Причины неисполнения принятых решений

Для выявления причин невыполнения анализируемых решений из общего массива невыполненных поручений было выбрано 10 таких, распределение ко-^{^}орых по сферам активности (кроме социальной, представленной всего двумя Решениями) было репрезентативным по отношению ко всей анализируемой со-

Глава XIV

вокупности (5 решений, связанных с финансово-банковскими механизмами, 4 решения - с организационно-управленческими новшествами, 1 -ематериаль­но-технической сферой). Для их интерпретации консультантам удалось привлечь двух экспертов - руководителей управлений, оценки которых представлены ниже.

Интерпретация полученных результатов

Изменение характера решений Правления, выявившееся в результате анали­за документов, давало возможность различных интерпретаций. Первоначально кон­сультантами были предложены такие интерпретации полученных результатов, ко­торые не только соответствуют здравому смыслу, но и чаще всего встречались в их консультационной практике. Для получения соответствующей экспертной оценки полученных результатов были проведены интервью с руководящими работниками Банка высшего и среднего уровней. Ниже представлены полученные результаты, первоначальные предположения консультантов и мнение экспертов.

1. Уменьшение количества инновационных решений в период с января пер­вого года по август второго года, сопровождающееся снижением в их общем объеме доли радикальных новшеств (с 44% всех инноваций до 20,6%).

Предположения

консультантов

Банк прошел стадию кардинальных преоб­разований. Наиболее важные новшества внедрены, поэтому снижается как количе­ство инновационных решений, так и доля их в объеме решений радикальных.

Мнения экспертов

- Банк все еще не определил свою стратегию, а в ус­
ловиях ее отсутствия принимаются текущие, некруп­
ные решения.

- Сотрудники и руководство Банка находятся в со­
стоянии "ожидания перемен извне".

- Кардинальные решения начнутся после того, как фран­
цузские ("Делойт и Туш"), отечественные (АНХ) или ка­
кие-либо другие консультанты укажут основные ориен­
тиры и направления деятельности Банка.

- Стадия стабильных и даже лидерских позиций ФББ на
банковском рынке порождает атмосферу самоуспокоен­
ности и удовлетворенности, в т. ч. в Правлении.

- Многие важные решения принимаются не на Прав­
лении, а на уровне вице-президентов.

- Правление завалено текучкой.

, Сумма превышает 100%, т. к. эксперты могли назвать несколько причин того же решения.

одного и

Методы анализа управленческих решений

2. Произошло увеличение количества решений, ориентированных на испол­нение в Главной конторе, и соответственно уменьшение количества решений, ори­ентированных на филиалы. При этом доля решений, в которых ставятся новые цели и задачи, сократилась для филиалов за изученный период почти в 3 раза.

Мнения экспертов

- Главная контора уделяет недостаточно внимания фи­
лиалам. Отсутствие стратегии не побуждает Правле­
ние к формированию в филиалах единой банковской
политики, культуры обслуживания и т. д.

- Самоуспокоенность и политика успехов приводит к
снижению уровня контроля за работой филиалов.

- Технология управления банком не продумана сточки
зрения банковской сети.

- Отсутствие конкретного подразделения или лица, не­
посредственно отвечающего за работу филиалов.

- Главная контора недооценивает роль филиалов для
повышения выживаемости Банка в целом.

3. Уменьшение клиентоориентированных решений. Это уменьшение особенно ощутимо в сфере решений, ориентированных на совершенствование отношенийс клиентом. Их количество уменьшилось за анализируемый период в 1,6 раза.

Предположения консультантов

- Убежденность руко- - Сравнительная удовлетворенность клиентов не требу-

водства Банка в его ет от руководства Банка принятия оперативных реше-

ний по совершенствованию работы с ними.

- Решения, направленные на совершенствование рабо­
ты Банка в целом, одновременно ориентированы и на
долгосрочное улучшение обслуживания клиентов.

4. Изменились временные горизонты решений. Возросла доля решений со сроком исполнения до 3 месяцев.

Предположения консультантов

- Банк прошел стадию - Чем больше развивается Банк, тем труднее его ме­нять. Поэтому принимаются те решения, которые легче исполнить.

- Отсутствие стратегии снижает горизонты планирования.

- Возрастает централизация управления в Банке, при­
нимаются такие решения, которые легче
проконтролировать.

5*. Возрастание количества решений, дублирующих должностные инструкции.

Предположения консультантов

Отсутствие норм,

регламентирующих

организационный

порядок.

Низкий уровень

исполнительской

дисциплины.

Мнения экспертов

Снижается исполнительность из-за:

а) дублирования функций, что приводит к ожиданию
исполнителя, что решение выполнит "дублер";

б) непродуманности решений.

Исполнители сами записывают в проект решения то, что и так делают.

296 Глава XIV

ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПРОВЕРКЕ ФИЛИАЛОВ БАНКА "Ритуальные решения"

Большой резерв улучшения работы с филиалами кроется в качестве реше­ний Правления по этому вопросу.

За последние полгода Правление четырежды заслушивало отчеты отделе­ний (по материалам проверок управлений - кредитного, кредитных ресурсов, аудита и других) 10июня, 19июля, 12августа, 2 декабря прошлого года и по каж­дому из них принимало решение.

Все эти решения строятся по одной схеме:

- весьма сдержанная и предельно краткая характеристика положительных сто­
рон ("проводится определенная работа по..." или "осуществляются меры по...");

- существенно больший и категоричный раздел о недостатках ("недостаточ-

ное внимание...", "не в полной мере...", "имеются факты..."),

- самый большой раздел с указаниями руководителям филиалов о мерах по
преодолению недостатков ("активизировать работу...", повысить требова­
тельность...").

Этот тип документов по своему содержанию точно воспроизводит стерео- I тип, сложившийся еще в прежней управленческой культуре и абсолютно преоб­ладает в России и теперь.

В чем его особенность?

Можно отметить 4 управленческие ошибки, присущие этому стереотипу.

Первая: тексты решений содержат много сугубо мобилизационных призы­вов (вроде приведенных выше), которые ни к чему не обязывают исполнителей, они неизмеряемы и непроверяемы. Однако включение подобных пунктов в доку­мент не только загромождает его, но и снижает в глазах исполнителей ценность самого решения, других его пунктов.

Вторая: огромное количество пунктов решения содержиттребования, повто­ряющие обычные обязанности исполнителей, т. е. дублирующие организацион­ный порядок - "систематически осуществлять контроль за соблюдением заем­щиками условий кредитныхдоговоров..., "при заключении кредитныхдоговоров применять фирмы, рекомендованные кредитным управлениям Банка...", "рас-сматриватиюовместно с заемщиками и юридической службой каждый случай не- | своевременного возврата кредитов и уплаты процентов..." и т. п. Такое дублиро­вание организационного порядка отнюдь не безобидно: оно подрывает в глазах исполнителей саму ценность правил, инструкций, положений, делит их на обяза­тельные (те, о которых напоминают сверху) и необязательные (пока не поступало указаний об их важности). Конечно, если руководитель филиала не выполняет предписанные ему ранее обязанности, к нему необходимо применять санкции за отклонение от них, поставить вопрос о его служебном несоответствии и т. д., но не воспроизводить тексты из положений, инструкций и предыдущих решений.

Третья: многие пункты решений содержат вмешательство в собственную ком­петенцию руководителей филиалов, указывают ему, что именно сделать во вве­ренном ему подразделении - "обсудить в коллективе результаты рассмотре­ния...", "рассмотреть вопрос об ответственности специалистов, допустивших нарушения...", "рассмотреть загрузку персонала по кредитно-расчетным опера­циям..." и т. п. Такие указания подрывают авторитет руководителя филиала в гла­зах его подчиненных, унижают его. Ведь руководителю виднее, что именно еле-

Методы анализа управленческих решений

дует ему сделать после отчета на Правлении, если последнее доверяет ему руко­водство.

Но самая главная ошибка - четвертая. В этих документах не видно самого решения. Какая проблема решается? В чем именно состоит предмет решения? Ведь за всеми этими нарушениями стоят свои причины, трудности. Но в поста­новлениях Правления они игнорируются. Однако в материалах проверок управ­ления аудита анализируются эти причины следующим образом: "Указанные не­достатки в работе N-ской дирекции явились следствием снижения требователь­ности...".

Отсюда и почти пренебрежительное отношение самих руководителей фили­алов к подобным решениям, они не принимают их всерьез, т. к. они беспредмет­ны, а следовательно, невыполнимы.

Иначе говоря, располагая таким важным рычагом управления филиальной сетью, как решения Правления, руководство Банка практически не только не ис­пользует его, но даже, напротив, снижает авторитетность решений такого ранга. Эти решения относятся к категории "ритуальных", т. е. тех, которое считаются необходимыми, но ни к чему конкретному они не обязывают.

Во многом эти недостатки объясняются отсутствием концепции подобных проверок и решений. Основу для такой концепции мы предлагаем в специальных Правилах.

ДИАГНОСТИЧЕСКОЕ ИНТЕРВЬЮ

Итак, мы, кажется, договорились, что в оргдиагностике есть основные на­правления:

- организационная самодиагностика,

- работа с высказываниями (диагностическое интервью),_/.

- анализ решений (распорядительной документации),

- диагностическое наблюдение за поведением организации.

При всех сделанных выше предупреждениях против распространенной инерции сводить оргдиагностику к первому из названных оно все же занимает очень важное место. А главный инструмент получения высказываний - диаг­ностическое интервью, где начинается (но не заканчивается) обещанная уже их глубокая и тонкая технологическая переработка.