Отчет по организационной диагностике

темно, хотя, как показывает мировая и отечественная практика, отсюда могут быть сильные импульсы для развития бизнеса.

Сравнение с конкурентами обычно проводится по трем направлениям:

- "bench-marking", т. е. определение своего реального места по силе позиции
на рынке по наиболее значимым признакам;

- мониторинг новшеств конкурентов, т. е. действий, изменений, которые они
производят в продукции, ценах, управлении и т. д.;

- оценка фокуса конкуренции, т. е. того, на что покупатели сейчас больше реа­
гируют (цена, модель, способы построения отношений с клиентом и пр.),
с целью его смещения на свое конкурентное преимущество.

Тогда изменения на рынке не только не застанут "XL" врасплох, но, наоборот, послужат средством активизации продаж.

V. УПРАВЛЯЕМОСТЬ ФИРМЫ

Единственная из всех проблем, четырежды отобранная экспертами в гра­фы и дважды повторившаяся в корнях графов, - № 32: "Разрастание структуры фирмы усиливает риски неуправляемости: согласованность действий, осуществ-ляемость икачество решений, обратная связь и т. д.".

Она подтверждает всеобщий закон: еслиростне подкрепляется развити­ем, организация теряет управляемость.

ПО ^S ПЯ'Ч OTFlO^ Ю1 II J ПЯ

Стратегия фирмы

Управляемость начинается с определенности целей, вокруг которых должна быть интегрирована фирма. Прежде всего это относится к высшим целям орга­низации (миссия, идеология, стратегия).

Текст миссии выглядит явно заимствованным, в нем нет специфики деятель­ности "XL". Достаточно названия продукции заменить на любые другие, и такая миссия может подойти большому количеству фирм.

Очевидно, что в компании есть интерес к работе над перспективой и даже беспокойство вокругэтого (например, проблема№ 13 "Сотрудники не знаютстра-тегии фирмы. Аделать что-то, незнаязачем, трудно"). Более того, у генерально­го директора есть свое видение фирмы через 10 лет, 3-5 лет и через 1 год. Но это видение неизвестно другим руководителям. Кроме того, это виде-

, См. количество "палочек слева.

362 Глава XIX

ние не доведено еще до уровня стратегического управления. Среди целей руко­водителей и большинства сотрудников абсолютно преобладает текущая доход­ность, существенно меньше - долгосрочная и крайне слабо - стратегическая доходность "XL". Вместе с тем применяются совершенно неадекватные вариан­ты употребления терминов. Помимо уже упомянутой "миссии", один из докумен­тов называется "Стратегия склада на 2000 г.".

Иначе говоря, есть определенный интерес к стратегической работе, но не используется современная технология выработкитакого уровня целей и путей их реализации. Эта технология существует, апробирована и может быть пред­ставлена.

Служебные функции

Грамотное определение служебных функций - самое надежное средство согласования целей и действий подразделений и сотрудников с общефирмен­ными целями. Строго говоря, функции и есть цели фирмы, переведенные на уро­вень подразделения и сотрудника.

Разработка этих документов существенно активизировалась за последнее время по мере продвижения фирмы к сертификации. Однако ©оставляются они на старой методической базе:

- упор делается на перечень действий, а не на их результат;

- каждый составляет инструкцию сам на себя;

- преобладают ни к чему не обязывающие и непроверяемые формулировки
("участвует в решении задач...", "установка личных контактов..." и т. п.);

- сотрудники не понимают ценности этой работы и относятся к ней - "лишь бы
отделаться".

Междутем в определении служебных функций содержится мощный управлен­ческий ресурс интеграции целевой структуры фирмы, если использовать совре­менные методики. Они могут быть предложены в случае заинтересованности.