Диагностическое интервью 305

⇐ Предыдущая 34 35 36 37 38 39 404142 43 44 45 46 47 48 49 Следующая ⇒

ственные идеи. Иначе можно предложить не только банальность, но и вздор. Есть такое правило: прежде чем предложить что-то клиенту, задумайтесь - он скорее всего и сам догадался о том же. Только немного раньше Вас.

Пожалуй, чаще все-таки Вам расскажут об усилиях и мерах, предприня-I тых по решению проблемы, но безуспешно. И тут уже время вопросов о причинах: Почему неудалось ?Какие препятствия сказались?Как ихможно преодолеть? Как еще можно подойти к решению этой проблемы? С чем мы при этом столкнемся ?

Вот все эти неудачи в действии и есть интересующий нас материал.

ВООБРАЖАЕМЫЕ СИТУАЦИИ. Еще один тип поведения респондента - беспроблемность. Искренне напрягается, но не получается назвать что-то серьезное. Я не имею в виду нежелание их называть, скрытность, боязнь.

Как-то мне с группой наших и иностранных консультантов повезло побывать в филиале Центра микрохирургии глаза. Замечательная экскурсия: оборудование, планировка, организация, профессионализм. Потом в кабинате директора беседа. После его рассказа - наши вопросы. Естественно, консультанты спросили о проблемах. "Да нет особых проблем", - ответил директор. "А чего бы вам хотелось для своего учреждения?" - наводили мы его "на тему". "Ну, территорию расширить - так ведь нужны законы". Словом, не продвигается директор и даже удивляется нашей настойчивости в этом месте. Тогда я задал ему несколько длинный, но именно проблематизирующий вопрос: "Давайте представим, что несколько уважаемых вами сотрудников встретились у кого-то из них на празднике, дне рождения. Выпили, развеселились, вышли на балкон поговорить. Понятно, стали обсуждать дела на службе. Как вы думаете, какие проблемы своей работы они стали бы упоминать?"1Д^ир^ектор ^посморел в потолок, в окно и, раздумывая, отвечал: "Ну, наверно, они будут говорить о новой премиальной системе". - "А почему именно о ней?" - "Знаете, отношение к ней неоднозначное". И пошел дальше объяснять сбои в мотивации самых успешных и творческих врачей. Потом опять представил себе тот балкон и назвал еще пару приличных проблем.

С тех пор этим вопросом я пользуюсь едва ли не во всех диагностических работах. Действует.

СОВЕТ НАЧАЛЬНИКУ. Перед Вами респондент, не желающий сотрудничать: то ли напуган, то ли рассержен, то ли обижен. От встречи с вами не уклонился, но совершенно не заинтересован в содержательных ответах.

Вспоминаю одного замечательного специалиста по купажу вин - он был близок к пенсии и опасался за свое место. Надвигалось сокращение персонала, видимо, думал, как бы не сказать лишнего. Помог такой прием: «Предположим, генеральный директор приглашает вас как опытного и классного специалиста и обращается к вам с просьбой: "В последнее время у нас в компании дела пошли неважно - как вы думаете, что можно было бы улучшить в управлении компанией, в организации работы разных служб... Что бы вы посоветовали директору?"» Респондент замялся: "Ко мне с такими вопросами не обращаются". - "Не обращались, потому что дела шли намного лучше, а сейчас очень даже может быть, что обратятся, и отмолчаться будет неудобно. Чтобы вы ему все-таки посоветовали?" Представьте, респондент напрягся, подумал и пару дельных советов выдал.

, Потом мне предлагали эту историю с тем, что вопрос этот задал кто-то из бывших там с нами

голландцев. У нас так бывает.

Глава XV

Один из этих советов я перевел в деятельностный план (см. выше), другой -развил через интерпретации.

СОБСТВЕННЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ КОНСУЛЬТАНТА. Они строятся по схеме: а почему бы вам не попробовать то-то и то-то? "Ну что вы, -отвечает респондент, - мы это уже пробовали". - "Почему же это не получилось?" или "Почему это невозможно?"- "А потому, что..." И дальше идет анализ причинно-следственных зависимостей с выходом на проблему. Не надо только представлять что-то компетентное и продуманное. Обычно я предваряю свое предложение защитной формулировкой: "Я, конечно, не специалист в вашем деле и говорю наугад. Как человеку со стороны, мне кажется, что можно было бы..." Пусть Ваш респондент среагирует иронично, дайте ему возможность немножко поучить Вас - Вам все равно это будет полезно для TOfo, чтобы вникнуть в специфику бизнеса, но зато Вы получите развивающий эффект. Кстати, это не надо скрывать, тут нет ничего от манипулирования. Я часто так и говорю респонденту: "Я сейчас выдам вам предложение с "потолка" просто для того, чтобы мы продвинулись дальше - не поймите меня здесь буквально".

"ДИВЕРСИОНКА". Это не просто вопрос, а целый ВОПРОС. Он был придуман учениками знаменитого Генриха Альтшулера, основателя школы ТРИЗ (теория решения изобретательских задач). От технических задач они стали переходить к организационным. Их вопрос выглядит примерно так: "Назвать 2-3 способаразрушения вашей организации "(это звучит как задание). Имеется в виду сила алармистского (т. е. тревожного, со стороны главных опасностей) взгляда на организацию. Откуда возможна успешная диверсия? ТРИЗ'-овцы и сами активно ищут подобные уязвимые места, предотвращая возможные "диверсии", втягивая в это большой комплекс проблем.

В моей практике этот подход преобразился следующим образом. Достигнув успеха, предприниматели часто склонны рассматривать свое нынешнее благополучие как вечное. И тогда проблемы у них тоже "благополучные": перегрузка первого руководителя текущими заботами, несогласованность действий некоторых подразделений, неэффективность оплаты труда и т. д. Конечно, речь идет о серьезных и именно консультационных проблемах. И все же надо попробовать вывести клиента, других респондентов на более сильные постановки. *

Для такого случая мой вопрос звучит так: "Давайте представим, что прошло 30 лет. Какой-то диссертант изучает историю вашей отрасли. Он обнаруживает, что в таком-то году (т. е. в нынешнем) существовала фирма с таким-то названием. Как вы думаете, какие причины ее исчезновения он обнаружит?"

После этого вопроса возникают пауза, напряжение. Нередко меняется выражение лица респондента. Иногда он взглянет на консультанта внимательно, с одобрением: дескать, да, чувствуется рука профессионала. Хотя для некоторых и этот вопрос проходной.

Ответы же по большей части ходят вокруг организации: смена власти, катастрофа на рынке, недобросовестная конкуренция и пр. Консультант сдержанно фиксирует: "Всеочень важно, но пока причины внешние. Возможны ли причины внутри фирмы?" "Да, например, наши грубые ошибки в поведении на рынке". - "Откуда могут появиться столь серьезные ошибки?"-

Диагностическое интервью

'По-разному. Скорее всего из-за слабо продуманной стратегии". - "А почемустратегия окажется слабо продуманной?" —"У нас, знаете ли, вообще стратегические разработки как-то отстают от темпа жизни". - "Из-за чего они отстают?" - "Прямо скажу, не умеем мы это делать как следует. А у вас, консультантов, есть какие-то советы на этот счет?"

Я привел здесь сокращенный фрагмент реального, почти типового интервью с применением "диверсионки". Мне кажется, здесь видно главное: этот вопрос ведет клиента от проблем "благополучных" к проблемам большого, даже абсолютного риска. Далее обратите внимание на использование итерации. И наконец, смотрите: клиент обратился к консультанту почти с заказом!

Хороший вопрос.

Итак, выше были приведены 9 приемов проблематизации респондента в
клиентной организации. Уже здесь, повторяю, консультант начинает тонкую
технологическую переработку первичных высказываний в проблемный мате
риал, готовый к дальнейшей переработке. _Л

Примерно таким образом строятся целевой и проблемный блоки развивающего диагностического интервью.

⇐ Предыдущая 34 35 36 37 38 39 404142 43 44 45 46 47 48 49 Следующая ⇒

Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.su - 2025 год. Все права принадлежат их авторам!