РАБОТА С УПРАВЛЕНЧЕСКИМИ ОШИБКАМИ

б) неприязнь к поведенческим технологиям, например к использованию
правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной рабо­
ты, разрешения конфликтов и т. п.;

Организационная самодиагностика 241

в) "ерунда все, что нельзя посчитать"- предубеждение против каче­
ственных методов стимулирования, оценки работников и т. д.;

г) отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрак­
тичному;

д) заниженная оценка реального потенциала рабоотнмков;

е) боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

3. Незнания:

а) закономерностей смены стадий развития организаций;

б) методов формулирования должностных функций;

в) современныхмотивационных систем;

г) методов анализа ситуаций;

д) управленческих технологий.

4. Неумения: _k

а) формулировать цели своей фирмы;

б) доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;

в) просчитывать свои решения на реализуемость;

г) планироватьмноговариантно;

д) обеспечивать фактическое выполнение решений;

е) использоватьиндивидуальныеособенностиработников.

5. Дисфункциональные склонности:

а) к самоцентризму, т. е. стягиванию максимума решений и проблем орга-
•язациинасебя;

б) демотивирующийстиль руководства, т. е. упор на подчеркивание упу-
вений работников, а не на оценку их достижений;

в) "информационная алчность " - стремление знать и контролировать в
организации все;

г) дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторя­
ющие должностные инструкции, положения об отделах и т. д.;

д) склонность давать задания, устраивать разбирательства "через голову"
оодчиненных руководителей;

е) перегрузка лучших работников по принципу "грузить на того, кто везет";

ж) привычка назначать нереальные, т. н. "мобилизационные"сроки вы­
полнения заданий;

з) поспешность в выдаче заданий, отчего у подчиненных возникает уста­
новка: "не торопись выполнять - скоро отменят";

и) необязательность на слово, пренебрежение своими обязательства­ми и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя - его ценнейший капитал;

к) склонность поддаваться манипулированию со стороны подчинен­ных;

л) эмоциональное подавление подчиненных: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведет к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и соб­ственных мнений).

Глава ХШ

6. Управленческие иллюзии:

а) вера в непогрешимостьсвоихрешений, убежденность в том, что глав­
ные причины сбоев в управлении - низкая исполнительская дисциплина, внеш­
ние обстоятельства, а не собственные просчеты;

б) культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к
доплатам, премиям, бонусам, нежелание "включать" более сложную мотива­
цию персонала;

в) склонность видеть причины своих трудностей прежде всего вне
а не внутри организации;

г) преувеличение факторалояльностиближайшихсотрудников при их
подборе и оценке и т. д.;

д) склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное
самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.

I. Впишите, пожалуйста, здесь те управленческие ошибки, которые, по ва­шему мнению, не нашли отражения в приведенном перечне (обозначьте каж­дую из них соответствующей цифрой и буквой).

П. Выделите, пожалуйста, изперечисленныхидобавленныхвамиошибокпс 3-4 в каждый квадрат (обозначьте их соответствующими им цифрой и буквой).

Каким образом работают с этим списком? Сначала хорошо бы раздать уча­стникам листки с этим списком. Обратить их внимание на группировки: они ведь разные по объему. Потом предложить громко и отчетливо зачитывать по одной всем участникам по очереди¹. ^Хор^{ошо и} прокомментировать каждую

примерами из собственной практики.

, Наверное, Вы хотите спросить: "А зачем читать вслух?" Такой вопрос могут задать и сами клиен­ты. Отвечаю: во-первых, зачитывание побуждает каждого глубже вникать в смысл текста, зрительное восприятие переходит в речевое и слуховое. Во-вторых, зачитывание по очереди нарушает монотон­ность, создает разнообразие звучания, что тоже ценно. В-третьих, так возникает соучастие в общей