Маркетинг консультационных услуг. большей неопределенности с большим разнообразием средств

большей неопределенности с большим разнообразием средств. Некоторые "штучные" консультанты могут поставить на тиражирование какие-то из сво­их разработок. Словом, не должно быть жесткой грани между ними.

Дельцы и творцы на современном рынке дополняют и усиливают друг друга.

Варианты взаимодействия консультирования и клиентуры на рынке (табл. 6)

- Проблема: соотношение спроса и возможностей консультанта

- Задача: Market-making в консалтинге

Таблица 6

"Серийный" консультант:

универсализирует спрос; тиражирует небольшое число консуль­тационных продуктов; стремится к универсальности консуль­тационных продуктов; делает бизнес на количестве клиентов

"Штучный" консультант:

- работает с "личностью организации";

- создаетновые консультационные продукты;

- с каждым клиентом работает подолгу;

- начинает с организационной диагностики;

- владеет большим набором методов;

- делает бизнес на большом количестве методов

Советы консультанту

Главное - не замыкаться на маркетинге по продукту. Стремиться выхо­дить к маркетингу по потребителю. Что я имею в виду? Мало пользы предла­гать клиенту то, что мы умеем, - необходимо добираться до их потребностей. А для этого - постоянно проблематизировать имеющихся и потенциальных клиентов на предмет выявления тех точек их деятельности, где наша помощь

Глава XI

может понадобиться. И не только помощь, которую мы уже можем оказать, но и ту, которую сможем оказывать, если поймем, какой она должна быть.

Иногда при первых контактах с возможным клиентом мы чувствуем: на нас делают маркетинг - это значит, что руководитель, демонстрируя интерес к нам, всего-навсего хочет узнать^-, какие бывают консультанты, что и почем они предлагают, а потом решать - приглашать ли консультанта по управлению вообще, и если да, то какого. Как только мы это замечаем, интерес к контакту теряется. Напрасно. Давайте его маркетинг превращать в свой. Иначе говоря, превращать даже первый контакт в некое подобие диагностического интервью с максимальным продвижением к глубинным потребностям организации. Раз­витое консультирование - всегда исследование того, что происходит с органи­зациями. Для этого у нас должен быть очень широкий диапазон контактов, и даже контрактно-бесперспективные контакты могут быть весьма перспектив­ными для формирования маркетинга по потребителю.

Большую ценность в этом смысле представляют клиенты с низкой плате­жеспособностью - с ними легче договориться об апробации на их фирмах не­которых авангардных консультационных разработок. В каких-то случаях часть работы можно делать и бесплатно, заготавливая новые методы'впрок.

Советы руководителю

Консультантов становится все больше, и разнообразнее становится их со­общество, а значит, труднее выбор. Глядя изнутри консультационного сооб­щества, могу предложить следующие критерии отбора консультантов.

Вы видите двух консультантов: один из них готов принять любой Ваш за­каз и выполнить его именно так, как Вы хотите; другой - задает вопросы и предлагает встречные формулировки заказа. Кого Вы предпочтете? Пригла­сите второго. Не делайте из консультантов порученцев. Вы получите от них максимум, если встретите несогласие с Вами, предложение вариантов.

Бывает, консультант, выслушав Ваши туманные, еще не совсем продуманные желания, формулировки, говорит: "Вы уж решите сначала, что вам нужно, апотом мы вернемся к разговору". Такой консультант стоит дешевле как в прямом, так и переносном смысле. Дороже и результативнее консультант, после беседы с кото­рым Вы начинаете понимать, чего именно нужно Вашей организации.

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

ПРОГРАММА РАБОТ ПО УПРАВЛЕНЧЕСКОМУ КОНСУЛЬТИРОВАНИЮ¹

I. Диагностика управления

Цель - оценка управляемости организацией и выявление резервов ее повы­шения.

Утот текст я предлагаю потенциальному клиенту, если он заинтересован в сотруд-

длительном

ничестве, к выяснении возможного цикла консультационных работ.

Маркетинг консультационныхуслуг 217

П редусматри вает:

- самодиагностику руководителями управленческих ошибок и патологий в сво­
ей организации;

- анализ управленческих решений (приказов, распоряжений);

- диагностическое интервью руководителей;

- наблюдение совещаний, оперативок, собраний и т. п.
Результатом будет:

- отчет о взаимосвязи различных управленческих проблем, выявление тех из
них, с решения которых следует начинать повышение управляемости;

- рекомендации способов, методов решения этих проблем.