КРАТКАЯ ИСТОРИЯ Зарождение управленческого консультирования

Появление методов диагностики, социальных технологий, живой методо­логии вызвало профессионализацию практикующих социологов организаций в области процессного консультирования, формирование профессионального сообщества консультантов по организационному развитию как социологичес­кой ветви управленческого консультирования.

У ИСТОКОВ. Как и почему появилось управленческое консультирова­ние? 1 Сами по себе конкурентные условия постоянно побуждали предприни­мателей искать новые источники эффективности, поскольку предприниматель­ство - наиболее реактивная часть управления и быстрее улавливает потребно­сти клиентуры и партнеров. И понятно, что самым постоянным объектом та­ких поисков были финансы: как сэкономить, выиграть, увеличить прибыль за счет наращивания цен либо сдерживания расходов. Поиск этого баланса все­гда будет предметом внимания предпринимательства.

Другим направлением было техническое совершенствование, поскольку использование новой техники, даже очень дорогой, оказывается на развитом рынке более эффективным, чем использование людей - ведь профсоюзная борьба все больше добивалась успехов в своих требованиях о повышении заработной платы, труд стал слишком дорог. В наших условиях квазисоциалистического хозяйствования одна из причин невнедрения новой техники - крайне дешевый человеческий труд в сравнении с очень дорогой сложной техникой, которая при низкой профессиональной структуре быстро выходит из строя.

Подробнее об этом см.: Кубр Милан. Управленческое консультирование. М, 1992.

Глава

Сама система управления, организационное построение стали следующим направлением поиска. Почему следующим? Потому что поначалу использу­ются наиболее очевидные, быстро срабатывающие источники повышения эффективности. Управленческие же возможности связаны с человеческими отношениями, с изменением человеческого поведения. Ачеловек - весьма инер­ционная часть производства, и здесь изменения оказываются более долговре­менными, требующими больше мыслительных и волевых затрат. И результа­ты здесь появляются не так быстро. К тому же несомненно, что результаты перестройки совершенствования управления труднее выделить в общих ито­гах работы в сравнении с эффектом от внедрения новой техники или от фи­нансового маневра.

Поэтому в каком-то смысле закономерно, что после того как стали исчер­пываться другие возможности в конкурентной борьбе, в рыночной политике стали более внимательно обращаться к более дальним ресурсам, а управлен­ческие ресурсы лежат глубоко, до них еще нужно добраться. Вот почему кон­сультанты по управлению появились позже, чем консультанты по маркетингу, рекламе, праву, по технической политике и т. д.

Когда консультант имеет дело с клиентурой в посттоталитарной стране, он не может не учитывать отсутствия квалифицированного спроса на свои профессиональные услуги. Этот недостаток спроса возникает потому, что ес­тественным образом руководители поначалу обращаются к близко лежащим ресурсам и еще не знакомы с этой областью деятельности, плохо понимают возможности, которые связаны с работой консультанта.

Более того, они не доверяют этим возможностям, потому что им непонят-1 но, как посторонний, пусть умный, хорошо образованный, опытный, специа­лист может им помочь в улучшении чисто управленческой ситуации, которой они вроде бы владеют полностью. И они часто ожидают от консультанта по управлению чуда. Консультанта часто приглашают в критической ситуации иI ожидают от него чудесных решений, которые загадочным образом выведут из трудности.

Но все-таки консультанты по управлению первой волны стали появ ся в начале века, следуя логике развития спроса. Сначала это были ранее пре­успевающие владельцы заводов, фабрик, торговых, рекламных и прочих ком­паний, которые вышли на пенсию или передали свое дело компаньонам и ста­ли распространять свой опыт среди тех, кто недавно начал свой бизнес. Это оказалось очень эффективным, их стали приглашать, к ним стали прислуши­ваться, многие из начинающих бизнесменов увидели большое преимущество в использовании их интеллекта. Постепенно все больше и больше ранее удач­ливых предпринимателей стали переходить на положение консультанта.

В истории действует закономерность - ускорение экономического и соци­ального развития. Темпы развития увеличивались, и постепенно оказалось, что многие из таких консультантов передают своим клиентам очень успешный, но устаревший опыт. И клиенты стали понимать, что то, что в прежних услови давало большой эффект, в нынешних условиях устарело или не годится.

Вторая волна консультантов вовлекла в эту работу тех, кто, не занимая I никаких руководящих постов, просто специализировался на изучении и рас­пространении управленческих достижений практикующих менеджеров. Ov

Консультационное сообщество в России 193

описывали, систематизировали разные особенности стиля, практические при­емы решения управленческих задач. То есть просто распространяли лучший опыт. Такие консультанты читали лекции начинающим и даже опытным ме­неджерам, но еще больше они стремились предлагать свои находки прямо на рабочих местах своих клиентов. В 20-х гг. в России их называли специалиста­ми по научной организации труда (НОТ). Некоторые из них, накопив свои наблюдения, пытались разрабатывать и собственные рекомендации руководи­телям, а также строить обобщения научного порядка.

Тогда появилась третья волна консультантов, которые стремились удов­летворить возникший и уже осознанный спрос на профессиональные консуль­тационные услуги. Закон рынка вызвал эту потребность, но как только она перестала удовлетворяться прежним способом, стали искать новые способы ее удовлетворения. Появились специалисты другого рода. Одни из них работали на производстве, другие нет. Это были ученые с хорошей экономической, со­циальной, психологической подготовкой, которые перестали давать прямые рекомендации, а стали разрабатывать методы, которые могли быть использо­ваны для выработки такого рода рекомендаций, но с участием самого клиента, а не вместо него.

Конечно, для клиентов и общественного мнения возникли некоторые труд­ности восприятия такого рода специалистов. Если он сам никогда не руково­дил производством или не работал на производстве, то как он может, не имея управленческого опыта, помогать руководителю решать его управленческие проблемы? Но постепенно этот предрассудок благодаря эффективности но­вых методов стал преодолеваться. Если считать, что только тот, кто сам руко­водил производством, может быть консультантом по управлению, то нужно предположить, что тот, кто болел язвой желудка, может сам лечить больных этой болезнью, или тот, кто сам совершил преступление, может быть судьей.

Эти консультанты стали работать одновременно с консультантами пер­вой волны, но и среди консультантов второй волны возникли большие про­фессиональные,различия благодаря специализации. Появились консультан­ты, которые готовы были давать хорошие, эффективные рекомендации в са­мых разных областях. Некоторые из этих рекомендаций имели универсаль­ный характер. Например, постановка делопроизводства, документооборота или финансовых расчетов, системы отчетности, информационной системы. А не­которые, разрабатывая рекомендации, адаптировали их к местным условиям на конкретных предприятиях, в организациях.

Профессиональное консультирование вставало на ноги и начинало накап­ливать свои методы.

ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ. Становление управленческого консультиро­вания и методологии организационного развития в нашей стране, начинавшее­ся в середине 60-х гг., происходило под воздействием нескольких факторов.

Во-первых, следует учесть особенности того периода. Абсолютное господ­ство методов администрирования в экономике ставило руководителей пред­приятий в полную зависимость от заданного им плана, спущенного сверху штатного расписания, невероятного количества инструкций и ограничений. Поэтому использование ими основ организационной науки, методов совершен­ствования организации и управления весьма слабо могло повлиять на успеш-

7-7940

Глава X

ность их работы. Даже незначительное улучшение снабжения или снижение плана оказывали куда большее воздействие на положение предприятия, чем самые серьезные рекомендации специалистов по организации управления.

С другой стороны, сама организационная наука в то время была крайне слабо развита. Ведь начавшиеся было в 20-х гг. разработки и исследования в этой области А. Гастева, П. Керженцева, а еще раньше А. Богданова и др. были прерваны в 30-хгг. Уже сложившаяся традиция насильственно оборвалась, ушли из жизни ее носители, сама специализация почти сошла на нет. А в 60-х гг. при­шлось начинать заново. Не обошлось без схоластики и академизма, но это было неизбежно в условиях безразличия практики управления. Не было реального спроса.

Тут надо добавить, что если общая теория организации и управления ста­ла в академических кругах развиваться относительно быстро и по крайней мере интерес к ней был высок, то прикладная ее часть, которая занималась конкрет­ными проблемами организации и управления, была еще в зачаточном состоя­нии по тем же причинам, которые были перечислены выше.

Возникает весьма уместный вопрос: какие же факторы повлияли на развитие управленческого консультирования методологии организационного развития в нашей стране в тех неблагоприятных условиях? На первое место можно поста­вить естественное стремление честного руководителя разобраться в своих про­блемах, попытаться усовершенствовать что-то, хотя бы в узких рамках существу­ющих ограничений, наконец, просто неравнодушный интерес к новой профессии. По этой причине некоторые руководители искренне сотрудничали с начинающи­ми консультантами и даже осуществляли у себя некоторые изменения.

Сказалась тут и еще одна закономерность - влияние зарубежной управ­ленческой мысли, уже сформировавшейся там теории управления, маркетин­га, социологии организаций, психологии руководства и т. д. на мышление и интересы советских специалистов. Это влияние становилось весьма значитель- i ным и шло по нарастающей.

К этому же времени следует отнести и еще одну важную, относительно новую тенденцию в развитии объективных условий, о которых шла речь выше. Дело в том, что в конце 60-х гг. у руководства страной созрело убеждение в необходимости проведения экономических реформ в народном хозяйстве стра­ны (под руководством тогдашнего премьера А.Н. Косыгина). Эти реформы шли в направлении расширения самостоятельности предприятий, точнее говоря, их руководителей. Последние получили больше возможностей для проявле­ния личной инициативы, и объективно это стало их подталкивать к изучению не только экономики и общей теории организации управления, но и законо­мерностей функционирования трудового коллектива, методов управления им.

На волне этих экономических реформ появились первые специалисты, которые стали помогать руководителям входить в новые условия.

Новые, еще более радикальные изменения в народном хозяйстве и всей политической системе резко обострили интерес к управленческой квалифика­ции. Речь уже пошла не просто о расширении самостоятельности предприя­тий, а о коммерческом риске, о состязании за выживаемость. Это сразу повер­нуло внимание руководителей к специалистам по совершенствованию управ- | ления, и сама оценка консультанта стала производиться прежде всего с учетом

Консультационное сообщество в России

^-ого, что именно он может дать управлению, чем именно он может помочь ру-одителям.

Тут нельзя не учитывать и такой момент: консультанты получили в усло-вях перемен реальную возможность не только практически участвовать в со-ершенствовании у^пр^{авления} организациями, но и делать это на сугубо _ком-

ческих условиях, т. е. выйти из системы твердых неподвижных окладов в И и вузах и стать своего рода лицами свободных профессий. Однако здесь сказалась существенная особенность развития управленчес-

консультирования в нашей стране. Дело в том, что из-за длительной изо-от мировой науки и практики (как уже отмечалось) связи с ними осу-

ествлялись главным образом через литературу и спорадические контакты. Эта изоляция породила своеобразные местные, специфические методы управ-ческого консультирования.

Профессионализация управленческого консультирования в нашей стране многом обязана движению за научную организацию труда, начавшемуся осле20-х гг.) заново на предприятиях, в учреждениях, в научных кругах. ' 60-х гг. НОТ постепенно институционализировалась в учебных и научных адститутах, а на большинстве предприятий появились специальные службы НОТ, разрабатывавшие организационно-технические усовершенствования в ете управленцев, документооборот, социально-психологическое обучение • ководителей, рационализацию информационных потоков и т. д. Фактичес-нотовцы были прообразом внутренних и внешних консультантов на заво-и фабриках.

Наверное, первым консультантом по управлению в СССР был Валентин лмович Рапопорт. На разных заводах, возглавляя подразделения по со-енствованиюуправления в 60-80-х гг., он пытался рационализировать низационные процессы. А в популярном тогда журнале "ЭКО" он публи-серию статей о своих разработках.

Москве тогда были междисциплинарные секции в Доме ученых Акаде-наук, в инженер но-экономическом институте (теперь - Государственный ерситетуправления), во Всесоюзном Совете научно-технических обществ, философском факультете МГУ Джермен Михайлович Гвишиани начал и спецкурс по западной социологии организации.

В 70-х гг. Николаю Ивановичу Лапину удалось добиться в ЦК КПСС раз-гая на образование секции "Социология организации" в структуре Со-ш социологической ассоциации. Фактически социологи организаций ' :ались не столько исследованиями, сколько разработкой методов анали--гшения различных проблем развития организаций. Один или два раза в зга секция проводила всесоюзные конференции по методам организаци-; диагностики, осуществления изменений в организациях, участия испол-лей в принятии общих решений и т. д.

Как только стало возможным (в июне 1991 г.), секция преобразовалась в амостоятельную Ассоциацию консультантов по управлению и организаци-нному развитию (АКУОР).

В 1975 г. вышел первый обзор деятельности зарубежных консультантов управлению "Консультационные фирмы капиталистических стран по уп-лению" А. Лузина и В. Озиры.

Глава Ж

В начале 80-х гг. группа эстонских экономистов из Таллиннского поли­технического института, специализировавшихся на управлении предприяти­ями (Р. Юксвярав, М. Хабакук, Я. Лейманн и др.), получили возможность ста­жировки сначала в США, а затем в Финляндии. Свидетельством этого являет­ся очень содержательная книжка "Управленческое консультирование: теория и практика" (М.: Экономика, 1988). Как следствие этих стажировок в ТПИ сложился первый в Советском Союзе профессиональный коллектив консуль­тантов по управлению. Именно там проходили первые конференции нашю. коллег. До конца СССР эстонцы лидировали в отечественном консалтинге.

В августе 1982 г. нам с С. Хайнишем удалось опубликовать в тогдашней главной газете страны "Правда" довольно объемную статью "Нужен консуль тант". После этого название "консультант по управлению" стало официальным и общепризнанным.

В начале 80-х гг. в стране зародилось и стало быстро развиваться т. н. иг-ровое движение. Основателем и пожизненным лидером его был Георгий Пет­рович Щедровицкий. У него было много последователей, но именно он придал этому движению инновационную идеологию. Конечно, его организационно-деятельностные игры (так он их называл) применялись не только для реше­ния организационных задач, но и для многих социальных и даже политичес­ких целей. Участники этого движения считали себя методологами, а затем многие из них приняли самоназвание консультанта по управлению.

Консультанты объединяются

Естественное стремление новых профессионалов к общению привело появлению клубов, ассоциаций, лабораторий, фирм по управленческому ко сультированию.

Объединения такого рода возникали и исчезали, но АКУОР была перво Сейчас существуют около десятка объединений консультантов. Среди них с мые видные: Евро-Русская консалтинговая группа, Ассоциация консульта тов по экономике и управлению (АКЭУ), Сибирская ассоциация консульта тов, Ассоциация консультационных фирм (АКФ) в Санкт-Петербурге, Наш опальная гильдия профессиональных консультантов (НГПК) в Москве, Гил дия консультантов по бизнесу в Нижнем Новгороде и др. Все объединен!^ консультантов делятся на две группы. К первой группе относятся профессиоГ нально-общественные организации, объединяющие индивидуальных консулы j тантов и консультационные фирмы для обмена опытом, методами, знаниями информацией. Ко второй группе относятся объединения, преследующие kov мерческие цели, т. е. образующие совместные проекты для работы с конкре?1 ными клиентами. АКУОР относится к первой группе.

Именно АКУОР создала первую и пока единственную Школу консул тантов по управлению (в Академии народного хозяйства при Правительств РФ), которая на регулярной основе обеспечивает систематическое комплек ное обучение консультантов с выдачей аттестационных документов госуда; ственного образца. Она же провела первые стажировки российских консул тантов в Голландии, Англии и Канаде.

Консультационное сообщество в России

АКУОР единственная из ассоциаций, которая каждый год проводит две всероссийских конференции (зимнюю и летнюю) на какую-либо актуальную для нашей профессии тему.

Члены АКУОР регулярно участвуют во всемирных конгрессах Междуна­родной Ассоциации по организационному развитию (IODA) в разных странах мира. В 1991 г. АКУОР совместно с IODA провела международный семинар консультантов по управлению в бывшем СССР.

В 2003 г. АКУОР организует такой конгресс в России.

Ниже приводятся основные характеристики нашей Ассоциации.

Миссия АКУОР

Активизировать формирование зрелого консультационного сообщества в России через:

- передачу консультационных методов и опыта между поколениями консуль­
тантов;

- общероссийский обмен консультантов своими методами;

- развитие консультационного образования;

- международное сотрудничество: вовлечение российских консультантов в
мировые профессиональные сообщества.

Главное в миссии АКУОР - организация профессиональной среды, мно­жественного обмена квалификацией между консультантами по управлению и за счет этого - ускоренное повышение качества управленческого консульти­рования в России.

VISION АКУОР