Перечень проблем, выявленных в ходе диагностических интервью

1. У нас установка на высокое качество с высокой ценой, а рынок больше тре­
бует продукцию с низкой ценой и не так требователен к качеству.

2. Отношение к сотрудникам на фирме такое: "хочешь - работай, хочешь - ухо­
ди". Такое чувство, что фирма не дорожит кадрами, а удерживают их лишь
высокие заработки.

3. Отсутствует систематизированная информация о рынке, что снижает нашу
готовность к его изменениям.

4. Мы сосредоточились на своем ассортименте, а на рынке растет спрос на
комплексные поставки.

5. Конфликтность в коллективе вследствие конкуренции из-за клиентов.

6. Отдел IT незаинтересованно реагирует на просьбы других сотрудников, что
затрудняет освоение новых программ.

7. Продавцы слабо знают производство и поэтому не все ценное могут сооб­
щить клиентам.

8. Не отлажена система сравнения с конкурентами, что отдаляет нас от рынка.

9. Продавцы убеждены: импортное лучше нашего. Это сказывается на продви­
жении своей продукции.

10. Отзывы клиентов слабо доходят до нашего производства, поэтому заводу
трудно взглянуть на свою работу "глазами клиента".

11. Авторитарность генерального директора иногда подавляет инициативу со­
трудников.--

12. На фирме нет слаженной управленческой команды, а отсюда и ошибки на
рынке.

13. Сотрудники не знают стратегии фирмы. Аделать что-то, не зная зачем, трудно.

14. В квалификации работников торговых точек прежде всего не хватает умения
общаться с клиентами. А учат их в основном товароведению и бизнес-про­
цессу.

15. Генеральный директор стремится управлять компанией как прежде, но она
уже далеко не та по объему, структуре, составу.

16. Несработанность между сотрудниками: в коллективе мало командное™, вза­
имозаменяемости.

17. Цены на сервис у нас очень велики и уже сдерживают продажи (например,
цена кондиционера устраивает, а доставки - нет).

18. Мы конкурируем со своими фирмами через дилеров, везущих наш товар в те
же регионы.

19. У нас разделены опт и розница. А как быть, если оптовик покупает у нас в
розницу?

20. Реклама у нас без нужного креатива и потому неэффективна.

12'

Глава XIX

21. Нет баланса между торговлей и своим производством, между требованиями
продавцов и инициативами конструкторов.

22. У нас нет серьезной работы по маркетингу, поэтому на рынке мы ориентиру­
емся через пробы и ошибки, отстаем от конкурентов.

23. Работа по качеству пока бумажная, не доходит до реализации.

24. Сбои в поставках приводят к дефициту в продажах.

25. На фирме практикуются бесплатные задания, которые отрывают от коммер­
ческой работы.

26. Не отработана обратная связь от пользователя и дилера - на закупки.

27. Перспективным сотрудникам трудно сделать карьеру на фирме. В будущем
это может привести к их уходу.

28. Зависимость от импорта таит серьезные риски в случае макросдвигов.

29. "Тайваньский урок" недостаточно усвоен и может повториться.

30. Хромает исполнительская дисциплина - угроза управляемости компании.

31. Пора совершенствовать мотивацию: заработная плата, достигнув некоторо­
го уровня, перестает мотивировать на дополнительную активность.

32. Разрастание структуры фирмы усиливает риски неуправляемости: согласо­
ванность действий, осуществляемость и качество решений-, обратная связь
и т. д.

33. Рост постоянных расходов ставит под угрозу нашу рентабельность.

34. Ведущие сотрудники не участвуют в решениях о реорганизации, отчего стра­
дают сами эти решения и много нервозности среди сотрудников.

35. У конкурентов продукция зачастую не хуже по качеству, но дешевле.

36. Некоторые наши продавцы наработали свои интересные методики, ноу нас
нет практики взаимообогащения, что приводит к общей упущенной выгоде.

37. Мы скорее догоняем рынок, а не ведем его.

38. У нас явно господствует установка на объемы текущих продаж в ущерб стра­
тегической доходности.

39. Маркетинг у нас не получается из-за неумения заниматься рутинной рабо­
той, которая напрямую не оплачивается.

40. Генеральный директор чрезмерно перегружен текучкой, задерган, отчего
обстановка вокруг него становится нервной, напряженной.

3.2. Графы проблем, составленные по результатам работы экспертов
Граф А _^+/~\ Граф Б

Отчет по организационной диагностике

Граф Г

ГрафД

Какова же структура проблемного поля "XL"?

Прежде всего видна высокая заинтересованность сотрудников в делах фир­мы в целом: абсолютное большинство называемых ими проблем касаются не их узкой специализации, а судеб всей организации.

Особое значение имеет структура того набора проблем, которые 6 экспер­тов выделили как наиболее важные (т. е. включили в пустографкудля анализа вза­имосвязей между ними). Из 40 проблем сюда попали 25: №1,2, 5, 8, 11-15, 17, 18,20-25, 27, 28, 31-37. Большинство из них в качестве наиболее важных были названы одним из 6 экспертов, но некоторыедвумя: 1,2, 8, 23, 27, 28, 34,35, 37; тремя экспертами: 20, 22 и даже четырьмя: 32.

По своему содержанию эти проблемы делятся на следующие группы:

- поведение
24, 35², 37²

второв разными экспертами);

- отношения на фирме, из них по "вертикали" - 5 (№ 22, 25, 27, 34², 11),
"горизонтали" - 2 (№ 5, 36);

- управленческие проблемы, относящиеся к руководству людьми, - их 4 (22,

15,342, 31), ^и управлению _{оргсистемой - их}тоже 4(12, 13, ^ ₃₂4).

Еще более выпукло структура проблемного поля выглядит при анализе т. н. корневых проблем, представленных в графах 6 экспертов. Взаимосвязи на гра-

358 Глава XIX

фах показывают, что решение именно этих корневых проблем ослабит остроту
остальных, сделает другие проблемы легче и быстрее решаемыми. Та-

Но в "корнях" 6 графов оказались 8 проблем: 22, 82, 11, 14, 22³, 31², 32⁴. кой очень большой разброс мнений обычно свидетельствует о низком уровне командности в организации, отсутствии совместных обсуждений ситуации на фирме и ее перспектив.

Тем не менее совершенно очевидно, что эти корни явно делятся на две груп­пы проблем "XL":

- Поведение фирмы на рынке:

- Управление фирмой, где видны две проблемы управляемости фирмы:

15 "Генеральный директор стремится управлять компанией как прежде, но

она уже далеко не та по объему, структуре, составу";

324 "Разрастание структуры фирмы усиливает риски неуправляемости: со­гласованность действий, осуществляемостьи качество решений, обрат­ная связь и т. д.".

Две проблемы касаются стиля руководства:

11 "Авторитарность генерального директора иногда подавляет инициати­ву сотрудников ";

22 «Отношение к сотрудникам на фирме такое: "хочешь - работай, хочешь -

уходи". Такое чувство, что фирма не дорожит кадрами, а удерживают их лишь высокие заработки».

Одна корневая проблема относится к мотивации персонала:

"Пора совершенствовать мотивацию: заработная плата, достигнув не-

которого уровня, перестает мотивировать на дополнительную актив­ность ".

Итак, прЪблемное поле структурируется на двух основных "фокусах" с неко­торой дифференциацией внутри них.

Рассмотрим каждый из этих фокусов специально.

---

⇐ Предыдущая37383940414243444546474849505152Следующая ⇒

---

Просмотров 877

Эта страница нарушает авторские права

---