Типы оргпатологий: строении организаций

Господство структуры над функцией. Автаркия подразделений.

Несовместимость личности с функцией. Бюрократия. | организационных отношенияхКонфликт. Неуправляемость. Бессубъектность.

Преобладание личных отношений над служебными, jjjjii Рассеивание целей фирмы на уровне подразделений и сотрудников. 6. Клика. B. В управленческих решениях || . Маятниковые решения. 2. Дублирование орг. порядка. JI 3. Игнорирование орг. порядка. I 4. Разрыв между решениями и их реализацией. 5. Стагнация. | Ill e! Подавление развития функционированием. 7. Демотивирующий стиль руководства. 8. Инверсия. 1 Обычно такого авторитара, подавляющего своих помощников, я "вычисляю" накануне по атмосфе- tB организации, по наблюдениям за отношениями, тональностью, особенностям поведения самого чсралыюго и т. д. И стремясь получить правдивую информацию от остальных участников, я предла- ™ руководителю ответить на соответствующие вопросы отдельно, вместе со мной, и тогда в группе яриглашенных он не присутствует. Глава XIII Представим, что участников мало, 3-4 человека, а Вам нужен вырази­тельный продукт с сильными акцентами. Предложите каждому также выб­рать по три самых опасных вообще и три самых актуальных для их организа­ции. Но из каждой тройки пусть определят ту, которой они отведут первое, второе и третье место по значимости. Та, которая будет самой значимой, пусть будет отмечена тремя палочками, та, которая менее значима, - двумя, а тре­тья по значимости - одной палочкой. И Вы увидите, как выразительны бу­дут кластеры. Возможна и такая модификация этой процедуры: раздайте всем обычные белые квадратики бумаги (не клейкие), и пусть каждый обозначит отобран­ные виды организационных патологий только буквами и цифрами. Тогда ано­нимность еще выше, поскольку листки маленькие и соседи слева и справа вряд ли заметят, что на них появляется. Быстро соберите у них эти листочки, прямо на их глазах перенесите суммарную информацию на общий лист такими же палочками и продемонстрируйте полученную картину. Не пренебрегайте такой анонимностью, не считайте ее чрезмерной. Как-то в одном банке я проводил организационную самодиагностику, и когда нака­нуне я объяснил руководителю службы развития суть процедур, на ошибках и патологиях он озаботился: "Наверное, не станут делать пометки..." Я переспро­сил: "А если на анонимных листках?" - "Тогда, наверное, осмелятся". Так и вышло. Вообще анонимность в таких методах излишней не бывает. Если Вы перед этим делали самодиагностику по методам "Метафора", "Кре­стовина" и "Управленческие ошибки", проведите корреляцию: есть ли совпа­дения с акцентами, полученными на предыдущих процедурах. Второй вариант. Отношения в коллективе открытые, откровенные, нет большой дистанции власти. Сам генеральный охотно предлагает обсуждать "болячки" фирмы вме­сте. В таком случае Вы проводите процедуру так же, как и в первом варианте, но подготовьте экземпляр списка на листе бумаги формата A3 и предложите каждому подойти к этому листу на стене и сделать там все пометки, как гово­рилось выше. Физические движения полезны сами по себе - пусть разомнут­ся, у листа возникнут обсуждение, споры. Потом предложите рассмотреть кла­стеры (максимальное скопление палочек): на каких патологиях они совпада­ют с обеих сторон. А можно еще проще: раз люди не таятся друг от друга, привыкли выра­жаться откровенно, то и процедуру сделайте максимально открытой. Прямо на глазах у них прикрепите большой лист к стене, на нем по горизонтали со значительным интервалом напишите крупные буквы А, Б, В; от середины каж­дой буквы проведите вниз вертикальную черту и задайте вопрос: какие 2-3 оргпатологии из всего списка вы считаете особенно опасными вообще, если они где бы то ни было встречаются, помимо вашей организации? Пусть все по очереди назовут только букву с цифрой, наносите слева от вертикальной чер­ты названные обозначения, прямо по мере их произношения. Если какая-то буква с цифрой повторяется несколько раз, ставьте справа сверху от цифры (ведь буква уже обозначена сверху, над чертой) соответствующее количество апострофов (черточек). Организационная самодиагностика Потом то же самое сделайте с вопросом: какие из этих патологий сильнее всего проявляются в вашей организации? Нанесите цифры с апострофами спра­ва от вертикальных линий. Посмотрите, где кластеры слева и справа самые сильные, подчеркните их другим цветом. Попросите всех обсудить - нет ли взаимосвязи между этими патологиями, лечением каких из них следует занять­ся в первую очередь. Вот как это выглядит практически: А Б В I11   I1       21I1 2IIII 4» 4IIIIII! III   3II     5 inn III 4IIIIII     6IIIIIIII         Оба варианта завершите Вашим кратким рассказом о том, какими метода­ми лечатся те патологии, которые были больше других выделены участниками работы. Фактически Вы подводите их к заключению контракта на лечение орга­низации.

Советы консультанту

Работу по организационной самодиагностике можно вполне вместить в 6-8 часов. Договоритесь собраться для этого в выходной день. Хорошо, если с выездом, но и в пустом офисе тоже приятно. Начните с представления самого себя как консультанта по управлению и поясните, что сейчас вместе с участни­ками первый раз в их жизни будете проводить анализ данной организации спе­циальными методами, т. е. проводить организационную диагностику. Предуп­редите, что это не полная диагностика фирмы, для нее нужны другие методы, объясните какие.

Начинайте с "Метафоры", она хорошо оживляет обстановку и сближает, фуппу с консультантом. Завершите патологиями. Старайтесь результаты каж­дой следующей процедуры сопоставлять с результатами предыдущих. Под конец подведите участников к выводам - решениями каких задач им с Вами нужно заняться в первую очередь. Расскажите, как это может выглядеть.

На "Метафору" у Вас уйдет полтора часа, на "Крестовину" - минут сорок, на управленческие ошибки - часа два, на оргпатологии - еще полтора часа.

Очень советую, если позволяет время и у участников есть желание, озна­комить их со схемами жизненного цикла организации. И там тоже сделать со­ответствующие обозначения фломастером: на какой стадии жизненного цик­ла находится сейчас организация.

В любом случае завершите обсуждение указанием на то, что самодиагнос­тика не может быть окончательной - она предварительна и что более обосно­ванную и доказательную картину можно получить только с помощью полной диагностики фирмы. И сделайте такой акцент: после полной диагностики ваши выводы могут не совпасть, даже существенно разойтись с выводами, к кото­рым пришли сегодня.

Глава XIII

Советы руководителю

Это такая диагностика, которая лечит сама по себе. Она взбодрит Вашу команду и покажет Вам личности и коллектив Ваших помощников в совер­шенно особом ракурсе. Кое-что из этих процедур Вы можете выполнить и сами без консультанта. Все зависит от отношений в Вашей команде, точнее, между ними и Вами. Решайте сами. В каких-то случаях можно использовать и "Мета­фору", хотя без консультанта большого эффекта не получится. С "Крестови­ной" вам будет легче. С управленческими ошибками - снова трудность - как бы критика в лицо. А вот анализ организационных патологий лучше всего про­водить Вам в серьезной обстановке со своей командой.

Успехов!

5=

S

МЕТОДЫ АНАЛИЗА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ

РЕШЕНИЙ

Приказы, распоряжения, протоколы, планы — все это овеществленный управленческий труд. Как продукты любого труда, они могут очень много рас­сказать о своих авторах. Анализируя их, консультант может дать немало но­вой и ценной информации о практике управления клиентной организацией.

ГРУППИРОВКИ РЕШЕНИЙ

Даже простая систематизация принятых решений дает содержательную картину для саморефлексии клиента. Группируя его решения по разным осно­ваниям, консультант может произвести для него новую ценную информацию о его собственной деятельности.

Посмотрим на пример анализа управленческих решений, зафиксирован­ных в протоколах Совета директоров одного банка¹.

Совет директоров - орган принятия решений, главным образом норматив­ного и стратегического порядка. Но в структуре его решений полностью пре-обладаютразовыерешения, в основном оперативно-управленческого типа -их 280 разовых и 88 ситуационных, т. е. больше чем в два раза в сравнении со 122 нормативными и 31 стратегическим. Поскольку почти все они все равно готовятся накануне, их целесообразно принимать вне повестки дня самого Совета директоров. Это касается, конечно, клеток 6в и 106в первую очередь (табл.7).

Такая концентрация разовых и ситуационных решений на верхнем уров­не подтверждает актуальность проблем типов 4 и 5.

Сверхцентрализация, перегрузка вершины организационной пирамиды преодолевается двумя путями: делегирование ответственности и перевод ра­зовых ситуационных решений в сферу нормотворчества (а).Иначе гово­ря, разработка правил, норм, т. е. организационного порядка, технологизиру-ет многие решения, что дает тройной эффект:

- организация приобретает больший автоматизм, стабильность функциони­рования;

' Некоторые решения попали сразу в несколько клеток, поскольку относились к разным сферам леятельности и типам решений. Поэтому число единиц в таблице больше количества принятых реше­ти.

Глава XIV

Распределение решений (по документам 43 заседаний Совета директоров)

Таблица 7

- верхнее звено управления получает возможность больше заниматься сво­
им главным делом, т. е. развитием системы;

- этим оно не снижает, а усиливает свой контроль над организацией, посколь-

ку именно оно создает организационный порядок, в соответствии с кото­рым нижестоящие звенья принимают решения.

Таблица 7 указывает на проблемность стратегическихрешений для пред­приятия (г). Число их невелико, но их не может быть больше других. Гораздо важнее их частичность, предварительность: они не сопрягаются со своими орга­ническими спутниками - управлением и квалификацией персонала (клетка 7г пуста, а 4г почти пуста).

Тем не менее мы видим развитие работы по определению стратегии разви­тия по 5 направлениям. Все они очень важны. Однако очевидна здесь и весьма распространенная в нашей управленческой культуре слабость - отсутствие общего стратегического стержня, концептуального единства стратегии как це­лого. Эти действия скорее эпизодичны, фрагментарны.

Методы анализа управленческих решений

2. ИЗМЕРЕНИЕ УПРАВЛЯЕМОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Как уже подчеркивалось, управляемость есть одна из трех генеральных управленческих ценностей деловой организации (наряду с инновационностью и клиентностью). А потеря управляемости входит в число опасных оргпатоло-гий. Нет руководителя, сердце которого не дрогнет при звуке этого очень цен­ного для него понятия.

Поэтому руководители предприятий, особенно крупных заводов, комби­натов, фабрик, с интересом относятся к предложениям консультантов провес­ти анализ управляемости своих организаций.

Здесь излагается опыт, наверное, самого подробного и тщательного изме­рения управляемости на мощном нефтехимическом комбинате в период дос­тижения им стабилизации и аристократизации (см. "Жизненный цикл орга­низаций"). Другой пример, который будет далее рассмотрен, - нефтегазодо­бывающее управление на нефтепромыслах (НГДУ).

В качестве основного критерия измерения управляемости принята степень осуществляемое™ управленческих решений.

Сначала - немного теории, чтобы затем продемонстрировать сугубо прак­тическое ее применение.

Понятие управляемости

Основным условием функционирования организации является ее управ­ляемость. Это комплексный, интегральный показатель, он включает в себя много частных, специальных понятий. Обратимся сначала к смыслу основно­го понятия.

Ранее было показано, что социальные организации - это наиболее сложная разновидность организационных систем. Известные способы их упрощения (на­пример, формализация организационных связей) расширяют возможности уп­равления. И все же возможности управления значительно ограничены.

Целевое управляющее воздействие является важнейшим процессом соци­ального управления. Участниками его выступают, хотя и в разных формах, орган управления и его объект, управляющая и управляемая подсистемы. От­ношениям между ними присущ ряд закономерностей. Так, например, управ­ляющая подсистема, будь то отдел, заводоуправление, меньше управляемой по объёму (масштабам, числу элементов и работников). Сложности ее струк­туры, как правило, ниже, чем управляемой, хотя динамичность, разнообразие возможных состояний должны быть большими.

С другой стороны, управляемая подсистема любого подчинения (отрасли, предприятия, поселения) тем или иным образом воспринимает управляющее воздействие и преломляет его в соответствии с собственной спецификой. Вслед­ствие этого эффективность воздействия зависит не только от его качества, но и от особенностей самого объекта воздействия. С этой точки зрения управляе­мая подсистема в той или иной мере инерционна и требует соответствующей управленческой энергии, чтобы произвести в ней какие-либо изменения. Оче­видно, что этот показатель неодинаков для различных объектов и их состоя­ний. Кроме того, каждый объект управления обладает своей внутренней логи-

Глава XIV

кой функционирования и развития, которая не может быть простым продол­жением управляющего воздействия.

Таким образом, управляющая подсистема не в состоянии (да обычно и не ставит задачу) полностью контролировать управляемую подсистему, и послед­няя обладает некоторой самостоятельностью своего поведения. Собственно говоря, управляемость и означает ту степень контроля, который управ­ляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, с одной стороны, и ту степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению куправляющей- с другой.Разумеется, грань эта подвижна и варьирует в ту или иную сторону в зависимости от типа оргайиза­ции, качества управляющего воздействия, особенностей объекта и т. д. Однако совершенно исчезнуть она не может. Это типично для технических и биологи­ческих систем и еще более касается систем социальных.

Из сказанного следует, что понятие "управляемость" означает одно из фун­даментальных противоречий социальной организации. Оно восходит к особен­ностям самой природы человеческой общности. Но и внутренне управляемость противоречива. Эти противоречия носят социокультурный характер. Напри­мер, в одном случае это могут быть представления об управляемости как о то­тальном контроле, когда руководитель убежден, что управляемость определя­ется степенью его контроля за всеми процессами, происходящими в его орга­низации. Но другой руководитель в другой деловой культуре, скажем, в сосед­ней организации, может считать, что управляемость есть степень достижения цели. И если для достижения этой цели нужно, напротив, предоставить боль­шую автономию подчиненным и опираться на их инициативы, то он не счита­ет такие инициативы или же автономию снижением управляемости.

Чаще всего о проблемах управляемости говорят в связи с размерами пред­приятий, численностью персонала, территориальным размещением отдельных подразделений, служб, филиалов. Другая проблема - управляемость динамич­ных, быстро развивающихся организаций. И это понятно, ибо трудноуправля­емыми становятся именно быстрорастущие структуры, т. к. организация уп­равления порой не столь динамична и перестает соответствовать новым масш­табам. Все более актуальным становится вопрос об управляемости вновь со­здающихся производственных объединений и фирм, которые включают в себя подчас организации, расположенные в разных районах, на большом расстоя­нии одна от другой и вдалеке от своих центральных органов.

Но это только одна сторона рассматриваемой проблемы. Ибо количествен­ными параметрами дело далеко не исчерпывается.

Итак, проблема управляемости организации есть некоторое противоречие между решением и исполнением, между контролем и автономией, между ру­ководством и подчинением, между стимулами и потребностями - в общем, между возможностями управления и его границами. Проблема имеет много измерений и аспектов. В этой главе содержались постановка проблемы и неко­торые подходы к ее методологическому и эмпирическому рассмотрению.

Теперь попробуем систематизировать всю совокупность способов и мето­дов воздействия, которыми располагает управление в организациях. Для это­го выделим три относительно самостоятельных объекта, с которыми имеет дело управление, а именно: индивид, группа и организация. На каждом из указан-

Методы анализа управленческих решений

ных уровней, как мы видели, управление сталкивается со специфическими проблемами, а значит, и вырабатывает соответствующие методы; часть их при­менима в каждом из трех случаев, применение других ограничено каким-либо одним случаем. Методы управления распределяются следующим образом:

1) воздействие на поведение индивида (по отношению к отдельному ра­
ботнику предприятия):

- прямое (приказ, задание);

- через мотивы и потребности (стимулирование);

- через систему ценностей и норм (развитие организационной культуры);

- через окружающую социальную среду (изменение условий труда, статуса
в административной и неформальной организациях и пр.);

2) применительно к группе:

- целенаправленное формирование состава группы (по квалификационным,
демографическим, психологическим признакам, количеству, размещению
рабочих мест и т. д.); *

- сплочение группы (посредством совершенствования стиля руководства,
использования социально-психологических факторов и иных способов);

3) на уровне организации:

- согласование формальной и неформальной структур (преодоление про­
тиворечий между запланированными и действительными связями и нор­
мами);

- привлечение исполнителей к выработке решений;

- командообразование на разных уровнях.

Границы управляемости

Целевое управляющее воздействие в процессе своего существования стал­кивается с некоторыми границами, преодоление которых оказывается или не­возможным, или неэффективным. Эти границы имеют, условно говоря, субъек­тивное и объективное происхождение, ибо их ставят, с одной стороны, знания об объекте, т. е. планирующая способность управления, а с другой - свойства данного объекта, его природа. Каковы же эти границы?

Прежде всего это реальная сложность управляемого объекта. Огром­ное разнообразие элементов, отношений, интересов, способов поведения, их разнокачественный, многомерный характер могут намного превышать конт-гюлиру'ющую способность управления. Поэтому в управлении и используют­ся разные приемы упрощения объекта, уменьшения его сложности. Основной нз таких приемов - стандартизация (формализация) организационных связей и норм. Посредством ее разнообразие объекта сводится к зафиксированной структуре задач, статусов, зависимостей и т. д. Типичные организационные стандарты - должность, соподчинение, права, обязанности, зарплата и т. п. Они образуют единую формальную структуру, на которую и направляется управ­ляющее воздействие. Подобного рода стандартизация довольно эффективна, ибопосредством ее организации придается устойчивость, возникает связь каж­дого с организацией как целым и т. д. Однако возможности ее ограничены. Так, многие виды труда не поддаются нормированию. Безличность формальной структуры делает невозможным учесть конкретные проявления служебного

Глава XIV

поведения работников. Не могут быть жестко запрограммированы и внутри-организационные отношения, в т. ч. деловые. Исследования в области управ­ления организациями показывают, что расхождение между формальной и действительной структурами отношений закономерно возникает вслед­ствие некоторой консервативности первой и высокой изменчивости второй. Да и сами стандарты - формально закрепленные нормы - обычно допускают колебания "от" и "до", а "ужесточение" их за известными пределами становит­ся дисфункциональным.

Иначе говоря, объект социального управления неизбежно оказывается шире контролируемой его части.

Надежность информации

Целевое управляющее воздействие, как правило, реализуется в форме ре­шений, принятие и осуществление которых составляют основные этапы уп­равления. Качество же решения определяется прежде всего его рациональнос­тью, т. е. степенью соответствия требованиям организационной ситуации и целям управления. Первое условие для этого - надежность информации. Наиболее "слабым местом" информации является ее неполнота. В последнее время стало очевидно, что избыток информации вызывает не меньшие труд­ности, чем ее недостаток. Для современного управления в число важнейших выдвигаются проблемы избирательности информационных каналов, поиска и отбора строго определенного рода информации, нужной для конкретного ре­шения, специфической для каждого уровня управления и т. д.

На рациональность решения отрицательно влияет запаздывание инфор­мации, что нередко случается в сложных многоуровневых системах. Угроза "устаревания" информации уже при ее поступлении проявляется в своеобраз­ном парадоксе управления - решения о будущем принимаются на основании информации о прошлом. Еще одним важным аспектом надежности информа­ции является ее достоверность. В каналах управления искажения информа­ции могут происходить как по техническим (ошибки, помехи), так и по соци­ально-психологическим причинам. Главная из таких социально-психологичес­ких причин - наслоение на содержание передаваемой информации личного или группового интереса. Причем даже в рамках автоматизированных систем сохраняется такая опасность, поскольку в качестве датчика первичной инфор­мации наряду с приборами нередко выступает человек. В системах, рассчитан­ных на техническую точность приборов, субъективно-ценностные "добавки" могут стать источником серьезных искажений. Совмещение технических сис­тем с человеком, выступающим в качестве источника и передатчика информа­ции, а в еще большей степени - в качестве субъекта решения, представляет серьезную проблему для управления.

Трудности исполнения

Серьезные границы управляемости ставит перевод решения в практичес­кое действие. Выполняемое решение имеет два аспекта - логический и прак-

Методы анализауправленческихрешений 255

тический. Логический аспект выступает в виде плана, практический - в виде воплощения этого плана в жизнь.

Проблема состоит в том, что обе эти составляющие зачастую не совпада­ют, расходятся. Это, конечно, связано с планирующей способностью организа­ции, но есть и другие причины, вытекающие из самого механизма реализации.

Уже перевод принятого решения на язык приказа часто вызывает трудно­сти из-за многозначности языка, когда одну и туже фразу, особенно формали­зованную, можно трактовать по-разному. И таких переводов решение претер­певает несколько: приказ трансформируется в распоряжение, затем в задания, наряды и т. д. Эта цепь превращений затрагивает не только форму, но и содер­жание решения.

Осуществление решения - процесс нелинейный. Он находится под откло­няющим воздействием ряда факторов: наложение различных интересов, одно­временное осуществление других решений, переход из одной формы в другую - и т. д. Вследствие всего этого возникает своего рода закономерность: результат осуществления решения в той или иной степени обязательно отклоняется от первоначального содержания самого решения.

Многократные наблюдения, исследования показывают, что полное осуще­ствление получает лишь часть управленческих решений, еще часть их реали­зуется с изменениями. Разумеется, удельный вес неосуществленных решений может значительно варьировать, что в целом присуще даже самым совершен­ным системам управления социальными организациями, и в таком смысле выступает как границы управляемости.

Прогнозирование - главная функция управления, которая во многом опре­деляет его эффективность. Однако вероятностный характер всякого прогноза ограничивает его точность и оставляет место непредвиденному. Оно может про­явиться по-разному, но в целом фактически неизбежно. Таковыми его делают ограниченность возможностей прогнозирования и сложность организации.

Разнообразие непредвиденных явлений велико. Большую группу состав­ляют явления, принципиально непредвидимые на уровне современного зна­ния управления. В следующую группу входят явления, непредвиденные вслед­ствие частных недостатков прогнозирования, ошибок, низкой квалификации и пр. Далее назовем непредвиденные последствия самих управленческих ре­шений, т. е. своего рода побочные продукты управления. Возможны и другие классификации: по времени (внезапные, нарастающие), по степени контроли­руемости (поддающиеся регулированию и неуправляемые), по значению орга­низации (благоприятные и вредные), по происхождению (имеющие внешний источник и внутренний) и т. д.

Известное "сопротивление" управлению оказывает сам работник. Стрем­ление к свободе, многогранность интересов, индивидуальные черты характе­ра, вступая в противоречие с узкими рамками его роли в организации, объек­тивно заставляют работников формировать собственные, неформальные струк­туры. По отношению к управлению они выступают как своего рода "встречные организации". Часть такой неформальной организации непосредственно вза­имодействует (позитивно или негативно) с управлением. Это значит, что, ста-зя себе задачу организовать какой-то коллектив, управление обязательно дол­жно иметь в виду, что тот уже по-своему организован или будет организован.

Глава XIV

Такая "встречная организация" может стать "попутной" для управления, нополного совпадения здесь быть не может. К тому же социальные отношения не поддаются оперативной перестройке, и не только в силу высокой инерционно­сти, но и по причине своей особой целесообразности.

Значит, существуют как субъективные, так и объективные границы управ­ляемости вообще и в организациях в частности. Может быть, это и не плохо. Может быть, мы должны радоваться тому, что объект всегда богаче модели, действительность всегда отклоняется от плана, а контроль всегда частичек.

Разумеется, границы управляемости нельзя абсолютизировать, их необ­ходимо рассматривать конкретно: в зависимости от развития знаний об управ­лении, уровня и культуры организационных отношений ит. д. Они подвижны и могут расширяться, и прежде всего - за счет совершенствования Самого це­ленаправленного управляющего воздействия.

Участие в решениях

И эти границы можно расширить без ущерба для работников организации. Это созвучно современности. Ведь в переходных процессах исключительно важ­но обеспечить расширение социальной базы радикальных преобразований. Так и в управлении: надежность и осуществимостьуправленческихрешений тем выше, чем больше вовлечены в процесс выработки те, кому их предстоит выполнять. Ключ к расширению управляемости лежит в различных вариантах совместных, в т. ч. организационных, решений, актуальных для их участников.

Совместными мы называем такие решения, которые взаимосогласованы, предполагают единство действий и исполнение самими участниками решений

Совместные решения такого рода различаются составом участников, спо­собами взаимодействия их между собой, сферой применения, обязательнос­тью и т. д.

Для групповых решений их субъекты подбираются обычно самим лицом, принимающим решение, и сводятся им в разовый коллектив, предлагающий свое решение поставленной перед ними задачи. Между членами такой группы возникает межличностный обмен информацией, аргументами и т. д. Но выра­ботанное таким образом решение не считается обязательным для руководите- | ля, ибо он обычно оставляет за собой право единоличного решения задачи и роль группы здесь только вспомогательная. Эффективность групповых реше­ний складывается из эффекта синергии, когда общая результативность выше суммы вкладов каждого, а также большей заинтересованности и активности членов группы в осуществлении решения, принятого с их участием. У этого метода есть своя уязвимость, и прежде всего склонность многих членов груп­пы принимать аргументы и мнение кого-либо из более статусных или актив-, ных членов ее. Метод групповых решений имеет прямое отношение к совре­менному управлению и способен значительно повысить управляемость орга­низаций.

Наделовые совещания приглашаютсяучастники, каждыйиз которых пред­ставляет и отстаивает интерес собственного подразделения, отчего для так совещаний характерна внутренняя позиционность, привнесенная извне, реше­ния там вырабатываются посредством обмена в должностных рамках при уча-

Методы анализа управленческих решений

сгии руководителя, за которым остается последнее слово. Такие совещания позволяют охватить многие аспекты обсуждаемых проблем, но в них сказыва­ются заведомые статусные преимущества участников и их фактическая деле-гарованность от своих служб и функций.

Метод совместных решений имеет свои недостатки (сложность процеду­ры принятия решения, определенная его "усредненность", значительные вре­менные затраты и др.). Однако нельзя спорить с тем, что он современен, де­мократичен, эффективен как с точки зрения качества решения, так и в плане ето выполнения.

Решающее же его преимущество в том, что он обращен работнику, его ак-

тивности и творческому потенциалу. С этой точки зрения он вполне может

быть назван гуманистическим. Благодаря своей "человечности" он значитель-

I эд смягчает основное противоречие организационных отношений между лич-

•остнымии безличностными, формальными факторами производства.

Показатели качества решений

Консультантов и руководителей издавна интересует поиск показателей и методов оценки эффективности управления предприятием. Сложность состо-I в определении удельного веса, роли организации управления в итогах рабо-ты предприятия, ибо в успех дела вносят свой "вклад" и техническая оснащен-сть, и квалификация рабочих, и стабильность планов и т. д.

В целом управляемость может служить одним из интегральных показате-[ функционирования социальных организаций, эффективности управления «ни. И нынешний уровень исследований в этой области позволяет наметить ««которые подходы к измерению данного показателя.

Наиболее общим из таких измерений было бы, по-видимому, исследова­ние соотношения между целями организации и достигнутыми результатами -тносится ли это к широким плановым задачам или отдельно взятым управ­т«нческим решениям. Однако такое измерение должно складываться из ряда ^частных. Среди них - анализ качества принимаемых решений и степень их осуществляемое™, оценка состояния производственного коллектива по уров-конфликтности - сплоченности, степень совпадения - расхождения меж-I формальной и действительной организационными структурами, уровень исциплины и т. п. Выведение на этой многофактурной основе "коэффициен-I *j управляемости" позволит сравнивать разные организации по данному при­шаку.

Подобные разработки имеют целью вскрыть слабые звенья в системе уп­равления и повысить его общую эффективность.

Однако наиболее важно измерить управляемость по критерию осуществ-ляемости управленческих решений.

Отношения по управлению наиболее полно проявляются в процессах при-нятия и осуществления управленческих решений. Можно утверждать, что на­рзанные два процесса составляют основное содержание деятельности в сфере "правления. Поэтому вопросы качества решений, их эффективности приобре­тают приоритетное значение при измерении управляемости.

Глава

Вместе с тем разработка этих вопросов ведется пока главным образом в кибернетике, экономике, административном праве. Социологические же аспек­ты еще недостаточно разработаны исследователями. А жаль, поскольку изуче­ние принятия и осуществления управленческих решений может дать новое и ценное знание закономерностей функционирования организаций, обнаружить новые резервы совершенствования управления предприятиями.

Типология решений

■V

Исходная задача здесь - определение самого понятия управленческого решения, выделение его специфики. Разумеется, каждый человек так или ина­че занят принятием каких-то решений: поступить или нет на работу в данную организацию, выполнить тем или иным способом трудовую операцию и пр.Это индивидуальныерешения, касающиеся лишь одного человека и им же принимаемые, т. е. решения типа "сам за себя".

Возьмем другой случай. Конструктор, технолог, экономист по характеру своей работы решают различные производственные вопросы, касающиеся со-. держания труда нескольких или многих людей на предприятии. При этом сами они часто не имеют ни одного административно подчиненного им лица. Этотип инженерныхрешений, сущность которых состоит в "решении задачи" вне зависимости от управления людьми.

Управленческое же решение представляет собой формально зафиксиро­ванный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении кото­рого помимо субъекта решения участвуют и другие члены организации. Такое решение есть элемент отношений руководства-подчинения, т. е. принимается "за других" и выступает как проявление власти в организации. Принятие тако­го решения означает определение необходимости и цели предполагаемого из­менения, а также включение его в систему организационных отношений; осу­ществление управленческого решения подразумевает наличие в нем плана ре­ализации и деятельность по достижению цели.

Таким образом, из всех решений, возникающих в организации, - индиви­дуальных» инженерных и управленческих - нас интересуют только последние. Но управленческие решения, в свою очередь, также отличаются огромным раз­нообразием. Причем оснований для их типологий может быть несколько.

За основу типологии управленческих решений может быть принят инди­видуальный вклад субъекта решения в содержание самого решения, что пока­зывает степень влияния руководителя на организацию вообще. Или же - под­ходя с другой стороны - можно говорить о степени выполняемос^ти решения, что может свидетельствовать о границах воздействия руководителя на орга­низацию.

Существует ряд решений, которые любой руководитель независимо от его личных качеств не может не принять и, более того, принимает с вполне опре­деленным содержанием. Например, возник на заводе случай производствен­ного травматизма, и директор неизбежно издает приказ, где кратко описывает ся характер случившегося, делаются необходимые выводы и пострадавшему назначается компенсация. Весь порядок принятия этого решения строго регу­лируется соответствующими правилами, и будь директор энергичный или пас-

Методы анализа управленческих решений

сивныи, передовой или отсталый, опытный или новичок, он издает один и тот же приказ, принимает одно и то же решение. И это потому, что содержание такого решения полностью предопределено законом.

Но есть и другие решения: они могут приниматься или не приниматься на усмотрение руководителя, а если приниматься, то в том или в другом варианте и т. д. Их появление и содержание во многом зависят от мнения, позиции ру­ководителя по данному вопросу, индивидуального стиля его работы. Напри­мер, это различные поощрения работников, должностные перемещения и т. п. Исходя из сказанного, можно построить следующую типологию.

1. Решения, жестко детерминированные, на содержании которых индиви­
дуальные особенности руководителя не сказываются совершенно или сказыва­
ются незначительно. В этом случае личность субъекта решения как бы "не втя­
гивается" в процесс его принятия, поскольку содержание решения предопреде­
лено организационными условиями (законом, инструкцией, распоряжением
вышестоящей инстанции и т. д.). Такие решения могут быть двоякого рода:

а) стандартизованные, рутинные (выдача очередной заработной платы,
увольнение работника через месяц после подачи им заявления, выплата посо­
бий по профзаболеваниям и пр.);

б) производные, вторичные, т. е. принятые во исполнение, в развитие дру­
гих решений и неизбежно вытекающие из них (ранее принятых, "спущенных"
извне и пр.).

2. Решения "инициативные", так сказать, не жестко детерминированные,
содержание которых предполагает индивидуальный вклад субъекта решения.
Диапазон колебаний при этом может быть значительным, что для организа­
ции имеет важные последствия. Здесь также можно выделить две разновид­
ности:

а) ситуационные, имеющие преимущественно эпизодический или локаль­
ный характер (поощрения, наказания, назначения и пр.);

б) реорганизационные, т. е. направленные на изменение какого-либо орга­
низационного целого (перераспределение ресурсов, разработка новых задач,
изменение административной структуры, ремонт и пр.). Понятно, что и такие
решения также в какой-то мере детерминированы (предопределены и лими­
тированы) внешними и организационными условиями (экономикой, техноло­
гией и т. д.).

Именно последняя группа управленческих решений 26 (реорганизацион­ные) представляет основной интерес, т. к. эти решения включают в себя орга­низационное проектирование и наиболее связаны с личным вкладом руководи­теля. Удельный вес таких решений в общем объеме управленческих решений сравнительно невелик: по данным некоторых исследований, число изданных по ним приказов колеблется от 5 до 30% от общего числа приказов. Замечено, что на их численности сказывается отраслевая специфика (в машиностроении их больше, чем в химической промышленности; зависимость здесь обусловле­на и стилем руководства, стабильностью организации, ритмичностью произ­водства и другими условиями).

Весьма существенным основанием для типологии решений является ори­ентация решения на поддержание организационного порядка или на его раз­витие, изменение. Также значительным представляется распределение реше-

Глава XIV

ний по объему охватываемого ими организационного пространства; касается оно одного человека, бригады, участка, отдела, цеха, всего предприятия; по вре-мени действия: разовые, долгосрочные, постоянно действующие, что указыва­ет на степень временного контроля, на планирующую способность управле­ния. Необходимо иметь в виду и то, что одни решения требуют более или ме­нее длительного периода осуществления и определенных усилий для этого;осуществление других - прямое следствие самого акта их издания (например, назначить на должность, объявить благодарность и т. п.).

В качестве критерия дифференциации решений можно принять факторучастия разных категорий работников в их принятии. В этом смысле выделя­ются два крайних "полюса": решения единоличные и решения групповые, меж­ду которыми существует континуум разных сочетаний того и другого: с уче­том мнений специалистов, сучетом мнений исполнителей, предоставление ин­формации и права решения отдельным подчиненным и т. д. Любая из выде­ленных таким образом групп решений может быть структуризована внутри себя по соответствующим сферам управления: технология, ремонт, кадры, сбыт и все остальное, в т. ч. в зависимости от отраслевой специфики предприятия Разумеется, перечень оснований для типологии управленческих решений здесь'не исчерпан,его можно продолжить¹.

Таким образом, очевидно, что классификация решений оказывается мно­гофакторной, причем разные линии деления их пересекаются между собой. Так что если попытаться составить таблицу возможных оснований, то получится сложная матрица, в которой каждое конкретное решение должно будет рас­сматриваться с самых различных точек зрения. При проведении диагностики нет, конечно, необходимости включать все вероятные критерии дифференци-ации решения, а лишь те, которые вытекают из специфики поставленной блемы и консультационных задач.

Нужно отметить, что анализ управленческих решений чрезвычайно ин­формативен с точки зрения исследования механизмов н эффективности уп­равления предприятием. Такой анализ дает представление о распределешщ управленческих усилий по разным внутриорганизационным вопросам, о спо­собах их разрешения, о стиле руководства коллективом и т. п. В управленчес­ких решениях фокусируются основные цели, интересы, противоречия, харак­терные для жизнедеятельности организации, социальных отношений внутри нее. Из методов диагностики здесь предпочтительны анализ документов (тек­стов приказов, распоряжений, планов оргтехмероприятий, протоколов заседа- | ний), фиксированное наблюдение (фотография рабочего дня руководителя, совещаний), экспертные оценки (определение эффективности решений, пу­тей повышения их качества), интервью (выяснение особенностей поведения руководителей).