I. Ознакомительное интервью: информация

- Знакомство

- Общие данные

- История организации

- Рыночная ситуация

- Препятствия

Глава XV

II. Развивающее интервью: анализ

A. ВВЕДЕНИЕ:
Знакомство
Вовлечение
Доверительность

Б. ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ:

Определение

Достижение

Разрыв между целями и результатами, изменения в целях

B. ПРОБЛЕМЫ:

Трудности

Причины (2-3 итерации) Что было сделано? Результаты

_v_HoBbie решения?

Г. ПОЗИЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: разделение персонала . Кто разделяет вашу точку зрения? (Профессия, возраст, пол, прошлый

опыт)

Причины различий - Линии разделения

Д. СОЦИОМЕТРИЯ: ключевые персоны

С кем вы предпочитаете советоваться в проблемных ситуациях?

Кого вы предпочтете пригласить с собой на новое место работы?

Советы консультанту

Диагностическое интервью - интимная часть Вашей работы в организа­ции, поэтому ее надо хорошо оградить, укрыть, так сказать, от излишнего вни­мания. Прежде всего с самим респондентом, как уже упоминалось, Вы догова­риваетесь о сугубой конфиденциальности интервью. Но об этом же надо обя­зательно договориться с клиентом. Некоторые из них прямо-таки настаивают, чтобы Вы им показали, кто и что говорит в интервью. С самого начала надо предупредить подобные притязания и объяснить: ведь если я не буду соблю­дать конфиденциальность, то Вы не получите достоверной информации, со­держательных мнений, и моя работа не будет эффективной. В абсолютном боль­шинстве случаев даже самые авторитарные руководители принимали такую постановку вопроса.

Во время интервью испросите согласия респондента на бумажную запись: "Вы не возражаете, если я буду делать для себя некоторые наброски?" Он все­гда ответит согласием. Записывать стоит лишь следующие вещи: трактовки целей организации и конкретного подразделения; согласованные с респонден­том формулировки проблем; значительные факты, которые Вам затем придет­ся перепроверить либо через интервью с другими респондентами, либо по до­кументам; указания на позиционность.

Записывать много нехорошо, потому что у Вас потеряется визуальный контакт с респондентом и он потеряет интерес. Кроме того, длинные тексты

Диагностическое интервью 317

очень трудны для последующего анализа - ведь сводя результаты интервью, Вам нужно быстро сопоставлять разные формулировки проблем, с тем чтобы составить общий список, а в списке они не должны дублировать друг друга. Я стараюсь каждое интервью уместить на одной странице А4. Но даже когда у Вас есть основания для записи и Вы сосредоточиваетесь на листе, взаимодей­ствие с респондентом прерывать не стоит. Сразу перед тем как только Вы ре­шили записать какую-то фразу, слово, задайте респонденту следующий воп­рос, над которым он начал бы думать и даже что-то говорить, но ни в коем случае не останавливайте работу с ним - пока Вы пишете, он тоже занят с Вами, а не отвлекается на деловые бумаги или скучает.

Место проведения интервью имеет только одно ограничение - там не дол­жно быть третьих лиц. А так - вполне нормально проводить его на рабочем месте респондента, в переговорной комнате, в Вашем офисе. Хотя мне доводи­лось проводить интервью сразу с двумя респондентами: начальник крупного склада недавно вступил в эту должность. В назначенное для интервью время я застал у него в кабинете его вместе с заместителем. Он сразу объяснил: "Мне бы хотелось провести нашу беседу втроем, поскольку я пока не совсем в курсе дел". Я согласился.

Можно ли использовать аудиозапись? Никогда. Так же, как и энцефало­грамму. При виде диктофона респондент начинает себя цензурировать, даже если не возражает против его использования. А скрытую аудиозапись я не ис­пользую по причине самоуважения.

Отдельно скажу о выборке респондентов. Естественно ознакомительное диагностическое интервью провести с главой компании, но развивающее ди­агностическое интервью с ним лучше проводить в последнюю очередь. Поче­му? Вам нужно изрядно "напитаться" информацией об организации, ее про­блемным материалом, чтобы быть готовым к интервью с Вашим клиентом. Он должен почувствовать по Вашим вопросам, интерпретациям, оппонированию, что Вы уже хорошо осведомлены о положении в его организации. Поэтому начинать интервью лучше с его заместителей, с руководителей основных под­разделений, т. е. идти по толстоструктурной позиционности. А по мере накоп­ления данных о тонкоструктурной позиционности продолжать выборку и на нее. Удачное завершение интервью есть переход к следующему - Вы благода­рите за сотрудничество Вашего респондента и обращаетесь с просьбой: "Мне теперь нужно провести работу с господином таким-то (имярек), Вы не могли бы меня соединить с ним?" Тот набирает нужный номер телефона, представ­ляет Вас новому респонденту, передает Вам трубку, что существенно облегча­ет следующую встречу.

Для организации среднего масштаба вполне достаточно 20-25 интервью, для малой организации годится 15-17, для крупной - свыше 30. Чем опреде­ляется количество респондентов? Числом основных заместителей и позици­онных групп. И еще один критерий: после некоторого количества респонден­тов Вы замечаете, что каждый следующий начинает повторять предыдущих.

Обычно развивающее диагностическое интервью длится час-полтора, бы­вает, что намного дольше, - если разговор вызывает повышенный интерес и у респондента, и у Вас. Ведь часто общение с консультантом для многих руково­дителей и рядовых работников оказывается редчайшей возможностью думать

Глава XV

вслух о насущных делах своей организации. Консультанта воспринимают как заинтересованного и независимого собеседника, не обремененного местной позиционностью. Нам не пристало ограничивать время такого разговора - ведь это момент терапевтического свойства.

Совсем другое дело, если Ваш респондент буквально накрывает Вас мно­гословием, этакой вербальной экспрессией - говорит непрерывно и много - а время идет, он скоро устанет и ко времени Ваших главных вопросов он уже не в состоянии будет думать, анализировать. Поэтому работайте вопросами -поймайте паузу или даже перебейте и спросите: "А в чем это проявляется?" или "К чему это приводит?" Можно и так: "Ответьте мне одной фразой на сле­дующий вопрос:...".

Советы руководителю

Признайте право консультанта на интимность этой части его работы с Ва­шими подчиненными. Постарайтесь создать ему условия для этого. Например: разошлите письменные распоряжения руководящему составу вашей органи­зации о том, что консультант по управлению начинает у Вас организационную диагностику и Вы просите всех сотрудничать с ним в этом деле. Консультант поможет Вам составить текст такого распоряжения. Отведите консультанту кабинет для проведения интервью или позвольте ему занять переговорную комнату. Не требуйте от него раскрытия конфиденциальной информации.

А вот на что Вы вправе рассчитывать - так это промежуточные результа­ты оргдиагностики, в данном случае - список проблем организации. Наверня­ка этот консультационный продукт составит для Вас ценную новизну. А даль­ше - ждите отчета.

А чего бы я не посоветовал руководителю - самому не проводить диагнос­тическое интервью со своими подчиненными. Для них Вы всегда есть опреде­ленная позиционность - и объективно, и субъективно Вы - контролер их ра­боты. И конфиденциальность между вами невозможна. Словом, не директор­ское это дело.

СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОБЛЕМНОГО ПОЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Предположим, провели мы оргдиагностику и имеем более или менее качественный список проблем клиентной организации. Он уя?е сам по себе представляет ценную новизну для клиента. В качестве промежуточного продукта я иногда показываю руководителю этот список. Кто-то из них ска­жет: "Наконец-то у меня полный список проблем моей фирмы". Бывают и другие реакции: "Я думал, у меня 4 постоянных проблемы, а теперь оказы­вается, их 42".

Главное для нас - не список, а взаимосвязи между проблемами. Устано­вив эти взаимосвязи, мы структурируем проблемное поле организации и по­могаем клиенту понять, на решении каких проблем ему следует сосредоточить­ся в первую очередь.

МЕТОД ГРУППИРОВОК ПРОБЛЕМ

Важнейшим продуктом оргдиагностики является проблемное поле орга­низации. Для fого чтобы определить его границы и структуру, составляется список проблем из диагностического интервью. Потом отбирается контингент т. н. экспертов, в число которых входит несколько работников этой организа­ции из разных позиционных групп.

Что же требуется от экспертов? Они могут работать как порознь, так и в группе. Прежде всего экспертам предлагается распределить весь комплекс про­блем по степени важности, с тем чтобы уменьшить их общий объем за счет исключения второстепенных.

Во-вторых, экспертам может быть предложено агрегировать эти проблемы, т. е. объединить некоторые из них в одну, если они действительно оказываются разными только по особенностям формулировок, но не по содержанию. Таким образом, количество проблем в общем списке значительно уменьшается.

Далее технологии могут быть различными. Например, консультант может предложить эксперту сгруппировать оставшиеся в списке проблемы по лю­бым значимым для них основаниям. Эксперты сами решают, по каким основа­ниям им группировать эти проблемы. Разумеется, эксперты сначала начинают группировать проблемы по эмпирическим признакам, таким, например, как проблемы управленческие, проблемы экономические, проблемы социальные,

320 . Глава XVI

кадровые и т. д. Задача консультанта - помочь экспертам выявить более со­держательные, более работающие признаки.

Предположим, что эксперты нашли значимые, работающие признаки, по которым можно сгруппировать проблемы, скажем, в 3 или 4 группы. Тогда эк­спертам предлагается найти какое-нибудь название этим группам проблем. Скажем, кто-то из экспертов может сказать, что есть проблемы технологичес­кого типа или проблемы, связанные со стилем руководства, и т. д. Каждая из групп проблем, таким образом, получает свое наименование, отражающее осо­бенности этой группы, и какой-то порядковый номер.

На следующем этапе консультант предлагает экспертам выявить характер взаимосвязи между двумя этими группами проблем. Например, могут быть два основания выделения причинно-следственной зависимости между разны­ми группами проблем. Во-первых, это могут быть зависимости вызывающие, т. е. наличие одной проблемы причинно обусловливает появление другой про­блемы, вызывает ее появление. А во-вторых, обостряющие - это означает, что если снять какую-то причину, обостряющую данную проблему, то острота этой проблемы снимется.

Итак, вызывающие зависимости означают, что если снять вызывающую проблему, разрешить ее, то проблема-следствие исчезнет. Например, если ре­шить какую-то проблему, связанную с качеством сырья, то какие-то пробле­мы, связанные с качеством выпускаемой продукции, снимутся. Если же снять обостряющую причину, то острота проблемы снимется, но сама она останется. Например, наличие оружия у населения не есть причина межнациональных конфликтов, но, безусловно, это фактор, обостряющий эти конфликты.

Почему важно такое разведение? Потому что иногда мы не в состоянии снять или разрешить вызывающую проблему, но зато оказывается возможным разрешить проблему обостряющую, тем самым снизить остроту ситуации и улучшить положение в организации. На практике разведение этих двух при­чин иногда оказывается довольно затруднительным, и у консультантов поис­ки разведения этих двух разновидностей причинно-следственных связей мо­гут быть удачными и неудачными. Иногда эти различия спорны, а иногда они просто неразличимы. Но замечено, что когда консультанты предлагают кли­ентуре искать такого рода причинно-следственные зависимости, выделять вызывающие или обостряющие связи между проблемами, то они склонны не разделять, а рассматривать как общую причинно-следственную связь.

Таким образом, консультант может предложить клиенту выявить такого рода причинно-следственные связи, сопоставляя два варианта причинно-след­ственных связей между этими группами. Причем одна группа оказывается определяющей по отношению к другим, от нее идет больше этих зависимос­тей. Далее консультант предлагает экспертам рассмотреть эту первую группу проблем как самостоятельную и выявить такого же типа связи, но внутри этой группы. Произведя такие операции, мы не только имеем список практических проблем организации, но и их иерархию по степени важности, что и означает: мы сформировали проблемное поле организации.

Как должен производиться подбор экспертов? Он прежде всего определя­ется результатами позиционного анализа организации. Консультант должен набирать экспертов изразных позиционных групп. Эксперты могут работать