Распределение типов решений по уровням организации

Большинство заданий "через голову" готовят в виде приказов директора сами руководители среднего и низового звеньев и по собственной инициативе.

Однако если руководители, имея право издавать собственные распо­ряжения по соответствующим подразделениям, прибегают к авторитету высшего руководителя, то сверхцентрализация управления налицо. Из­бегая самостоятельных решений, уходя от ответственности, руководите­ли служб и подразделений действуют в том же направлении, что и дирек­тор, который делегированию власти предпочитает "тотальное" руковод­ство. С этой стороны стиль управления можно обозначить как "всеохва­тывающий".

В целом же из приведенных характеристик складывается "самоцен­тристский" стиль управления (назовем его так). По-видимому, для не­которых организаций он не является безуспешным, совершенно неэффек­тивным. В нем отражается определенный тип управленческой культуры, которому свойственна абсолютизация фигуры "сильного" руководителя, известное самоотчуждение компетенции низовых и средних уровней орга­низационной пирамиды в сторону ее "конуса". Перегрузка верхнего уров­ня, ослабление роли средних и низовых препятствуют развитию произ-водства и внутриколлективных отношений, этот стиль изживает себя по мере усложнения организаций, повышения управленческой квалифика­ции контингента руководителей.

Для описываемого стиля характерен также эмпиризм, отсутствие само­рефлексии, осмысления стихийной практики. Ознакомление руководите­лей предприятия с результатами диагностики показало, что полученная картина была неожиданной для большинства из них, и крайности этого сти­ля начали сглаживаться вследствие "спровоцированного" таким образом са­монаблюдения.

Глава XIV

Отношения руководства - подчинения

Теперь рассмотрим ту же проблему стиля в третьем аспекте, как отноше­ния между руководителем и подчиненным.

Как уже отмечалось, руководство — частный случай управления. Из всех
значений, вкладываемых в данное понятие, выберем одно: руководство как
личное, персональное воздействие одного работника на трудовое поведение
других, закрепленное административно-правовыми средствами. В таком смыс­
ле руководство имеет ряд особенностей. ^

Отношения руководства в организациях строятся на принципе единона­чалия, согласно которому одному должностному лицу предоставляется право решения и ответственность за определенный контингент других должностных лиц. Единоначалие - элементарная единица внутриорганизационной иерар­хии, строящейся как система соподчинения. Эти отношения охватывают всю систему управления, каждый ее уровень, т. е. любой работник имеет своего руководителя, последний, в свою очередь, подчинен другому руководителю и т. д. Значит, некоторые работники выступают в роли руководителей и подчи­ненных одновременно.

Однако руководство - это особые отношения между людьми в организа­ции. Руководство выступает как отношения между разными статусами, уровнями административной структуры, имеющие под собой правовую основу и проявляющиеся в виде односторонней зависимости одного работника (долж­ности) от другого. Руководство - это и отношения между отдельнымирабо-чими функциями общего трудового процесса: одной - более "общей", другой -более "конкретной". В нем связываются, с одной стороны, функция организа­ции, с другой - исполнение. Наконец, руководство представляет собой отно­шения между личностями, специфический тип общения. В этом случае рас­сматривается их социально-психологическое содержание - взаимное призна­ние, влияние, стиль, интересы и т. д. Понятно, что перечисленные стороны от­ношений руководства - подчинения не могут существовать в отрыве друг от друга, они переплетены, хотя и имеют относительную самостоятельность. Для социолога ва^кно взаимодействие, взаимовлияние этих сторон. Социология ис­следует отношения руководства - подчинения как проявление на межличном уровне более общих отношений по управлению.

Воздействие руководителя на подчиненных имеет цель побуждать их к определенному трудовому поведению как в соответствии с требованиями орга­низации, так и согласно собственным представлениям. Возможны два основ­ных способа воздействия: прямой (приказ, задание) и опосредованный (че­рез стимулы). Именно эти средства используются на протяжении всего суще­ствования организаций, однако соотношение между ними и содержание меня­ются.

В первом случае руководство направлено непосредственно надеятельность подчиненного и необходимость соответствующего поведения подкрепляется санкциями за отклонение от предлагаемой линии. Результат достигается за счет того, что для работника "потери" от возможных санкций за невыполнение пре­вышают его "затраты" на выполнение. В своей крайней форме такие отноше­ния руководства - подчинения выступают как принуждение, т. е. цели руко-

I

I

Методы анализа управленческих решений

водства не связываются с интересами исполнителя или противостоят им. Эф­фективность этого рода воздействия невелика. И хотя оно занимает еще более или менее значительное место в системе управления производством, в тенден­ции происходит возрастание роли стимулирования.

Второй способ предполагает воздействие на мотивы, а значит, и на потреб­ности работника. Побуждение к труду происходит через удовлетворение раз­личных потребностей личности, что выступает как компенсация за трудовое усилие (при прямом воздействии такой компенсацией служит отсутствие не­гативных санкций). Ориентация на получение удовлетворения в целом побуж­дает человека к определенному поведению сильнее, чем ориентация на отсут­ствие неприятностей, поэтому воздействие через стимулы обычно оказывает­ся эффективнее прямого воздействия, но по своей организации сложнее пос­леднего.

Вообще соотношение этих двух способов воздействия составляет важную проблему управления, разработанную еще недостаточно. Если продолжить на будущее тенденцию возрастания удельного веса стимулирования по сравне­нию с принуждением, то можно предположить, что по мере развития произ­водственных отношений и совершенствования управления способ опосредо­ванного воздействия станет преобладающим.

Как известно, все стимулы делятся на "материальные" и "моральные". Но всегда ли возможно их разделение? Премия, пусть даже символическая по раз­меру, несомненно, выступает и как акт признания по отношению к работнику, как проявление уважения, оценка заслуг. Это повышает его престиж в коллек­тиве, и часто трудно сказать, что несет в себе премия больше - материального или морального поощрения. Благодарность объявляется за более производитель­ный труд, что, в свою очередь, предусматривает определенное материальное (де­нежное) вознаграждение, и, кроме того, лучшему работнику предоставляются льготы. Иной рабочий стремится больше заработать, но деньги тратит в основ­ном на книги, театры, путешествия. Он ориентируется наденьги, значит, на мате­риальные стимулы, но они ему нужны для собственного развития - удовлетворе­ния культурных потребностей. Но тогда вместо очередной премии ему можно вручить комплект книг или туристическую путевку - эффект будет больший.

Работа состоит в выделении и сопоставлении, с одной стороны, системы стимулов, с другой - системы потребностей, на удовлетворение которых на­правляются эти стимулы. И в той мере, в какой состыковываются эти встреч­ные "потоки", стимулирование будет эффективным, и наоборот.

Разумеется, управление не ставит целью удовлетворение всех потребнос­тей индивидов, входящих в данную организацию. Да и сами индивиды, посту­пая в организацию, рассчитывают на удовлетворение лишь некоторых потреб­ностей, стремясь удовлетворить другие во вне производственной сфере (семья, товарищеские, любительские группы и т. д.). Некоторые его потребности оста­ются неудовлетворенными. Следуеттакже учитывать неравномерность разви­тия отдельных потребностей у разных индивидов.

Задача управления состоит в таком воздействии стимулами на потребнос­ти, которое вызывало бы целесообразное для организации трудовое поведение. Значит, посредством стимулирования достигается соединение личных потреб­ностей, интересов и целей организации. Но для такого соединения необходимо

Глава XIV

не только соответствие стимулирования целям организации, но и совмещение системы стимулов со структурой потребностей. Иначе говоря, между стимулом и ожидаемым действием стоит третье звено - восприятие индивидом каждого стимула через структуру своих потребностей. Многообразие потребностей тре­бует сложной и обоснованной системы стимулирования и в то же время дает возможность многостороннего воздействия на поведение человека в организа­ции. Известно, что набор стимулов, которыми располагает управление, сравни­тельно невелик, однако и имеющиеся возможности стимулирования на практи­ке реализуются незначительно. Иногда элементы творчества в труде значат для работника больше, чем простое повышение зарплаты.

Но индивид воспринимает стимулы не абсолютно индивидуально^;*а в оп­ределенной социальной среде, и оценки среды, групповое мнение имеют не последнее значение. Опыт показывает, что если премирование какого-либо работника противоречит оценке, мнению коллектива, то он нередко отказыва­ется от такого поощрения, дабы не нарушить свои социально-психологичес­кие связи с группой. Иногда ориентация на общение, принадлежность, пре­стиж проявляется сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение, так что социально-психологическая организация коллектива в некоторых случа­ях может "блокировать" управляющее воздействие.

Иначе говоря, стимул должен быть рассчитан не только на индивидуаль­ные потребности работника, но и на восприятие его группой, в т. ч. через систе­му взаимооценок внутри нее. Принципы руководящего воздействия на пове­дение индивида с некоторой условностью можно свести в ряд "аксиом":

- косвенное воздействие эффективнее, чем прямое (ибо оно усиливается
положительной мотивацией исполнителя), но труднее (ибо требует уме­
ния соединить стимулы и мотивы);

- материальные и моральные стимулы взаимозаменяемы;

- поощрение за требуемое поведение эффективнее наказания за отклонения;

- индивид так соотносит стимул со своим вкладом, как в его представлении
стимулирование других соотносится с их вкладом.

Управляемость коллектива руководитель может повышать, используя раз­личные варианты тактики поведения с подчиненными. С этой точки зрения колебания в стиле должностного поведения руководителя чаще всего измеря­ются шкалой, на одном полюсе которой расположен "демократический" стиль руководства, на другом - "авторитарный", а в промежутке - различные соче- ! тания элементов того и другого.

Первый принято определять как стиль "советующийся", "консультирую- | щийся", "считающийся" и т. д. Руководитель избегает навязывания своего решения подчиненным, обсуждает с ними возможные варианты решения, пре­доставляет самостоятельность в том, что касается сферы действия каждого, использует их инициативу. Противоположный стиль характеризуется предель­ной централизацией инициативы при решении внутриколлективных дел в • руках руководителя, стремлением максимально контролировать поведение под­чиненных, доминированием его воли в функционировании организации.

Различие между двумя стилями обнаруживается и в методах воздействия: если в первом случае используются главным образом убеждение, пример, сти­мулы, то во втором - преимущественно указания, санкции. Хотя в реальной

Четоды анализа управленческих решений

действительности элементы того и другого стиля чаще всего встречаются в очетании, исследователи считают, что преобладание "демократического" стиля оказывается более эффективным.

Другие особенности стиля руководства проявляются в степени сохране­ния дистанции между руководителем и подчиненным. В самом деле, можно п_оставить вопрос: в какой мере руководителю следует поддерживать или даже •подчеркиватьсвое формальное положение по отношению к подчиненным, а в какой мере это оказывается для него и коллектива неэффективным и даже вред-чым? Довольно часто руководителю рекомендуется вступать со своими под­чиненными в неформальные отношения, преодолевая официальные барьеры (совместный отдых, общение семьями и т. д.).

Универсальных рецептов здесь быть не может. Но посмотрим на это с со­циально-психологической точки зрения. Что дает руководителю вхождение в неформальную организацию подчиненного ему коллектива? Очевидно, что таким образом он может лучше воздействовать на социально-психологичес­кие связи и нормы коллектива, т. е. как бы "добавить" их к своим официаль­ным каналам влияния. В результате повышается управляемость коллективом, эффективность воздействия на него за счет совмещения в одном лице руко­водства и лидерства. Однако, ставя перед собой задачу войти в социально-пси-юлогическую структуру коллектива, руководитель невольно подвергает себя некоторому испытанию: ведь если в формальной структуре высшее место в /рганизационной иерархии ему обеспечено, то в неформальной многое будет зависеть от восприятия группой его личностных особенностей; в этой сфере руководитель неизбежно оказывается в ситуации многосторонней оценки и *го место на "шкале престижа" зависит от той меры признания, которым наде­лит его группа. Верхнее деление на указанной "шкале" ему отнюдь не гаранти­ровано. Возможно, реальный престиж окажется и ниже среднего. Но это со­всем не означает, что руководитель плох и не может справиться со своими обя­занностями, а значит лишь то, что стиль руководства может быть разным и его выбор во многом зависит от личных особенностей руководителя (в т. ч. общи-ельности, привлекательности и др.). Руководитель должен представлять ме­ханизмы своего общения с подчиненным коллективом и возможности исполь-эдвания их. Не исключено, что в некоторых случаях сохранение официальной дистанции окажется более действенным с точки зрения эффективности руко­водства, чем ее преодоление.

И в*се же наибольшая эффективность руководства коллективом достига­ется при максимальном совмещении в одном лице руководителя и лидера. Было немало экспериментов по выборности руководителей низовых подразделений, видя в этом один из способов решения указанной задачи. Эксперименты пока­зали эффективность такого пути, когда наиболее авторитетный работник выд­вигается на должность руководителя. Однако он не может считаться универ­"альным. Ведь известно, что лидер ориентирован в основном на свою группу, эт нее он получает признание, на нее направляет свое влияние. Положение же руководителя задает ему двустороннюю ориентацию - "вниз" и "вверх": на подчиненный коллектив и на вышестоящее руководство. И не всякий лидер, Будучи "перемещенным" на место руководителя, оказывается способным уме­то сочетать в себе сложность такого положения.

Глава XIV

Но немалое значение для управляемости организации имеют и его коли­чественные параметры. Одна из важнейших проблем управления - определе­ние границ влияния руководителя на организацию, того объема организаци­онного пространства, который руководитель в состоянии контролировать. Наиболее распространенный способ измерения диапазона руководства -определение числа работников, непосредственно подчиненных одному руко­водителю.

Но структурная сложность и размеры организации ставят весьма ощути­мые границы. Отсюда вытекает исходный принцип: один человек может конт­ролировать весьма ограниченное число подчиненных. Необходимо различать следующие категории подчиненных: формальное, потенциальное число под­чиненных, которых данный руководитель мог бы контролировать, и реальное число подчиненных, трудовое поведение которых действительно подотчетно руководителю.

Советы консультанту

Группируя задания по разным проблемным основаниям, оценивая их реа­лизуемость, Вы почти с гарантией сможете дать клиенту ценную новизну. Надо опасаться только официальной статистики, которая на крупных предприятиях ведется в изобилии. Как она там поставлена? То ли секретарь, то ли референт, а иногда и целое бюро контроля за исполнением решений присылают исполните­лю выписку из приказа, распоряжения. Если в обозначенный там срок исполни­тель не сообщает о его выполнении, то ему автоматически записывается "неуд", точнее "невып". Поэтому работник, заинтересованный в хорошей репутации, во избежание неприятностей в заданный срок сообщает: "выполнено".

Такая статистика совершенно недостоверна, потому что датчиком инфор­мации о выполнении является сам исполнитель, а значит, на содержание ее накладывается личный или групповой интерес исполнителя. Но еще большая порочность такого контроля состоит в том, что он молчаливо предполагает, что все приказы и распоряжения хороши, и дело только за тем, чтобы их не­укоснительно исполнять. А мы-то с Вами видели, что ошибки в них среди при­чин неисполнения занимают примерно такой же объем, как и низкая исполни­тельская дисциплина. Поэтому достоверную информацию можно получить только на месте исполнения: в цехе, отделе, т. е. по реальному факту.

Хотя у меня был случай, когда даже но официальной информации я нахо­дил такие группировки и данные по реализуемости, которые производили глу­бокое впечатление на первого руководителя и его команду.

Советы руководителю

Предложенные выше замеры Вы можете делать и сами. Надо только обес­печить незаинтересованные оценки. Время от времени Вы можете предлагать такого рода оценки тем, кто готовит подписываемые Вами приказы и распоря­жения, и вводить оценку их управленческой эффективности по критерию реа­лизуемости подготовленных ими решений.