Между какими целями существуют рассогласования в вашей организации?

Таблица 3

На пересечении стрелок укажите, в чем именно проявляется рассогласование целей.

Глава II

Таким образом, получается нечто вроде предварительной диагностики организации, выполненной самими работниками с помощью консультационных методов.

Итак, собственник (учредитель, инвестор) создает бизнес, приглашает руководителей или руководит сам, руководитель нанимает персонал. Все они являются источником организационных целей. Однако и собственник, и руководители, и персонал могут осуществить свои цели только через бизнес. А цель бизнеса телеономична, ибо бизнес существует только в расчете на клиента. Если у бизнеса нет покупателя его продукта, то бизнес исчезает. Поэтому целевую структуру организации можно выразить такой схемой:

Однако самая волнующая и благодарная работа с руководителями касается т. н. высшихцелей организации. К ним относятся стратегия и идеология фирмы. Взгляды на то и на другое очень сильно менялись. Этой теме будет посвящена специальная глава.

Советы консультанту

Анализ целевой структуры организации обладает большой диагностической силой. Предложите клиенту типологию целеобразования, соотношение целей разных носителей их. Проработайте с сотрудниками организации вопросы: на каком уровне целеобразования находится данная организация? что нужно сделать для перевода ее из целенаправленного состояния в целеустремленное, преобразовать реактивное управление в проактивное? в чем проявляется и как разрешить противоречие между разными носителями целей в организации?

Уже само введение этих понятий в управленческий обиход в приложении к практике конкретной организации вызывает интерес клиентов и готовность к сотрудничеству.

Советы руководителю

Обсудите со своей управленческой командой, заместителями, другими сотрудниками предложенные выше матрицы, освойте эти понятия. Решите, какое значение они имеют (если имеют) для развития Вашей организации. Сделайте таким образом самодиагностику в сочетании с теми методами, которые будут предлагаться дальше.

СТАДИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

В развитии организации есть факторы планомерные и спонтанные. Руководители, конечно, стремятся увеличить первое, снизить второе. Однако организация, как мы, надеюсь, договорились, не только система, это среда, в которой действует какое-то количество разнообразных субъектов, каждый из которых тоже не есть система, и стихия их взаимодействия никогда не может быть преодолена. Поэтому появление стадий в развитии организации не есть только чей-то план - это еще и действие скрытых причин.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Вы помните организмическую модель организации? В той степени, в какой она верна, в организациях проявляются законы всего живого на Земле, в т. ч. движение от рождения к кончине. Это было замечено давно, и многие исследователи и консультанты стали пользоваться понятием "жизненный цикл" и изображать его в виде параболы, дуги, слева по которой - взлет, справа - угасание. Конечно, схема примитивная, наивная, но в ней есть какая-то доля правды. По крайней мере, в работе консультанта по управлению с руководителями она работает.

Было немало попыток сталировать жизненный цикл организаций, наибольшее признание - у схемы Исхака Эдайзеса¹. Я принял ее за основу, хотя и поменял что-то в ней, предложил свою интерпретацию.

Не надо видеть в такой периодизации развития что-то строгое или даже определенное. Это условности, иногда переходящие в управленческую мифологию. Нет исчерпывающих признаков ни одной из стадий. Более того, некоторые из них кочуют едва ли не по всему жизненному циклу организации, нет явных границ между стадиями. Есть только относительное преобладание одних признаков над другими. А раз это преобладание есть, то можно внести какую-то определенность в эволюцию организационной жизни.

Итак, жизненный цикл бизнес-организации состоит из трех фаз.

I. Рост.

II. Зрелость.

III. Старение.

¹ Ichak Adizes, Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and die and what to do about it. Prentice Hall, Inc. Englewood Cliffs, New Jersey, 1988.

86 Глава III

Фаза роставключает в себя следующие стадии.

Зарождение. Один или группа инициаторов находят точку приложения своих сил - свободную или не очень занятую нишу спроса и начинают предприятие. Для него характерны смесь людей и идей, когда все могут что-то предлагать и действовать в чем-то по-своему; они подают разные идеи; всех вдохновляют большие надежды.

И если этинадежды находятсвое подтверждение, то организацияпереходит в стадиюмладенчества. Там растут обязательства перед клиентами и партнерами, расширяется деятельность, каждое решение оказывается первым, и потому впоследствии на него ссылаются как на хороший пример либо как на пример отрицательный. Все работают с повышенной самоотдачей, задерживаются подолгу, причем охотно. В планировании дела преобладает интуиция, учатся на пробах и ошибках.

Я общался на эту тему с разными руководителями - даже самые опытные из них, имеющие несколько, иногда больше десятка бизнесов, говорят, что любой бизнес, даже самый малый, ставит непривычные вопросы и чреват неожиданностями.

Если бизнес и здесь не погиб, он переходит в стадию "вперед и больше!". Это стадия большой экстенсивности. Все идет вширь и в рост: больше персонала, оборотов, клиентов, площадей, оборудования. Успех налицо и приводит к некоторым преувеличениям своих возможностей и пренебрежению опасностями. Много ошибок, но они легко прощаются. Конфликты возникают, но в основном на деловой почве - как лучше решать возникшую задачу - и потому быстро забываются.

Предположим, что иэта стадия пройдена, и тогда окрепшая организация, пройдя детство и отрочество, вступает в свою юность. На этой стадии типично обожание своего лидера: "Как же - это он привел нас к успеху. На нем все держится. Он у нас такой и разэтакий...". Вокруг него сплотилась команда помощников, которые еще не стали замами. Повышенный интерес к новому: что еще можно взять? Где и чему можно научиться? А как другие это делают? Ценятся и продвигаются прежде всего те сотрудники, у кого есть идея, кто способен предложить и реализовать что-то новое, кому больше других надо.

Раз все благополучно - наступает расцвет. Организация созрела в том смысле, что у нее есть свое место под солнцем, ее признали конкуренты, поставщики ей доверяют, клиентская база определилась. Доминируют две ориентации: как бы все построенное упорядочить, систематизировать? И еще: как повысить качество? Все носятся с этим понятием, на всех собраниях, совещаниях о нем говорят больше всего. Настроение не обязательно радостное, но по-прежнему приподнятое. Спокойная уверенность.

И вот вершина развития - стабилизация. Прочное положение на рынке, осмыслены и укреплены конкурентные преимущества. Энтузиазма и прочих эмоций поменьше, зато больше профессионализма. Ценятся опыт и стаж. Конфликты возникают уже на межличной основе, долго тлеют, но мало заметны. Появляются жалобы на трудности с изменениями чего бы то ни было, всем хочется устойчивости, спокойствия. Так завершается зрелость.

Начинается старение.

Симптомы одряхления начинают сказываться на стадии аристократи-зации, когда много внимания и средств уходит на имидж. Хочется престижа,

Стадии развития организации 87

комфорта, в офисе выражен лоск, некоторая роскошь. Накоплены большие денежные ресурсы. Между фирмой и клиентом появляются посредники - филиалы, дилеры. Совещания, заседания, обсуждения все больше ритуальны, а не необходимы. Те, кто склонны по-прежнему к предпринимательству, чувствуют себя как бы взаперти - им неуютно, тесно.

А вот на стадии, которую И. Эдайзес осторожно назвал ранней бюрократизацией, такие местные предприниматели вынуждены явно уступать господству администраторов и предпочитают покидать организацию. Иногда со своей клиентской базой, с уже заработанной репутацией, личными связями и капиталами. Организация набирает инертность и теряет тонус. В работе уважается прежде всего следование отработанным правилам. Снижается чувствительность к рынку.

Наконец, бюрократизация состоялась в полной мере. Главные ценности -безопасность, неизменность. Рассогласованность целей и действий между подразделениями по горизонтали, по диагонали, а также между целями фирмы и сотрудников становится угрожающей. Нововведения как-то нехотя объявляются, но все знают, что ничто меняться не будет, и ждут конца очередной кампании. Борьба за влияние, ресурсы, посты переходит в конфликтность и взаимную отчужденность.

А дальше... Не будем об этом.

Сравним теперь три фазы. По-моему, для этого пригодны 4 характеристики:

- соотношение динамизма и контроля,

- степень формализации,

- доминирующие ценности и

- основные риски.

На фазе "рост" - больше динамики, меньше контроля. На фазе "зрелость" -баланс динамики и контроля. На фазе "старение" - мало динамики, много контроля.

На первой из этих фаз люди определяют свои функции. На второй - функции формализованы, на третьей - люди подбираются под функции.

В той же последовательности: культ прибыли, культ клиента, культ стабильности.

Потом: риск сверхактивности, риск успеха, риск бездействия.

Вопрос консультанту: какая стадия для него самая интересная? Для меня -стабилизация.

Успех - зона повышенного риска. Именно здесь снижается способность к восприятию слабых сигналов изнутри организации и от рынка. Руководители склонны воспринимать достигнутое состояние как вечное. И если консультанта приглашают в организацию как раз на этой стадии (что происходит все чаще), значит, руководители догадываются о правом "плече" параболы. Тут у консультанта есть сильный тезис - он обсуждает с клиентом данную схему (рис. 9) и подводит к такой мысли: в отличие от человека, животного стадию зрелости организации можно продлить до бесконечности, не впадая в скольжение по правой стороне дуги. Благодаря чему? - Инноватике.Постоянное обновление -вот что требуется. Прежде всего обновление методов управления, управленческого мышления, работы с клиентурой, продукцией. А начинать надо с саморефлексии.

Рис. 9. Жизненный цикл организации (интерпретация по Ichak Adizes "Corporate Lifecycles...")

---

⇐ Предыдущая12345678910111213141516Следующая ⇒

---

Просмотров 1032

Эта страница нарушает авторские права

---