<

Ее

бом др; ностям казать РазДел разраб клиент ющих

потреб

нагруз вклада

П(

деле те сульта непре{ ходов I тацио] виден] собстЕ крабо ров)," ниш),

Особенностиработы консультанта по управлению

нын, т. е. чужой материал, сколько свой опыт выявления и решения управлен­ческих проблем и собственные выводы, обобщения на этой почве. Нечего и говорить, насколько разная ценность занятий первого и второго рода. Я много раз наблюдал, как возрастает заинтересованность аудитории, когда, пусть ано­нимно, представляешь картину развития конкретной фирмы изнутри ее и каж­дый примеряет анализируемую ситуацию на себя. Такой материал можно про­извести только своими руками.

Консультационное обучение бизнесу предполагает также и слушателя как клиента. Преподаватель-консультант может быть индивидуальным консуль­тантом (что очень редко в управленческом консультировании) либо входить в коммерческие консультационные команды, отзываясь на заказы слушателей оказать консультационную помощь их организациям. Более того, консульта­ционный потенциал преподавателя становится критерием оценки его труда и уровня оплаты.

При консультационном обучении бизнесу должно измениться и отноше­ние к зарубежной или внутренней стажировке. Лекции, экскурсии по пред­приятиям группами, строго говоря, не есть стажировка. Стажер - это больше дублер, прикрепленный к конкретному управленцу, присутствующий в его рабочем кабинете, изучающий очевидную и сущностную стороны его делово­го поведения. Руководитель своим примером обучает стажера, консультирует его в действии. Обучение в действии есть суть предлагаемой концепции.

3. ПРИОРИТЕТЫ В РАБОТЕ КОНСУЛЬТАНТА ПО УПРАВЛЕНИЮ

Если иметь в виду работу консультационного коллектива, то, как и в лю-бомдругом коллективе, в нем сотрудники различаются по способностям, склон­ностям, специализации. Должны быть хорошие переговорщики, умеющие по­казать клиенту возможности данной консультационной фирмы, группы, под­разделения. Необходимо участие специалистов по различным методикам (их разработке и применению). Нужны лидеры, ведущие проекты у конкретных клиентов. Нельзя обойтись без хороших организаторов, администраторов, уме­ющих грамотно планировать, оформлять отношения с клиентом. Очевидна потребность в работниках, которые могут нести основную исполнительскую нагрузку в "полевых" условиях клиентных организаций. Однако значимость вклада'каждой из этих категорий работников своеобразна и специфична.

По моему мнению и опыту, самые ценные и редкие специалисты в нашем деле те, кто способен к инновационной, творческой работе. Дело в том, что кон­сультационный рынок очень подвижен, на нем нельзя долго преуспевать без непрерывного обновления не только методического аппарата, но и самих под­ходов к консультированию, методологии работы. Известно, некоторые консуль­тационные фирмы вырабатывают собственные школы, основанные на особом видении организации и места консультирования в ней. Они разрабатывают собственные понятия, теории и вытекающие из них методические требования к работе консультанта с клиентом. Например, фирмы "Концепт" (З.А. Кучка-ров), "Пятерка" (М.А. Иванов, Д.М. Шустерман), IMI Consulting (C.B. Хай-ниш), "Павлуцкийи Партнеры" (А.В. Павлуцкий), "ТМ-консалтинг" (З.В. Гер-

Глава VI

чикова); "РОЭЛ-консалтинг" (В.А. Ириков) и др. Их популярность, успеху
клиентов объясняются прежде всего сильными и целостными концепциями
консультационной работы. Можно сказать, что статус, авторитет консульта­
ционной фирмы напрямую зависит от уровня ее концептуальной зрелости.
Почему таких фирм и консультантов немного? Просто мало у кого это получа­
ется. Именно новые подходы к консультированию в целом или к отдельным
его этапам порождают наиболее эффективные консультационные продукты,
максимально приспособленные к особенностям нашей страны и настоящего
времени. То есть вклад консультанта такого уровня в консультационных сооб­
ществах всех стран ценится особенно высоко. '*^•

На второе место по приоритетности, по моему мнению, следует поставить методики решения конкретных организационных задач. Эти методики-лояв-ляются непрерывно, намного чаще, чем концептуальные разработки, и они так­же продвигают консультационный бизнес навстречу потребностям клиентов.

Перечисленные два типа вкладов консультанта в работу своего коллекти­ва обращены на рынок, но есть и другие продукты труда, которые заметны во внутрифирменной среде. Это прежде всего организационно-методические ре­зультаты, например: методы маркетинга консультационных услуг, органи­зация переговоров, написание контрактов и отчетов и т. д.

Сюда же следует отнести руководство конкретными консультационными проектами, принятие на себя ответственности за работу группы консультан­тов, за качество выполненных работ, за удовлетворенность клиента и т. д.

Наконец, есть рядовая работа большинства консультантов: сбор инфор­мации, ее обработка, анализ документов, работа с группой, передача клиенту готовых проектных предложений.

Получается нечто вроде пирамиды, в основании которой находятся про­дукты и результаты последнего из упомянутых типов, а чем выше по приведен­ной здесь табл. 5, тем меньше производителей продуктов категорий 4, 3, 2, 1. Более того, большинство фирм не в состоянии производить продукты 1-й и 2-й категорий. Тогда им необходимо заимствовать их на внутриконсультаци-онном рынке через взаимообучение, покупку концепций и методик и т. д.

Но есть еще одно измерение вклада консультанта - это способность быть признанным "клиентурой, т. е. приемлемость подходов, методик и остального для конкретных руководителей. Соответствие времени исполнения работы, попадание в сроки - 2-й критерий качества исполнения работ. Аккуратность в соблюдении сроков выполнения работ - большая ценность в консультант-кли-ентных отношениях. А 3-й критерий - объем работы, который может оцени­ваться в разных категориях трудозатрат: по времени, количеству операций, иноформативности и т. д.

Приведенную здесь таблицу предлагаю использовать следующим образом. Прежде всего довести до сотрудников фирмы приоритеты (эти или другие) в оценке консультационного труда. Затем попробовать распределить имена со­трудников по клеткам таблицы. Самая приоритетная клетка 1а. По диагонали вниз от нее приоритетность снижается. Таким образом создаются установки в коллективе на достижение результатов высшего уровня; происходят новая спе­циализация, кате гор ирование сотрудников по данным критериям со всеми вытекающими статусными и финансовыми различиями между ними.