ВИДЫ ДИАГНОСТИЧЕСКОГО ИНТЕРВЬЮ

Составляющие его - вопросник с сугубо опорным, ориентировочным на­бором вопросов, консультант, им владеющий, респондент, отвечающий на воп­росы, и, наконец, сам способ взаимодействия между обоими участниками ин­тервью. Описание последнего, пожалуй, самое важное из них, но и особо труд­ное дело. Ремесло и искусство консультанта здесь срабатывают больше, чем знания. Но письменно я могу передать только знания. Об этом и пишу.

Первым по очередности является ознакомительное, или осваивающее, интервью. Оно фактически начинается естественным образом при первой встрече с любым из представителей клиентной организации. Это обычный пе- i речень вопросов об особенностях организации: производственный профиль, финансовое положение, персонал, состояниерынка, конкуренты, постав­щики, потребители и т. п. Ну и, конечно, - почему решили привлечь кон­сультанта.

Диагностическое интервью

Не так обстоит дело с другой разновидностью диагностического интервью -развивающим.

СТРУКТУРАРАЗВИВАЮЩЕГО ДИАГНОСТИЧЕСКОГО ИНТЕРВЬЮ

Консультант интервьюирует разных работников клиентной организации. Каждое интервью приходится начинать с одного и того же: представления сво­ей профессии и себя.

Представление я обычно начинаю способом "незнакомое через знако­мое ". Поскольку консультант по управлению у нас еще малоизвестен, я став­лю его в ряд с консультантами иного типа: "Наверное, вам уже приходилось иметь дело с консультантами по правовым вопросам, финансам, марке­тингу. Так вот, я тоже консультант, но по организационно-управленчес­кимпроблемам". И далее кратко о возможностях моего консультирования, стадиях его и о диагностике особо. Почти всех респондентов интересует ре­зультат диагностики, поэтому надо кратко сказать с упором на главное: это будет не просто список проблем (хотя и он даст немало нового и ценного для работников организации), но и выявленные взаимосвязи между ними (какая какую выявляет и обостряет). Таким образом, можно будет ответить на вопрос -с решения какой проблемы следует начинать?

Обычно сказанное примерно так вызывает интерес у респондента, а зна­чит, и готовность к сотрудничеству. Но мотивацию респондента на сотрудни­чество с консультантом стоит и развить. "Как вы понимаете, консультан­тов обычно приглашают для каких-то значимых изменений в организа­ции. У вас сейчас есть возможность повлиять на их подготовку. Мы по-

Глава AT

тому и обратились именно к вам за интервью, чтобы учесть ваше мне­ние". Вэтом и на самом деле смысл диагностического развивающего интер­вью. Разумеется, однако, что вклад каждого респондента будет представлен в отчете в обобщенном, обезличенном виде.

Немаловажно оговорить и конфиденциальность такого интервью. Она есть непременное условие нашей профессии. Нарушив ее, мы просто теряем клиента. Поэтому, если начальник нашего респондента, что бывает иногда, за­хочет, даже затребует посмотреть мнения, высказанные подчиненными, узнать, какую информацию консультанты получили у него, - ничего у него не выйдет. Мы будем вежливо, но ясно объяснять свое понимание конфиденциальности, равно как и строго соблюдать его. Конечно, малая надежность деловых отно­шений у нас скажется как-то на принятии наших заверений: мол, ваши гаран­тии стоят не больше всех иных. Но тогда все зависит от поведения самих кон­сультантов.

Репутация, дорогие коллеги, значит все больше и больше.

Итак, будем считать, что мы достаточно замотивировали респондента, на­ладили контакт. Теперь - сами вопросы.

Интервью по целям

Сначала идет целевой блок вопросов. Общая цель есть главный признак орга­низации. И по уровню ее развития можно судить и о состоянии организации. Что имеется в виду? В этом блоке диагностического развивающего интервью можно выяснить:

- наличие у организации долгосрочных целей,

- осведомленность респондента о текущих и долгосрочных целях организа­
ции,

- степень совпадения представлений в руководящем корпусе по поводу этих
целей,

- согласованность целей основных подразделений с общими целями орга­
низации,

- как формируются эти цели, т. е. имеются или нет продуманные формули­
ровки целей разной срочности.

В экономике, еще осваивающей рынок, часто приходится диагностировать неблагополучие с целями. Назову наиболее частые (если судить по моей прак­тике) признаки этого неблагополучия.

Цели формируются на уровне телеономии. На вопрос консультанта кли­ент говорит: "Да какие могут быть у нас цели? Прибыль! Она и есть цель". Но прибыль есть необходимое условие существования коммерческой организа­ции. Как дышать или пить. И так же, как только больные люди могут это счи- | тать своими целями, так для рыночной жизни такое понимание цели прими- | тивно и не принесет успеха.

Мы-то с вами, коллеги, знаем, что основные (хотя и не все) цели на рынке формируются вокруг клиента. Найти, привлечь, создать, развить, удержать, расширить клиентуру можно разными способами. Так вот, определение, вы­бор, изобретение этих способов и есть варианты целей организации. Как имен­но расширить клиентную базу? - вот где идет поиск реальных целей. В таком