Консулътант-клиентные отношения

щая страсть этого предпринимателя. Наша способность к воображению, изоб­ретательность, умение конструктивно оппонировать найдут у него признание.

Пока военно-спортивный образ рынка у наших клиентов, да и у самих кон­сультантов преобладает. Но и он сильно дополняется творческой и игровой составляющей. Консультант может нацелить свои способности на сотрудни­чество с клиентом по любой из этих моделей, в зависимости от собственных взглядов и возможностей. Надо только учитывать, что рыночная реальность содержит все перечисленное. Так что не стоит укреплять клиентов в их заб­луждениях.

Известно, что в психологии развито типоведениелюдей по методологии
Майерс-Бриге и соционики. Тут богатые ресурсы для самоопределения кон­
сультанта в работе с конкретным руководителем. Проблемы начинаются с того,
что клиент заказывает консультанту либо то, что больше подходит ему лично,
но не годится для организации в целом, либо, наоборот, просит для своей сис­
темы такое, что не способен осуществить. »

Я как-то потерпел серьезную неудачу с клиентом именно из-за пренебреже­ния к его типовым особенностям. Моя оргдиагностика показала несоответствие структуры фирмы ее функциям. Я сам разработал адекватную структуру в проект­ном режиме. Клиент был очень доволен, но я, когда пришел к нему через пару месяцев, с досадой убедился - от моей структуры ничего не осталось. Вскоре я спохватился: дело в личности клиента. Он интуитивист, производит много перс­пективных идей, но не способен к системной работе. Формальные нормы и свя­зи, как бы он их ни провозглашал, будут им же самим сломаны напрочь. И напро­тив, попадаются руководители, которые мыслят схемами и формулами, и с ними надо настроиться на развитие их социального мышления.

Разумеется, как и мы сами, клиенты делятся по коэффициенту интеллек­та.Не стоило бы упоминать о такой очевидности, если бы тут не было своих неочевидностей. Конечно, чаще всего на заводе с высшими технологиями об­разование руководителей и других работников выше, чем на фирме, торгую­щей запчастями к грузовикам. Часто, но не всегда. А то попадется и наоборот.

Главное же тут следующее: совсем не обязательно, что лучше и легче рабо­тать с хорошо образованными клиентами. Уровень интеллекта иногда задает завышенные амбиции и придирчивую требовательность настолько, что работа прямо-таки вязнет в долгих обсуждениях деталей, которые менее образован­ный клиент доверит консультанту.

В ^провой науке и практике управления принято также выделять пред­принимателей по критерию их динамизма.Имеется в виду, что наиболее цен­ные для общества виды предпринимательства постоянно ориентированы на перспективу, расширение, наращивание объемов, т. е. на рост. Но поскольку рост невозможен без развития, то динамика идет и вглубь: преобразования в функциях, структуре, мотивации, целях и т. д.

Конечно, не всякое предприятие управляется динамично по субъективным причинам. Не всякое предпринимательство динамично и объективно. Скажем, не так уж много возможностей для положительной динамики на электростан­ции, в шахте, в сельском магазине. Зато швейная фабрика, автомобильный за­вод, торговая фирма в большом городе, страховая компания - совсем другое дело. Там отсутствие положительной динамики часто угрожает стать отрица­тельной. Словом, обозначаем еще две категории клиентов:

Глава IX

- динамичное предпринимательство,

- стабильное предпринимательство.

Между ними есть много вариаций. Ясно, что чем ближе к первому, тем более консультантоемкий клиент.Что, еще одно понятие?

Да, предлагаю его для оценки перспективности сотрудничества, имея в виду объем консультационных услуг, которые реально способен осваивать клиент. Естественно, что консультантоемкость иного клиента оказывается выше того, что можно назвать клиентоспособностью консультанта.

На своем жаргоне консультанты делят клиентов еще и так: "рыхлый" и "плотный".Если с клиентом трудно договориться об очередной встрече, со­гласованные с ним планы работ не продвигаются - это "рыхлый" клиент. Ра­бота вянет, неопределенность в отношениях и делах дезориентирует. "Опять же "рыхлость" клиента может быть следствием нашей "рыхлости": результат консультационных работ не ясен, его полезность для клиента сомнительна, обязательства выполнены не полностью и т. д. Хотя это неприятное свойство присуще некоторым клиентам и по натуре, тем же Стагнантам например. Ну а "плотный" клиент - наоборот: требует много, пунктуален, взаимодействует с консультантом в энергичном ритме.

Известно, что сотрудничество с клиентом зависит от типа лидерства, до­минирующего в организации. А сам этот тип лидерства формировался во мно­гом в зависимости от способа возникновения данной организации, ее генезиса (рис.11).

Если взять руководителей частных предприятий, то главное отличие между ними проходит по линии: сам он (или с группой друзей, родственников) создал организацию либо унаследовал ее от государственной формы собственности.

Разница по этой линии проявляется в отношении руководителя к собствен­ности и к персоналу: наемныйгенеральный директор склонен удерживать боль­шую собственность и численность персонала.

Полный, индивидуальный владелец на посту административного началь­ника в своей же фирме поступает наоборот: стремится минимизировать и то и другое.

Многое в жизни фирмы усложняется, если она была создана группой учре­дителей. Обычно они очень дружно и доверительно взаимодействуют вначале. . Такие отношения испытывают сильное напряжение при разного рода разделах. Ведь по мере развития бизнеса и роста числа сотрудников требуется разделе­ние функций,в отличие от естественно сложившихся до этого ролей в органи­зации. Этот болезненный процесс департаментализации часто приводит к борь­бе за некоторые из функций. Кроме того, все более неизбежной становится вы­деление функции и должности первого руководителя, что при стартовом равен­стве постепенно тоже напрягает отношения в лидирующей группе.

Отсюда складываются и разные типы лидерства на разных стадиях и вари­антах развития организаций. Но в целом на индивидуальных частных предпри­ятиях самоцентризма не больше, чем на государственных или бывших таковы­ми. Гораздо больше тут зависимости от особенностей личностируководителя.

Видите, что получается: субъективные различия между клиентами силь­нее и важнее, чем объективные. Консультантоемкость клиента - прежде всего его личный ресурс. Наверное, так же, как и клиентоспособность консультанта.

Консулътант-клиентные отношения

РУКОВОДИТЕЛИ

Предприниматели

Директора разгосударст­вленных акционированных предприятий

Руководители

как члены управленческих

команд, соз­давших фирму с "О"

Руководители,

создавшие фирму едино­лично

Руководители, оставшиеся на своих должно­стях

с советского времени

Руководители,

выдвинувшиеся заново

Руководители, использующие само­центристский стиль управления

Руководители, использующие со­гласование интересов и участие

Рис. 11. Типы руководителей

Такое далеко не исчерпывающее распределение наших клиентов по кон­сультационно значимым признакам ставит перед нами интересный вопрос: какой клиент приоритетный? Сделаю вид пока, что не слышу упреков в над­менности: нам бы хоть любого клиента, не до приоритетности. Клиентская база управленческого консультирования развивается, по-моему, быстрее, чем рос­сийское консультирование. Так что выбор появляется.

Можно сказать, что в рамках каждого из обозначенных выше признаков есть свои приоритеты у каждого консультанта. А возможен ли некий обобща­ющий, даже универсальный признак приоритетного клиента, кроме оплаты?

Как и у всех работающих на рынке, у нас должна быть развита собствен­ная клиентная ориентация. И в ее рамках не может не быть такого вопроса.

„Договоримся, что приоритетным будем считать такого клиента, ради ко­торого мы готовы на дополнительные издержки, усилия, внимание в сравне­нии с другими клиентами. Когда мы готовы долгосрочную выгоду от сотруд­ничества с ним поставить выше текущей выгоды. Это значит, что от приори­тетного клиента перспективная выгода ожидается и она намного выше сегод­няшней.

Какая же выгода для консультанта по управлению самая перспективная? Интеллектуально-деятельностная специфика консультационного продукта обя­зывает нас к постоянной динамике нашего бизнеса: необходимо постоянно на­ращивать набор решаемых задач, осваивать и разрабатывать новые методы, про-

Глава IX

цедуры, подходы, включаться во все большее разнообразие ситуаций и пр. Но не всякий клиент может побуждать нас к этому, ставить перед нами новые вопро­сы, требовать нестандартных решений. Если такой встречается — с ним стоит повозиться, прощая ему придирчивость, низкий гонорар и многое другое.

Итак, приоритетный клиент тот, кто развивает нас.Тот, кто, преследуя свои цели, добивается от нас профессионального поиска, роста нашего потен­циала. А это уж даст возможность процветания на рынке намного больше, чем повторение одних и тех же задач, методов от одного клиента к другому.

Что же из перечисленных уже признаков укажет нам на большую близость клиента к приоритетности? Скорее всего он будет открыт разнообразным изме­нениям, вплоть до нововведений, квалифицированный потребитель консульта­ционных услуг, лично и глубоко вовлеченный в работу с консультантом, динамичный предприниматель. А вот по состоянию дел, восприятию им рынка, размерам организации и некоторым другим - трудно судить. Есть, конечно, и какие-то иные, не названные здесь признаки личности, ситуации, поведения кли­ента, по которым мы можем понять: этот клиент для нас приоритетный!

Среди критериев приоритетности есть один особо проблемный. Я имею в виду т. н. Большого клиента.Это крупные, часто гигантские, иногда олигархические организации с десятками, сотнями тысяч работников. С ними можно заключать огромные контракты, и поэтому они привлекательны, соблазнительны для боль­шинства консультантов и, как многие соблазны, оборачиваются ловушкой.

Работа с Большим клиентом, по моему опыту, создает следующие возмож­ности:

- участие в больших изменениях с масштабным эффектом;

- солидные гонорары;

- последующие ссылки на него в своих CV, резюме, что весьма престижно.
Одновременно такая работа ставит перед нами следующие трудности.

- Бессубъёктностъ клиента. Действительно, как определить в такой разветв­
ленной и многообразной структуре, кто персонально является моим
клиентом? Первый руководитель, которого хотелось бы видеть в этом ка­
честве, либо постоянно отсутствует, либо контакты с ним оказываются пре­
дельно краткими, и реально в повседневной работе консультанта он уча­
ствовать не в силах. От его имени выступают несколько, иногда много
руководителей, а подчас и просто порученцев, которые своего мнения во
многих случаях не имеют или не берутся его высказывать. Еще хуже, ког­
да они все говорят разное.

- "Сделайте за нас". Поскольку персонально клиент выражен очень слабо,
размыт среди нескольких или многих сотрудников, то и их отношение к
работе консультанта довольно отчужденное, они не склонны тратить на
это личное время. И более того, в каждом консультанте они видят проек­
тировщика, который им должен дать готовые решения. Возможности про­
цессного консультирования там очень ограничены. А мы-то знаем, что не­
которые задачи без процессного консультирования не решаются.

- Равнодушие к продукту. Среди нескольких или многих причастных лиц
трудно найти кого-либо лично заинтересованного в качестве консульта­
ционного продукта. Хорошо, если он им интересен в силу любознательно­
сти или искренней заинтересованности в пользе дела. Но даже в этом слу-

Консулътант-клиентные отношения

чае они ценность нашей работы определяют по своим догадкам насчет воз­можной реакции первого руководителя.

Соответственно поступают и консультанты: если не получается устойчи­вый контакт с первым руководителем или с кем-то одним, кто может компе­тентно представлять его интересы, то приходится либо работать в проектном режиме, либо выбирать какое-то подразделение внутри гиганта, где можно со­ставить себе клиента в лице местного начальника. Второй вариант намного лучше первого, потому что в первом консультант обречен на выдачу абстракт­ному клиенту того, что Г.П. Щедровицкий называл фиктивно-демонстратив­ным продуктом (ФДП). А тут и есть главная ловушка: производство ФДП раз от разу снижает тонус консультанта, ослабляет его позиции на консультаци­онном рынке. И когда он попадает на привлекательный, но жестко коммерчес­кий контракт с заинтересованным клиентом типа эффективного собственни­ка, он оказывается весьма уязвим.

2. НАЧАЛЬНЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ

Когда мы в Школе консультантов по управлению обсуждаем успехи и не­удачи наших слушателей и выпускников, очень многие из них жалуются на трудности при первых контактах с клиентом. Что же не получается? Пробле­ма в том, что объективно любой руководитель нуждается в помощи консуль­танта по управлению, с одной стороны, и сам консультант располагает (по край­ней мере, объективно) знаниями и методами оказания такой помощи - с дру­гой. Отсюда следует задача замыкания потребностей руководителя на воз­можности консультанта.

Это замыкание возможно только через деловое общение, происходящее между конкретными людьми в очень конкретных обстоятельствах. И то и дру­гое неповторимо. Так что придется ограничиться чем-то типичным, а также собственным апытом и известными примерами.

Разделим поставленную задачу на несколько составляющих.

ПРЕДСТАВИТЕЛЬНОСТЬ. Даже начинающему консультанту стоит под­черкивать свою принадлежность к престижной, сложной и сравнительно неза­висимой профессии и в одежде, и в умении держаться. Главное - представить эту профессию, от имени которой Вы действуете. "От имени" - означает мощь целого профессионального сообщества. А уж какую часть этой мощи Вы носи­те в себе, зависит от Вашего умения это выразить.

Начать с того, что Ваша фирма, Вы сами являетесь специалистом по реше­нию организационных и управленческих проблем, которые, конечно, есть в любом деле, в каждой организации. Хорошо принимается ссылка на членство в Ассоциации консультантов. Дальнейшее зависит от потребительской квали­фикации возможного клиента. Одному необходимо кратко, но внятно объяс­нять суть нашего дела, другой сам это знает.

ВЫДВИГАЕМЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА. Что же из возможностей своей профессии консультант может назвать прежде всего? Если изложить "теле­графно" текст, который я отработал в своей практике, то получится примерно следующее: "Конечно, вы и сами решите свои проблемы, но с нашей помощью вы это сделаете лучше и быстрее.

Глава Ш

Почему? Потому, что у нас есть три фактора: знание достижений в миро­вой науке и практике управления; свой опыт работы с другими организация­ми; специальные методы выявления и решения организационных проблем".

За этим может последовать вопрос о методах. В ответ можно назвать мето­ды групповой работы, игровые и пр., но лучше других, по моему опыту, воспри­нимается сценарный метод. Не надо уклоняться и от краткого разъяснения сути методов, но лучше после этого пообещать, что все раскроется в ходе работы, а устно, дескать, это не будет понятно: лучше показывать, чем рассказывать.

"ЗАВЕДОМЫЕ" ПРОБЛЕМЫ. Неплохо убеждает клиента и указание на организационные трудности, которые, по Вашему мнению, заведомо имеются у него, как и у всех других. Например: несогласованность действий различных служб, неосуществляемость решений в определении и распределении Служеб­ных функций и т. д. При упоминании по крайней мере некоторых из них руко­водитель обязательно закивает, вздохнет и продвинется еще на шаг к контрак­ту с Вами. Есть другие уязвимые места в большинстве организаций, но задеть их в начальных переговорах куда более рискованно. Хотя и очень интересно, если Вы чувствуете себя крепко в этих вопросах. К ним относятся стратегия развития организации, клиентская политика, инновации и т. д. Часто руково­дители считают, что с этим у них все в порядке, и надо уметь показать им заве­домые преимущества Ваших разработок в этих делах.

ВСТРЕЧНЫЕ ВОПРОСЫ. Существует несколько вопросов, характерных для этой стадии консультант-клиентных отношений, которые ставит перед нами предполагаемый клиент. Давайте возьмем сначала пример неквалифи­цированного потребителя консультационных услуг. Он искренне интересует­ся: "Какой у Вас опыт работы в нашей отрасли? Работали ли Вы уже с... (далее варианты: с текстильными фабриками, банками, оптовой торговлей, металлур­гическими заводами и т. д.)?" И откровенно недоумевает - как же Вы решае­тесь предлагать свои услуги в отрасли, где Вы даже техникума не закончили? На это хорошо привести разнообразный до контраста перечень Ваших клиен­тов (или использовать представительность Ваших коллег): мэрия, завод, те­атр, универмаг, политическая партия и т. п. Потом добавить: "Мы обязательно вникаем в специфику каждой организации, она всегда для нас уникальна, и отнюдь не тЪлько по отраслевому признаку. Иногда важнее ситуация на рын­ке, особенности персонала и местных условий. Но проблемы организации и управления очень сходны". Другой возможный вопрос клиента: "Какой у вас лично опыт руководящей работы?" И узнав, что Вы не были директором, на­чальником цеха, отдела, - снова удивится: "Можете ли вы понять мои пробле­мы, если сами не возглавляли подобные коллективы?" Можно придумать не­мало занимательных и убедительных ответов. Вот пример:

"Если придете к врачу, не дай Бог, с язвой, станете ли вы интересоваться у регистратора - что, доктор давно язвенник? А если нет, уйдете искать подхо­дящего? А может ли по такой логике мужчина быть гинекологом?"

Знающий же руководитель спросит иначе: "Как работаете со структура­ми, что предлагаете? У кого из ваших прежних клиентов я могу получить под­тверждение качества вашей работы?" Вряд ли следует консультанту здесь же отвечать подробно на эти вопросы. Лучше привести пример какой-либо соб­ственной работы или же сделанной коллегами (мы ведь представляем сообще-

Консулыпант-клиентные отношения

ство) по принципу: было так, стало эдак, и почему это лучше. И снова: "Для нас каждый клиент уникален, и в вашей фирме, наверняка, будет как-то по-своему". Что же касается телефона для справки о вашей квалификации, а вы в затруднении, всегда можно сослаться на конфиденциальность отношений, не всегда клиент хочет обнародовать факт своего обращения к услугам консуль­танта и решаемые с ним задачи. "Я спрошу кого-либо из них - не согласятся ли они ответить на ваши вопросы", - скажет тогда консультант. Но сильный кон­сультант должен иметь наготове телефоны. Некоторые даже делают реклам­ные буклеты с перечнем своих "лучших" клиентов.

ВВОДНЫЕ ЗАНЯТИЯ. Вопросы потенциального клиента дают хорошую возможность консультанту сделать предложение такого типа: "Вы спрашивае­те о серьезных и сложных вещах. Может быть, не стоит комкать, а провести специальную встречу с вашим руководящим составом, где мы бы рассказали о современных подходах и принципах управления людьми, оргсистемами. Мы же понимаем, что управлению нигде по-настоящему у нас не учат, а зарубеж­ный опыту нас трудно применим. Мы можем подготовить занятия, где кратко, но интересно и полезно для вас и ваших коллег изложим некоторый опыт ре­шения тех проблем, которые вас волнуют. Гарантирую, что это будет для вас ново и полезно. Заодно мы присмотримся друг к другу. У меня есть программа таких занятий два раза по 4 часа, которые хорошо проводить пораньше утром или в выходные дни. Лучше всего проходят эти занятия, если еще в момент такого предложения поставить акцент на управленческих ошибках руководи­телей, организационных патологиях. Назовем эти занятия так: типичные уп­равленческие ошибки. У нас есть их целая коллекция. Мы ничего не можем утверждать о вашей фирме, но руководителям будет интересно присмотреть­ся: а нет ли такого и у нас?" Разумеется, способы их предотвращения и преодо­ления тоже должны быть предусмотрены.

КТО КОГО ПРИГЛАСИЛ? По-разному складываются начальные пере­говоры в зависимости от того, кто инициировал контакт - потенциальный кли­ент или сам консультант. Кроме очевидного, следует отметить следующее. При­глашенный консультант имеет шанс усилить свою независимость, заняв пози­цию вроде такой: "Что побудило вас обратиться к консультанту именно по уп­равлению? Почему ко мне, а не к другим консультантам? Работа предстоит трудная, потребуется и от вас немало времени и сил". Или: "Давайте не будем торопиться, присмотримся друг к другу. Начнем со знакомства в форме семи­нара, где мы представим..." - и далее, как уже говорилось. Таким образом, ру­ководитель как бы ставится в положение едва ли не уговаривающего, а кон­сультант может предложить большой контракт, повышая консультантоемкость клиента.

Тут не надо преувеличивать: иной клиент, даже пригласивший консуль­танта, по своей рыночной привычке пытается сразу поставить себя в позицию придирчивого покупателя. И если рынок для него - война или спорт, он осно­вательно прижимает консультанта требованием изложить содержание и даже объем ожидаемого результата: "Что мы будем иметь в конце работы? Как мы это изменим?" Ответы на эти вопросы должны быть хорошо отработаны, отре­петированы заранее, ибо они типичны и почти неизбежны. А если мы сами добиваемся встречи с возможным клиентом, то это совсем не означает, что нам

Глава IX

следует выкладывать этот текст, не дожидаясь названных выше вопросов. По их тональности можно успеть скорректировать ответ. Так какой же ответ?

АВАНСЫ КОНСУЛЬТАНТА. Консультант должен давать обещания уве­ренно и мотивированно. В центре - новизна и ценность для клиента информа­ции, выводов, предложений и изменений. Итак, начнем: "Благодаря нашим методам вы получите, во-первых, новое, возможно, и неожиданное представ­ление о своей организации. Это не будет просто список проблем, хотя и в нем вы найдете немало того, чего до этого не предлагали. Главное же - нашими методами будут выстроены взаимосвязи между проблемами. Мы с вами уста­новим их взаимовлияние, что необходимо для определения той проблемы (группы проблем), с которой следует начинать решение всего их комплекса. У нас с вами может быть поначалу разное видение этих проблем и взаимосвя­зей между ними. Но мы покажем, каким именно образом мы пришли к своим выводам, и обязательно придем к единому пониманию.

Затем, в зависимости от содержания корневой проблемы, мы предложим ме­тоды выработки ее решения. Заметьте, решать будете вы, но с применением на­ших методов вы это сделаете быстрее и точнее. Наконец, мы обеспечим консуль­тационное сопровождение реализации принятых решений. Вам ведь хорошо из­вестно, как много нужных, перспективных начинаний уходит в песок потому, что не обеспечена их реализация. Мы можем тут существенно помочь". И так далее. Потом такой акцент: "Как и услуги врача или юриста вряд ли можно оценивать цифрами, так и результаты нашей работы нет смысла мерить объемами оборота, прибыли, трудодней и пр. Просто когда-то вы поблагодарите за помощь".

Известно, что даже сильные консультанты склонны преувеличивать свои авансы клиентам. "На фирме начнется новая жизнь", - еще не самое сильное обещание. "Вы обойдете всех конкурентов", "Прибыль возрастет на 20%" и др.

ПОДВЕСТИ К ДИАГНОСТИКЕ. Я многократно убеждался, как важно начать консультационные работы именно с организационной диагностики. Ра­зумеется, не всегда. Не надо крайностей. Просто она дает хороший старт на пол­ный цикл работ. В начальных переговорах заинтересовать будущего клиента этой первой стадией консультирования можно так: во-первых, руководителю важно оценить исходное состояние перед началом консультационных работ. Если уже прошло вводное занятие, ему еще понятнее, зачем нужна диагностика. Кроме того, надо избежать такой ошибки: принять к решению проблему, которая сама предопределена другой, не выявленной или недооцененной.

Если все-таки у моего партнера по начальным переговорам оставались сомнения в целесообразности, в необходимости оргдиагностики, в том, что затраты средств и времени на нее будут окуплены полезностью ее результа­тов, я неоднократно использовал такой заход: "Предлагаю провести оргдиаг-ностику организации авансом. Иначе говоря, пока не заключать на нее кон­тракт, не делать никакой предоплаты. Мы проводим эту работу на свой риск, и если результаты, которые мы представим через 1,5-2 месяца (минималь­ный срок), клиент не сочтет для себя новыми и ценными, то не будет и опла­ты. Но если они будут признаны ценными, то и расчет будет полным". Такой подход в основном оправдывался. Клиент тогда чувствует, что за нашим пред­ложением действительно стоит нечто серьезное, раз мы так уверены в благо­получном исходе, и свое согласие дает дважды: на проведение оргдиагности-

Консулътант-клиентные отношения

ки, а потом и на ее оплату по представленным результатам. Естественно, в этом случае консультант должен быть полностью уверен в качестве методов и способностей.

РАЗДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Тема деликатная даже не тем, что возникает дискуссия с некоторым напряжением. По другим, уже обсуж­денным поводам напряжение возможно никакне меньшее. Трудность скорее в безответственном отношении многих россиян к достигнутым договореннос­тям потом, после вступления их в силу (с обеих сторон). Поэтому надо макси­мально постараться все выяснить "на берегу" и после старта тоже быть внима­тельным к этой стороне дела.

Ответственность между консультантом и клиентом делится по процессу совместной работы и по ее результату. Общий принцип разделения ответствен­ности в процессе работы выглядит так: клиент обеспечивает организационную сторону, консультанты - методическую и содержательную. Что значит орга­низационную? Вовремя предоставлять оговоренную контрактом информацию (протоколы, отчеты, распорядительную документацию и т. д.), дать консуль­тантам возможность присутствовать на совещаниях, собраниях, устраивать встречи с теми работниками, интервью или беседы с которыми представляют для консультантов интерес, выделить помещение с необходимым оборудова­нием для работы консультантов. Консультанты обязуются представлять зна­ния, методический аппарат высокого профессионального уровня. Казалось бы, просто. Понятно, что ответственность за результат, за консультационный про­дукт полностью берет на себя консультант. Единственное, что он тут может попытаться сделать, - увязать качество и сроки предоставления этого продук­та с соблюдением упомянутых обязательств клиента. Но это сложно, потому что любая инициатива консультанта по ухудшению для клиента условий до­говора воспринимается последним неприветливо и снижает в его глазах имидж и кредит доверия консультанту. Поэтому срок лучше называть сразу с запа­сом. Поступиться же качеством своего продукта для консультанта значит те­рять заинтересованность клиента в продолжении работы.

Но тогда образ и форму продукта следует определять заранее, именно на начальных переговорах. Если это оргдиагностика - будет отчет с уже кратко обозначенным содержанием. Гораздо сложнее взять на себя ответственность за консультационный продукт типа оргструктуры. Клиенту бывает нелегко объяснить, что именно сделает консультант. Лучше всего обещать передачу знаний и использование методов, имеющих отношение к данной теме. Но что значит - передать знания? Форма и способ передачи знания - семинар, каче­ство которого оценят участники, а с их слов - остальные в терминах "интерес­но - неинтересно", "понравилось - не понравилось". Так что мы принимаем на себя ответственность за удовлетворенность клиента.