Смысл и назначение оргдиагностики

Снова к примеру. На одной консультационной фирме в Западной Европе ее владелец и лидер охотно рассказывает нам, группе российских коллег, о своей работе. Иллюстрирует последним заказом: министерство внутренних дел на­мерено децентрализовать полицейскую службу в стране. Этим и занимаемся. Наш вопрос: "Почему вы решили, что именно в централизации дело? Какую проблему полицейской службы вы решили?" - "Но именно децентрализация была нам заказана", - а разве вы официанты...?

Словом, что-то задается ситуацией, что-то и собственным профессиональ­ным, ценностным выбором.

Функции оргдиагностики

Разбирая место оргдиагностики в управленческом консультировании, сто­ит остановиться вот на чем.

Руководитель часто не в состоянии грамотно или просто более или менее определенно сформулировать свой заказ консультанту по управлению. Веро­ятно, это есть следствие неразвитости спроса на управленческое консультиро­вание в нашей стране. Но, возможно, руководителям вообще не свойственно проблемное мышление. Они склонны от трудностей, нехваток, препятствий сразу переходить к решениям, минуя стадию проблем. И роль консультанта -компенсировать эту естественную ограниченность сознания управленцев.

Оргдиагностика и есть лучшее средство, так сказать, подведения заказчи­ка к его проблемам.

Как это делается?

Предположим, некий начальник приглашает консультанта по управлению. Предлагает ему конкретный заказ. Скорее всего это будет выглядеть так: по­могите нам разработать новую структуру управления. Реже, но тоже ходовой вариант - распределение функций (родственное структуре), контроль за ис­полнением приказов и т. п.

Как бы то ни было, консультант с уважением воспринимает эту просьбу, но предлагает начать с выявления всего комплекса проблем этой организации со все той же идеей: не исключено, что мы увидим проблемы, которые окажут­ся не менее важными, чем структура, или же увидим их влияние на построение структуры, и т. п. - по ситуации¹.

Консультант показывает, что общая организационная диагностика есть самостоятельная и многообещающая стадия сотрудничества с клиентом, все­го консультационного процесса.

Более того, в своей практике я нередко предлагал потенциальному клиен­ту провести оргдиагностику до подписания контракта и оплатить ее только в том случае, если он признает результаты ее ценными для себя.

Итак, консультант ведет своего клиента к проблемам его организа­ции через оргдиагностику. Ведет - это как раз то слово. Но именно тут выбор консультационной позиции: следовать за клиентом или вести его, и отнюдь не готовыми решениями, а особой технологией движения к ним. Хотя возможен и иной выбор: клиент всегда прав (я далек от этого суждения).

¹ Конечно, если речь не идет о работе заданного типа.

Глава XII

Ценность оргдиагностики

Знаю, что многие консультанты не занимаются оргдиагностикой специально, а если и занимаются, то экспресс-методом. "Что, диагностика? - говорят они, -10 минут, ну максимум - 2 часа". Экспресс-диагностика, конечно, дает некото­рое представление о проблемах организации, но в очень субъективном выраже­нии либо тех, к кому обращается консультант, либо в своем собственном. Меж­ду тем организационная диагностика - ценная вещь. И вот почему.

Сначала ответим на вопрос: что же ценного дает клиенту оргдиагностика''

- Новизнуинформации о состоянии его организации. Консультационные
методы обеспечивают производство (а не только сбор!) информации, ко­
торую руководитель иначе не получит. Поэтому что-то диагностика пока­
зывает иначе, чем он привык видеть, а что-то - и вовсе неизвестное ему.

- Выход на корневую проблему,решение которой снимет некоторые дру­
гие или снизит их остроту.

А что оргдиагностика дает консультанту?

Оба названных результата необходимы также и для его работы. Ибо это вовлечениеклиента в консультационный процесс.

Кроме того, оргдиагностика - это хороший самостоятельный бизнесдля консультанта. Очень приличное занятие.

Оргдиагностика представляет собой весьма технологичный интейк (intake -вхождение, проникновение) в организацию с выходом на следующий контракт.

Еще один довод. Консультанту все равно приходится знакомиться с новой клиентной организацией: надо изучать ее структуру, бизнес, проблемы, цели, положение на рынке. Так почему же не сделать эту все равно неизбежную ра­боту по отдельному контракту? Клиенты к такой постановке относятся впол­не положительно, ибо понимают, что если рассчитывать на помощь консуль­танта, то надо дать ему возможность самому вникнуть в организационную си­туацию, а потом и рассказать, как она выглядит в его глазах.

Наконец, последний довод. Клиенты сами все чаще заказывают оргдиаг-ностику. Буквально так: "Я хочу разобраться в проблемах, накопившихся в моей фирме. Самому мне изнутри видно не все, да и привычно все. Мне нужен не просто взгляд со стороны, а квалифицированное мнение". И что же, в ответ консультант должен отказывать или убеждать клиента, что это все не важно?

Ведь если оргдиагностика действительно ценна для клиента - он вникает в ее результаты, понимает ход движения к ним, способ их получения. В кон-сультант-клиентных отношениях устанавливается доверие и, как следствие, формируется заказ на вторую стадию управленческого консультирования -выработку решения одной из ключевых проблем.

Но ведь именно для этой цели и предпринимается, в конце концов, оргди­агностика!