Организационная самодиагностика 243

А потом можно предложить руководителям вопрос: "Не могли бы вы дополнить этот список?" Чаще всего дополнения идут в развитие уже имеющихся в списке. Но их стоит записать на доске или ватмане с указанием соответствующей буквы и цифры (т. е. в какую группу ошибок он относит свое предложение).

Потом предлагается новый вопрос: "Какие из этих ошибок, включая и только что предложенные, вы считаете особо опасными (не более 3— 4 из всего списка) ?" Каждый называет ошибки по буквам и номерам. Вы записываете их на ватмане или доске. И потом смотрите: какие называются чаще всего.

Следующий вопрос: "Какие из этих ошибок актуальны для вашей организации сейчас?" И все повторяется. Вы снова оцениваете повторяемость и сравниваете ответы на второй и третий вопросы (самые опасные вообще и наиболее актуальные для них сейчас). Полученная картина дает Вам основание сделать вывод: над какими ошибками надо работать уже сейчас, и предложить Ваши услуги по этой части в меру Ваших способностей.

Техника работы с этим списком очень зависит от состава команды руководителей. Бывает, что это одно лицо - тогда все ясно - он в квадратиках А и Б делает соответствующие отметки. И Вы с ним обсуждаете, как именно можно упреждать появление обозначенных там ошибок.

Если отношения в управленческой команде напряженные либо Вы имеете дело не столько с управленческой командой, сколько со строгим и жестким начальником и его осторожными подчиненными, то лучше работу строить анонимно. А именно: раздать каждому список, в нем они делают требуемые пометки, Вы собираете, затем делаете обобщение без них и в другое время представляете первому руководителю или же всей группе сводный продукт. Можно в этом случае раздать всем бумажные квадратики (не клейкие), участники работы на них делают соответствующие обозначения, Вы их собираете и либо при них, либо (если их руководитель воспринимает это болезненно) без них делаете сводку.

Теперь представим, что перед Вами дружная, сплоченная команда с открытыми, хорошими отношениями. Тогда чего секретничать? Раздайте всем листки, проведите зачитывание с Вашими комментариями. А потом подойдите к листу ватмана, напишите в один ряд с небольшими интервалами цифры от 2 до 6, обозначающие номера группировок ошибок. Почему без первого? Просто с неизбежными ошибками мало смысла работать - они все равно будут, хотя иногда стоит и первый блок обозначить здесь. Даже количество неизбежных ошибок все-таки можно снижать. От середины каждой цифры проведите вертикальную черту.

Затем предложите участникам по очереди назвать, что у них попадает вквадрат "А" - только цифру с буквой, и записывайте под каждой цифрой соответствующую букву слева от вертикальной черты. А если какая-то буква повторяется два или больше раз, ставьте справа сверху от нее апостроф (черточ-

работе - все следят за своей очередью, не отвлекаются. Если возникает какой-то барьер, нежелание зачитывать- предложите начать первому руководителю, т. е. тому, с кем Вы об этой работе договаривались. Л уж за ним, как Вы понимаете, остальные последуют легко.

Глава XIII

ку), таких апострофов у некоторых букв набирается много, что и указывает на важность и актуальность этой ошибки.

Когда все высказались по поводу левого квадрата, перейдите к правому и справа от вертикальной черты повторите все то же самое.

Потом предложите всем посмотреть, что получилось:

- где самые большие кластеры (больше всего апострофов);

- где левая сторона максимально совпадает с правой;

- как эти ошибки связаны между собой - нет ли между ними общности, вза
имосвязи.

Приведу пример, как это выглядит:

РАБОТА С ОРГПАТОЛОГИЯМИ

Этот метод, так же как и предыдущие, рассчитан на коллективную саморефлексию, а в качестве проблематизирующего материала для этого используется список патологий организации, который уже обсуждался нами в соответствующей главе.

Работать мы можем с управленческой командой или с более широким составом участников. Впрочем, иногда мне приходилось использовать эту методику только один на один с главой компании. Вы, конечно, догадываетесь почему. Но даже и такому чувствительному клиенту я все-таки делаю в конце этой работы с ним такое предложение: "Вам интересно узнать, как проанализировали бы этот список оргаатологий другие руководители вашей фирмы? Чье мнение из них вас заинтересовало бы в первую очередь?" Чаще всего называется кто-то еще.

Процедура работы. Пригласите участников, состав которых заранее согласован с первым руководителем, задайте им вопрос, который уже звучал под заголовком соответствующей главы: "Вы, наверное, согласны с тем, что не бывает совершенно здоровых людей?" - они закивают. Тогда задайте им следующий вопрос: "Может быть, тогда вы согласитесь и с тем, что не бывает совершенно здоровых организаций?" - они насторожатся. А Вы продолжите: "Почему нет? Ведь организация есть очень сложный организм и тоже может болеть. Но если болезни человека и животного хорошо изучены и систематизированы, то список болезней организаций (более или менее полный) вы, наверное, видите впервые". Раздайте им список оргпатологий, Вам уже известный, но пусть там будут только названия. Предложите каждому из них по очереди зачитать вслух громко и отчетливо название очередной оргпатологий. Дайте свой комментарий, основой которого может быть текст из той главы, которую мы уже упоминали. Постоянно спрашивайте: "А встречается ли в вашей организации такое явление?" По их реакции - свободе или скованности обсуждения - Вы решите, как Вам поступать дальше.

Организационная самодиагностика 245

Вариант первый.

Если они слушают Вас напряженно, стараются не смотреть друг другу в глаза, помалкивают и у Вас есть основания считать, что в присутствии своего начальника¹ они побаиваются выражаться откровенно, то поступите так: предложите каждому из них выбрать 3-4 вида организационных патологий, которые они считают наиболее опасными для организаций вообще, если такие болезни у них обнаружатся. Попросите отметить таковые палочками с левой стороны листа, напротив каждой из патологий.

Затем задайте следующий вопрос: какие из видов оргпатологий, как они считают, особенно сильно проявляются в их собственной организации? Тоже 3-4 вида. Но отметки попросите ставить с правой стороны списка. Предупредите об анонимности этой процедуры. Соберите у них листы, суммируйте на отдельном листе прямо здесь же (попросите кого-нибудь из присутствующих помочь Вам быстро посчитать), покажите им результат. Особенно обратите внимание на те патологии, которые получили самое большое число знаков как с левой, так и с правой стороны.

Привожу пример.

Организационная патология

Определение: Отклонение от нормы

Дисфункция организации

Типы оргпатологий:

A.В строении организаций

1. Господство структуры над функцией.

2. Автаркия подразделений.

3. Несовместимость личности с функцией.

4. Бюрократия.

Б. В организационных отношениях

1. Конфликт.

2. Неуправляемость.

3. Бессубъектность.

4. Преобладание личных отношений над служебными.

5. Рассеивание целей фирмы на уровне подразделений и сотрудников.

6. Клика.

B.В управленческих решениях

1.Маятниковые решения.

2. Дублирование орг. порядка.

3. Игнорирование орг. порядка.

4. Разрыв между решениями и их реализацией.

5. Стагнация.

6. Подавление развития функционированием.

7. Демотивирующий стиль руководства.

8. Инверсия.

246 Глава XIII

Представим, что участников мало, 3-4 человека, а Вам нужен выразительный продукт с сильными акцентами. Предложите каждому также выбрать по три самых опасных вообще и три самых актуальных для их организации. Но из каждой тройки пусть определят ту, которой они отведут первое, второе и третье место по значимости. Та, которая будет самой значимой, пусть будет отмечена тремя палочками, та, которая менее значима, - двумя, а третья по значимости - одной палочкой. И Вы увидите, как выразительны будут кластеры.

Возможна и такая модификация этой процедуры: раздайте всем обычные белые квадратики бумаги (не клейкие), и пусть каждый обозначит отобранные виды организационных патологий только буквами и цифрами. Тогда анонимность еще выше, поскольку листки маленькие и соседи слева и справа вряд ли заметят, что на них появляется. Быстро соберите у них эти листочки, прямо на их глазах перенесите суммарную информацию на общий лист такими же палочками и продемонстрируйте полученную картину.

Не пренебрегайте такой анонимностью, не считайте ее чрезмерной. Как-то в одном банке я проводил организационную самодиагностику, и когда накануне я объяснил руководителю службы развития суть процедур, на ошибках и патологиях он озаботился: "Наверное, не станут делать пометки..." Я переспросил: "А если на анонимных листках?" - "Тогда, наверное, осмелятся". Так и вышло. Вообще анонимность в таких методах излишней не бывает.

Если Вы перед этим делали самодиагностику по методам "Метафора", "Крестовина" и "Управленческие ошибки", проведите корреляцию: есть ли совпадения с акцентами, полученными на предыдущих процедурах.

Второй вариант.

Отношения в коллективе открытые, откровенные, нет большой дистанции власти. Сам генеральный охотно предлагает обсуждать "болячки" фирмы вместе. В таком случае Вы проводите процедуру так же, как и в первом варианте, но подготовьте экземпляр списка на листе бумаги формата A3 и предложите каждому подойти к этому листу на стене и сделать там все пометки, как говорилось выше. Физические движения полезны сами по себе - пусть разомнутся, у листа возникнут обсуждение, споры. Потом предложите рассмотреть кластеры (максимальное скопление палочек): на каких патологиях они совпадают с обеих сторон.

А можно еще проще: раз люди не таятся друг от друга, привыкли выражаться откровенно, то и процедуру сделайте максимально открытой. Прямо на глазах у них прикрепите большой лист к стене, на нем по горизонтали со значительным интервалом напишите крупные буквы А, Б, В; от середины каждой буквы проведите вниз вертикальную черту и задайте вопрос: какие 2-3 оргпатологии из всего списка вы считаете особенно опасными вообще, если они где бы то ни было встречаются, помимо вашей организации? Пусть все по очереди назовут только букву с цифрой, наносите слева от вертикальной черты названные обозначения, прямо по мере их произношения. Если какая-то буква с цифрой повторяется несколько раз, ставьте справа сверху от цифры (ведь буква уже обозначена сверху, над чертой) соответствующее количество апострофов (черточек).

Организационная самодиагностика 247

Потом то же самое сделайте с вопросом: какие из этих патологий сильнее всего проявляются в вашей организации? Нанесите цифры с апострофами справа от вертикальных линий. Посмотрите, где кластеры слева и справа самые сильные, подчеркните их другим цветом. Попросите всех обсудить - нет ли взаимосвязи между этими патологиями, лечением каких из них следует заняться в первую очередь.

Вот как это выглядит практически:

Оба варианта завершите Вашим кратким рассказом о том, какими методами лечатся те патологии, которые были больше других выделены участниками работы.

Фактически Вы подводите их к заключению контракта на лечение организации.

Советы консультанту

Работу по организационной самодиагностике можно вполне вместить в 6-8 часов. Договоритесь собраться для этого в выходной день. Хорошо, если с выездом, но и в пустом офисе тоже приятно. Начните с представления самого себя как консультанта по управлению и поясните, что сейчас вместе с участниками первый раз в их жизни будете проводить анализ данной организации специальными методами, т. е. проводить организационную диагностику. Предупредите, что это не полная диагностика фирмы, для нее нужны другие методы, объясните какие.

Начинайте с "Метафоры", она хорошо оживляет обстановку и сближает группу с консультантом. Завершите патологиями. Старайтесь результаты каждой следующей процедуры сопоставлять с результатами предыдущих. Под конец подведите участников к выводам - решениями каких задач им с Вами нужно заняться в первую очередь. Расскажите, как это может выглядеть.

На "Метафору" у Вас уйдет полтора часа, на "Крестовину" - минут сорок, на управленческие ошибки - часа два, на оргпатологии - еще полтора часа.

Очень советую, если позволяет время и у участников есть желание, ознакомить их со схемами жизненного цикла организации. И там тоже сделать соответствующие обозначения фломастером: на какой стадии жизненного цикла находится сейчас организация.

В любом случае завершите обсуждение указанием на то, что самодиагностика не может быть окончательной - она предварительна и что более обоснованную и доказательную картину можно получить только с помощью полной Диагностики фирмы. И сделайте такой акцент: после полной диагностики ваши выводы могут не совпасть, даже существенно разойтись с выводами, к которым пришли сегодня.

Глава ХЩ

Советы руководителю

Это такая диагностика, которая лечит сама по себе. Она взбодрит Вашу команду и покажет Вам личности и коллектив Ваших помощников в совершенно особом ракурсе. Кое-что из этих процедур Вы можете выполнить и сами без консультанта. Все зависит от отношений в Вашей команде, точнее, между ними и Вами. Решайте сами. В каких-то случаях можно использовать и "Метафору", хотя без консультанта большого эффекта не получится. С "Крестовиной" вам будет легче. С управленческими ошибками - снова трудность - как бы критика в лицо. А вот анализ организационных патологий лучше всего проводить Вам в серьезной обстановке со своей командой.

Успехов!

МЕТОДЫ АНАЛИЗА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Приказы, распоряжения, протоколы, планы - все это овеществленный управленческий труд. Как продукты любого труда, они могут очень много рассказать о своих авторах. Анализируя их, консультант может дать немало новой и ценной информации о практике управления клиентной организацией.

ГРУППИРОВКИ РЕШЕНИИ

Даже простая систематизация принятых решений дает содержательную картину для саморефлексии клиента. Группируя его решения по разным основаниям, консультант может произвести для него новую ценную информацию о его собственной деятельности.

Посмотрим на пример анализа управленческих решений, зафиксированных в протоколах Совета директоров одного банка¹.

Совет директоров - орган принятия решений, главным образом нормативного и стратегического порядка. Но в структуре его решений полностью преобладают разовые решения, в основном оперативно-управленческого типа -их 280 разовых и 88 ситуационных, т. е. больше чем в два раза в сравнении со 122 нормативными и 31 стратегическим. Поскольку почти все они все равно готовятся накануне, их целесообразно принимать вне повестки дня самого Совета директоров. Это касается, конечно, клеток бв и 106в первую очередь (табл. 7).

Такая концентрация разовых и ситуационных решений на верхнем уровне подтверждает актуальность проблем типов 4 и 5.

Сверхцентрализация, перегрузка вершины организационной пирамиды преодолевается двумя путями: делегирование ответственности и перевод разовых ситуационных решений в сферу нормотворчества (а). Иначе говоря, разработка правил, норм, т. е. организационного порядка, технологизиру-ет многие решения, что дает тройной эффект:

- организация приобретает больший автоматизм, стабильность функционирования;

¹ Некоторые решения попали сразу в несколько клеток, поскольку относились к разным сферам деятельности и типам решений. Поэтому число единиц в таблице больше количества принятых решений.

Глава XIV

Управленческое же решение представляет собой формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении которого помимо субъекта решения участвуют идрзтие члены организации. Такое решение есть элемент отношений руководства-подчинения, т. е. принимается "за других" и выступает как проявление власти в организации. Принятие такого решения означает определение необходимости и цели предполагаемого изменения, а также включение его в систему организационных отношений; осуществление управленческого решения подразумевает наличие в нем плана реализации и деятельность по достижению цели.

Таким образом, из всех решений, возникающих в организации, - индивидуальных, инженерных и управленческих - нас интересуют только последние. Но управленческие решения, в свою очередь, также отличаются огромным разнообразием. Причем оснований для их типологий может быть несколько.

За основу типологии управленческих решений может быть принят индивидуальный вклад субъекта решения в содержание самого решения, что показывает степень влияния руководителя на организацию вообще. Или же - подходя с другой стороны - можно говорить о степени выполняемое™ решения, что может свидетельствовать о границах воздействия руководителя на организацию.

Существует ряд решений, которые любой руководитель независимо от его личных качеств не может не принять и, более того, принимает с вполне определенным содержанием. Например, возник на заводе случай производственного травматизма, и директор неизбежно издает приказ, где кратко описывается характер случившегося, делаются необходимые выводы и пострадавшему назначается компенсация. Весь порядок принятия этого решения строго регулируется соответствующими правилами, и будь директор энергичный или пас-

Методы анализа управленческих решений 2 5 S

сивный, передовой или отсталый, опытный или новичок, он издает один и тот же приказ, принимает одно и то же решение. И это потому, что содержание такого решения полностью предопределено законом.

Но есть и другие решения: они могут приниматься или не приниматься на усмотрение руководителя, а если приниматься, то в том или в другом варианте и т. д. Их появление и содержание во многом зависят от мнения, позиции руководителя по данному вопросу, индивидуального стиля его работы. Например, это различные поощрения работников, должностные перемещения и т. п. Исходя из сказанного, можно построить следующую типологию.

1. Решения, жестко детерминированные, на содержании которых индиви
дуальные особенности руководителя не сказываются совершенно или сказыва
ются незначительно. В этом случае личность субъекта решения как бы "не втя
гивается" в процесс его принятия, поскольку содержание решения предопреде
лено организационными условиями (законом, инструкцией, распоряжением
вышестоящей инстанции и т. д.). Такие решения могут быть двоякого рода:

а) стандартизованные, рутинные (выдача очередной заработной платы,
увольнение работника через месяц после подачи им заявления, выплата посо
бий по профзаболеваниям и пр.);

б) производные, вторичные, т. е. принятые во исполнение, в развитие дру
гих решений и неизбежно вытекающие из них (ранее принятых, "спущенных"
извне и пр.).

2. Решения "инициативные", так сказать, не жестко детерминированные,
содержание которых предполагает индивидуальный вклад субъекта решения.
Диапазон колебаний при этом может быть значительным, что для организа
ции имеет важные последствия. Здесь также можно выделить две разновид
ности:

а) ситуационные, имеющие преимущественно эпизодический или локаль
ный характер (поощрения, наказания, назначения и пр.);

б) реорганизационные, т. е. направленные на изменение какого-либо орга
низационного целого (перераспределение ресурсов, разработка новых задач,
изменение административной структуры, ремонт и пр.). Понятно, что и такие
решения также в какой-то мере детерминированы (предопределены и лими
тированы) внешними и организационными условиями (экономикой, техноло
гией и т. д.).

Именно последняя группа управленческих решений 26 (реорганизационные) представляет основной интерес, т. к. эти решения включают в себя организационное проектирование и наиболее связаны с личным вкладом руководителя. Удельный вес таких решений в общем объеме управленческих решений сравнительно невелик: по данным некоторых исследований, число изданных по ним приказов колеблется от 5 до 30% от общего числа приказов. Замечено, что на их численности сказывается отраслевая специфика (в машиностроении их больше, чем в химической промышленности; зависимость здесь обусловлена и стилем руководства, стабильностью организации, ритмичностью производства и другими условиями).

Весьма существенным основанием для типологии решений является ориентация решения на поддержание организационного порядка или на его развитие, изменение. Также значительным представляется распределение реше-

260Глава XIV

ний по объему охватываемого ими организационного пространства; касается оно одного человека, бригады, участка, отдела, цеха, всего предприятия; по времени действия: разовые, долгосрочные, постоянно действующие, что указывает на степень временного контроля, на планирующую способность управления. Необходимо иметь в виду и то, что одни решения требуют более или менее длительного периода осуществления и определенных усилий для этого; осуществление других - прямое следствие самого акта их издания (например, назначить на должность, объявить благодарность и т. п.).

В качестве критерия дифференциации решений можно принять фактор участия разных категорий работников в их принятии. В этом смысле выделяются два крайних "полюса": решения единоличные и решения групповые, между которыми существует континуум разных сочетаний того и другого: с учетом мнений специалистов, с учетом мнений исполнителей, предоставление информации и права решения отдельным подчиненным и т. д. Любая из выделенных таким образом групп решений может быть структуризована внутри себя по соответствующим сферам управления: технология, ремонт, кадры, сбыт и все остальное, в т. ч. в зависимости от отраслевой специфики предприятия. Разумеется, перечень оснований для типологии управленческих решений здесь не исчерпан, его можно продолжить¹.

Таким образом, очевидно, что классификация решений оказывается многофакторной, причем разные линии деления их пересекаются между собой. Так что если попытаться составить таблицу возможных оснований, то получится сложная матрица, в которой каждое конкретное решение должно будет рассматриваться с самых различных точек зрения. При проведении диагностики нет, конечно, необходимости включать все вероятные критерии дифференциации решения, а лишь те, которые вытекают из специфики поставленной проблемы и консультационных задач.

Нужно отметить, что анализ управленческих решений чрезвычайно информативен с точки зрения исследования механизмов н эффективности управления предприятием. Такой анализ дает представление о распределении управленческих усилий по разным внутриорганизационным вопросам, о способах их разрешения, о стиле руководства коллективом и т. п. В управленческих решениях фокусируются основные цели, интересы, противоречия, характерные для жизнедеятельности организации, социальных отношений внутри нее. Из методов диагностики здесь предпочтительны анализ документов (текстов приказов, распоряжений, планов оргтехмероприятий, протоколов заседаний), фиксированное наблюдение (фотография рабочего дня руководителя, совещаний), экспертные оценки (определение эффективности решений, путей повышения их качества), интервью (выяснение особенностей поведения руководителей).