Диагностическое интервью 301

контексте Вам могут говорить о планах выхода в другие регионы, на не удов­летворенные еще потребности, о создании новых продуктов, услуг и т. д.

Разумеется, есть цели и сугубо обеспечивающего порядка: обновить обо­рудование, найти инвестора и пр.

Нередко развивающая компонента этого блока вопросов в том и состоит, что­бы проблематизировать клиента вопросами и суждениями, противостоящими упрощениям и очевидностям. Можно сказать, например, руководителям торго­вой фирмы: "Ваша ЦЕЛЬприбыль?Идолго вы ее выбирали?"Или: "Металлур­гическому заводу тоже нужна прибыль. У вас одинаковые с ним цели?" Или: "Такопределит свою цель любой из конкурентов. Вы не хотите отличаться от них?" Или: "Прибыль?Но каким образом?" Подготовленному и любозна­тельному клиенту стоит объяснить, что стоит за такими вопросами.

Другое неблагополучие в целях организации - противоречия в трактов­ках разными руководителями: в целом, или по приоритетам. Оговорюсь сразу же, что то или иное расхождение в понимании целей организации есть всегда. Хотя бы в силу закона департаментализации: каждый руководитель склонен преувеличивать значимость своего подразделения, его целей. Директор по производству будет упирать на технологию, директор по безопасности - на борьбу с конкурентами и т. п. Конечно, острота подобных противоречий тоже иногда составляет для организации и ее консультанта немалую проблему, но есть различия куда глубже.

Фирма имеет хорошие позиции на рынке: клиентура широкая и стабиль­ная, конкуренты есть, хотя они смирились с ее лидерством. Но вот в диагнос­тическом развивающем интервью консультант обнаруживает, что одна группа руководителей делает ставку исключительно на крупных клиентов, а другие подчеркивают необходимость равного внимания ко всем клиентам. Разница большая: сконцентрироваться на сравнительно небольшой группе крупных или удержать широкую массу разных клиентов. Но до оргдиагностики это проти­воречие не осознавалось, и руководители противостояли друг другу лишь в практических действиях. Их указания соответствующим службам дезориен­тировали работников, сбивали их с толку.

Проблематизируя эту ситуацию, консультант предлагает респонденту от­ветить на вопрос: "А почему другие руководители вашего ранга считают юшче?" Тот, конечно, интересуется: а какие мнения они высказывают по это­му поводу. И, получив ответ, часто недоумевает. Тогда консультант может пред­ложить ту же линию: "Как вы считаете, почему они так думают, какиеу них основания для этого?"

Интервью по проблемам

Собственно говоря, выявление проблем уже началось в предыдущем бло­ке. Неразработанность целей, -противоречия в их толковании и пр. - все это, болезни организации. Но в данном, третьем блоке мы обращаемся к анализу проблем специально и прямо.

Раньше мы уже договорились о том, что считаем практической организа­ционной проблемой. Давайте придерживаться здесь того же понимания.

Начнем* естественного вопроса кому-то из руководителей клиентной орга­низации: "Какие проблемы, трудности, препятствия в вашей работе вы считаете особенно важными?" И мы уже перебирали варианты жалоб, ко- I торыми нас он, вероятно, осыплет в своем ответе: плохое сырье, кошмарные налоги, нестабильность правового регулирования, устаревшее оборудование, ненадежность поставщиков, капризы потребителей и т. д. и т. п.

Конечно, мы сразу же предложим ему разделить этот ворох на две части: управляемые (т. е. зависящие от нас) и неуправляемые (с которыми мы ни­чего поделать не сможем). Другое дело, что иные неуправляемые факторы при ближайшем рассмотрении оказываются все-таки управляемыми. Один мой клиент выводил за скобки своих возможностей отношение к нему городской власти. Однако все-таки удалось наладить с ней сотрудничество, но после того, как мы с ним попытались рассмотреть этот фактор на возможность воздей­ствия на него. Так что респонденту мы предлагаем говорить только о пробле­мах, решение которых зависит от нас.

диагностическое интервью

Но и в этом случае чисто назывные формулировки лишь дают повод для разработки проблем. Рекомендую для этого следующий набор приемов.

ИТЕРАЦИИ. Респондент называет какую-то трудность. Консультант спра­ошвает: "Чем она вызвана?" Помедлив, называет причину. "А эта чем вы­звана?"- снова спрашивает консультант. Не надо тут дать уйти респонденту ■ стишком общие объяснения - от "всегда так делалось" до несовершенства мира. Обычно на второй-третьей итерации удается выйти на содержательную причинно-следственную или антитезную формулировку проблемы.

А когда можно считать, что формулировка проблемы достаточно содержа­тельная? Тут читатель, вероятно, захочет строгих критериев. Нет, невседоступ-| оточности в нашем деле. Как принято говорить в ученых кругах, это решается жспертно. Иначе говоря, - по Вашему, читатель, пониманию. Ауж на чем осно­зано оно само, т. е. понимание, тут сказывается квалификация консультанта.

ИНТЕРПРЕТАЦИИ. Если респондент говорит пространно, неконкрет-. но, сразу о многом, то консультанту трудно выделить в столь долгой речи про­блемный сюжет.

Давайте специально затронем тему многословности респондента. Мне по­падались такие любители обширных монологов, что все время подмывало по­искать: где тут у него выключатель? Впервые сильно озадачил меня этим ди­ректор карбюраторного завода. Мои пробы вклиниться в его речь, весьма со­средоточенную на собственных мыслях, воспользоваться для этого редкими паузами давали странный результат: мой якобы собеседник вроде бы давал мне минуту-полторы, но потом внезапно продолжал свое, даже, как оказывалось, :чезаметив моего краткого присутствия в собственном времени, он был стайер крупных совещаний.

Напоминаю снова о терапевтической роли диагностического интервью. И вообще, хороший разговор - это вещь! Но то был не разговор...

Так вот, лучший способ сориентировать долгий монолог респондента на общее дело - задать ему вопрос: "Так в чем же тут проблема?А почему ненаоборот?А какие еще факты подтверждают ваш вывод?"и т. п.

Интерпретация и есть, пожалуй, самая конструктивная форма развития ответов на наши вопросы. Например: "Верно ли я вас понял, что дело не столько в пассивности ваших партнеров, сколько в неумении с ними ра­бстать? "Или: "Яне искажу вашу мысль, если помечу себе, что причина лтой неудачи в незаинтересованности исполнителей? "Или: "А как мож-но кратко записать эту мысль?"

Вопросы такого типа побуждают респондента остановиться, вернуться к теме,ответить консультанту точнее и по существу.

Интерпретации могут предлагаться в большом разнообразии. Это, к при-меру,"эхо", т. е. повторение, но сжатое, уже сказанного респондентом. Хотя аногда интерпретации делаются и с намеренным сдвигом, чтобы респондент возразил, дал уточнение, поправил консультанта, вызвал у себя усилие сфор­мулировать суть. Самые же частые варианты интерпретаций, которые предла-ает респонденту консультант по поводу его высказываний, скорее уточняю­щие, конкретизирующие эти высказывания.

СОПОСТАВЛЕНИЕ. Иной респондент слишком категоричен, однозна­чен в суждениях. Неплохо тогда предложить ему мнение кого-то из других

Глава XV

служб, подразделений: "Японял вашу мысль, но вот от одного изруководи-телей вашей организации я слышал обратное суждение (кратко излага­ется). Как вы думаете, почему он так считает?"Разумеется, тот другой называется без имени, без должности. Мы ведь не должны осложнять отноше­ния в клиентной организации. Сопоставление вполне годится для любого респондента, его мысли. Было бы с чем сопоставить. Оно рассчитано на углуб­ление в проблему, оценку разных ее сторон, более точной формулировки ее. Случается, респондент удивлен: "Он так считает? Не предполагал. Возможно, кое-кому не хочется видеть всю важность этой проблемы..." Ну и так далее. В другой раз, напротив, мы видим полную готовность разгромить иную точку зрения, чувствуется опыт полемики по этому поводу. Тогда мы фиксируем ус­тойчивое расхождение на данной проблемной линии, что очень полезно для оргдиагностики, как мы увидим дальше.

ОППОНИРОВАНИЕ. Проблематизируя респондента, консультант и сам иногда может возразить ему. Самая слабая форма возражения такова: "Мне непонятна ваша позиция. Пожалуйста, убедите меня в вашей правоте ". Оппонирование бывает куда сильнее, если консультант мобилизует свои знания управления, бизнеса и приводит свои контрдоводы. Не, помню, чтобы респондент обижался на это. Ему самому интересна дискуссия. Подчас снис­ходительно, но чаще внимательно, с уважением выслушает он мнение консуль­танта (!). Реагирует недолгим молчанием, встречными вопросами. Не стоит опасаться, что интервьюирование обернется вспять и респондент начнет расспрашивать консультанта. Ссылаясь на науку, зарубежный, свой опыт ра­боты у других клиентов, мы можем помочь работнику клиентной организации лучше разработаться в своих проблемах. Конечно, потом вернуться к интер­вью. А здесь фиксируем либо мнение респондента, если он отстоял его, либо измененное мнение, ато и нечего фиксировать. В результате - уважение к кон­сультанту, хороший настрой надальнейшее сотрудничество с ним. И перехо­дим с ним к следующим проблемам.

Оппонирование такого рода избегает оценок и эмоций. Оно строится толь­ко на доводах.

ДЕЯТЕЛЬНОСТНЫЙ ПОДХОД. Этим способом неплохо получается выйти на центральную точку проблемообразования: не столько - что не полу­чается, сколько - почему не получается. Помните формулу: трудности по пре­одолению трудностей?

Деятельный подход в проблематизации респондента начинается с вопро­са: "Что предпринималосьдлярешения такой-то проблемы ? " Один из ва­риантов ответа: "Ничего. Нельзя ничего сделать". Или: "Ачто мы можем изме­нить?" Пассивная безнадежность. Трудный случай. Консультанту стоит раз­вить тему вопросами типа: "Почему, например, не предпринималось то и то?", "Что случилосьбы, если попробоватьтак?"Бывает, респондент от-1 кликается, и начинается совместная разработка проблемы, выходящая за рам­ки оргдиагностики (но не теряющая ее).

Надо только быть осторожными с предположениями о возможных реше­ниях. Откуда вообще их взять? Конечно же, из своей профессиональной куль­туры (если они там есть). Надо знать управленческую работу, знать свое дело. И при случае Вам припомнится чей-то опыт, удачи, находки, появляются соб-

---

⇐ Предыдущая33343536373839404142434445464748Следующая ⇒

---

Просмотров 696

Эта страница нарушает авторские права

---