Методика измерения управляемости. На одном из крупных нефтехимических предприятий было проведено измерение осуществляемости управленческих решений как способ оценки

⇐ Предыдущая 24 25 26 27 28 29 303132 33 34 35 36 37 38 39 Следующая ⇒

На одном из крупных нефтехимических предприятий было проведено измерение осуществляемости управленческих решений как способ оценки

... "" " и общие и частные, или ином

¹ 11апример, письменные устные, принятые па томилиином организационное

уровне и т. д.

Методы анализа управленческихрешений

равляемости предприятия¹. ^В д^анном случае применялись два основных мето-да: анализ документов и оценка осуществления решений с привлечением экспертов. В качестве документов, фиксирующих решения, использовались тексты приказов, распоряжений и планов оргтехмероприятий (планы ОТМ), принятые на уровне всего предприятия за два года. Все решения подверглись классификации, в основу которой была положена степень влияния руководителя на содержание решения, возможность его личного вклада в последнее.

Как было видно из этой рассмотренной ранее классификации, диапазон собственных действий руководителей предприятий ограничивается второй группой решений. Причем для решения типа 2а характерно то, что их осуществление обеспечивается самим фактом их принятия. Поэтому из всех решений для исследования отбирались только решения типа 26.В рамках этой группы были взяты все относящиеся к ней решения, т. е. выборка была сплошной.

Каждое такое решение подразделялось на задания - одно задание одному лицу. Задание принималось за элементарную составляющую приказа, распоряжения, плана ОТМ и служило единицей количественного измерения. Содержание каждого задания анализировалось в сочетании со следующей дополнительной информацией.

/. Сфера действия решения (сфера управления): по приказам и распоряжениям выделяются следующие сферы управления:

1) производство - задания относительно производственной деятельности
основных и вспомогательных цехов;

2) снабжение - задания по снабжению, хранению, транспортировке мате
риалов и оборудования;

3) сбыт - задания по складированию, хранению и сбыту основной и по
путной продукции, выпускаемой предприятием;

4) ремонт - задания по работам, связанным с ремонтом технологического
и вспомогательного оборудования, с техникой безопасности, а также работы,
связанные с предупреждением загрязнения внешней среды;

5) кадры — задания по подготовке и переподготовке кадров по бытовым,
жилищным, санитарным вопросам и т. д.;

6) коммуникации - задания по вопросам транспорта, связи и информа
ции;

7) организация - задания по изменению или введению новых правил ра
боты, отчетности, вопросы делопроизводства и т. п.

По планам ОТМ в силу их специфики выделились иные сферы управления: *"<

- автоматизация производства;

- ^прогрессивная технология;

- экономия энергоресурсов;

- модернизация оборудования;

- механизация производства;

- экономия сырья и материалов;

- повышение качества продукции;

- улучшение условий труда;

- предупреждение несчастных случаев;

В работе участвовал В.Т.

Мухам етдинов.

Menu ду о( МИП] Knot тако] ях. Б средр ставя Т

Глава XIV

- предупреждение профзаболеваний;

- охрана природы.

//. Авторрешения- тот, кто вносит проект приказа, распоряжения, его фамилия, должностной статус.

III. Степень выполнения: выполнено - не выполнено, в срок, с перено
сом срока; выполненными считаются только те задания, которые осуществле
ны не позднее срока, указанного в решении.

IV. Причины невыполнения - вина исполнителя, непредвиденные явле
ния, порок решения.

И мерен шенш шенш ния р; осуще

Для проведения экспертизы степени выполнения и причин невыполнения решений была создана небольшая группа из квалифицированных инженеров, работающих на предприятии, которые были специально проинструктированы и обучены консультантами. Экспертиза проводилась вскоре по истечении сроков выполнения заданий, "по горячим следам". Оценка выполнения заданий давалась на основе непосредственного ознакомления с результатом выполне-

ния задания: визуальной оценки состояния материальных объектов, докумен- работг

В:

тов и пр., беседы с рядовыми исполнителями (рабочими, конторскими служа-
щими), беседы с ответственными исполнителями (указанными в тексте реше- каз (оё
ния) служили лишь дополнительным источником информации. та пл

Осуществляемость решений Осуществляемость решений - весьма проблемная сфера жизнедеятельно-сти наших организаций. Однажды я провел опрос трех групп специалистов.

зах-4 прирав ществл чит, и р

„„„„

ПО р9.СП

у.

ИМЯ.

которые выступили у меня как эксперты по такому вопросу: какова общая Осу- юволы ществляемость решений на российских предприятиях и как соотносятся раз-ные причины невыполнения решений (табл. 8).

Таблица 8 _тае"₎ _иОценка осуществляемости решений на российских предприятияхчЬепам

При шличи. Чюсов, тс -)) ОСОБ, КС ысокогс форм

разными группами экспертов,/о

Руководители подразделений

Руководители предприятий

Общая Осуществляемость решений

Преподаватели-консультанты

Причины неосуществляемости решений:

[И

Исполнительскаядисциплина

ошения

Л

ИМ ВОЗД( - Особ

Непредвиденные явления

15

Пороки решений

ак

есто.по ( гвию укг

Что показывает эта таблица? Руководители предприятий оценивают уп-Риказах равляемость предприятий несколько выше, чем руководители подразделений1⁶ (втор( и специалисты по бизнес-образованию и консультированию (приглашены былр^элнению именно те преподаватели бизнес-дисциплин, которые занимаются и практ^^^стг ческим консультированием). Каждый свои 100% должен был разделить меж 'Анализ

Методы анализа управленческихрешений

ду объемами осуществляемых и неосуществляемых решений и между разными причинами неосуществляемости решений. Мы видим довольно низкие оценки общей осуществляемости этих решений, но сильные различия в оценке доли такой причины невыполнения решений, как пороки, ошибки в самих решениях. Независимые преподаватели-консультанты считают эту причину главной среди других причин невыполнения решений, а руководители подразделений ставят ее на равный уровень с исполнительской дисциплиной.

Теперь вернемся к описанию нашего примера с нефтехимическим предприятием.

Исходя из сказанного формулировались следующие частные задачи: измерение соотношения общих объемов осуществления - неосуществления решений в масштабах организации как целого; измерение осуществляемости решений по различным сферам управления; определение сравнительного влияния различных причин неосуществления решений; выявление зависимости осуществления решения от различных факторов его принятия: источник выработки, участие исполнителей, качество самого решения.

В выборочную совокупность попало 334 изданных решения, в т. ч. 81 приказ (общее число приказов - около тысячи в год), 51 распоряжение, 192 пункта планов ОТМ. Во всех этих решениях оказалось 850 заданий, в т. ч. в приказах - 488, в распоряжениях - 170, в планах ОТМ - 92 (один пункт плана ОТМ приравнен к одному заданию). Исследование позволило оценить степень осуществляемости решений, выявить основные причины их невыполнения, а значит, и резервы повышения управляемости предприятия¹.

В целом выполняемость заданий составила 61,8%, в т. ч. по приказам - 58, по распоряжениям - 74, по планам ОТМ - 59,4%. Следует отметить, что это довольно успешное предприятие.

Из более частных измерений сначала выделялось определение соотношения между количеством выдаваемых заданий (это обозначалось как "внимание") и результативностью, выполняемостью их ("воздействие") по разным сферам производства.

При некоторых общих чертах эти формы решений имеют и существенные различия. Если приказ направлен на разрешение узловых, кардинальных вопросов, то распоряжение не выходит за рамки частных, вспомогательных вопросов, конкретных ситуаций. С этим и связан отмечавшийся выше факт более высокого осуществления распоряжений, чем приказов. Различие между этими формами решений еще более отчетливо обнаруживается в различии соотношения между "вниманием" к различным сферам управления и фактическим воздействием на эти сферы (табл. 9).

Особенно ясно обнаруживается это различие в такой сфере управления, как "производство" (и в приказах, и в распоряжениях), занимающей первое место по объему внимания (24,2 и 41,8%), но по своему фактическому воздействию указанная сфера сохраняет это место лишь в распоряжениях (85%), а в приказах оказывается на пятом месте из 7 (52%). В приказах большое внимание (второе место) уделяется организационным вопросам (20,7%), но по выполнению (50%) эта сфера разделяет со сферой "коммуникации" два последних места. Напротив, в распоряжениях этим вопросам уделяется немного вни-

¹ Анализ

результатов был проведен совместно с,, „ Лапиным.

Глава XIV

Таблица 9

⇐ Предыдущая 24 25 26 27 28 29 303132 33 34 35 36 37 38 39 Следующая ⇒

Просмотров 870

Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.su - 2025 год. Все права принадлежат их авторам!