Дозиционный анализ организации 327

Как же выявляется позиционность?

В структуре диагностического интервью для этого выделяется целый блок завершающих вопросов. Например:

- Кто, по вашему мнению, наверняка не согласится с вашими суждениями, с
вашим пониманием ситуации на фирме?

- Кто, по вашему мнению, видит иначе эти проблемы?
Иногда подобные вопросы задаются прямо:

- В каждой организации есть свои линии размежевания между разными взгля
дами, целями и интересами. Между какими категориями работников в ва
шей компании эти различия особенно значимы?

- Как вы думаете, чьи интересы на фирме будут затронуты такими-то но
вовведениями в положительном или отрицательном смыслах? Кто больше
выиграет, кто проиграет?

Некоторым продолжением позиционного анализа, но на индивидуальном уровне выступает социометрия,ее назначение - выделить тех работников, чье личное влияние в организации особенно велико в силу опыта, способностей, престижа и т. д. Это тоже необходимо знать для того, чтобы понять, на кого из работников следует опираться при подготовке нововведений и, наоборот, кого можно ожидать в роли его противников. Некоторые из этих лиц могут ине занимать в организации высоких административных постов, но их авторитет негласно признается многими. Для социометрических целей предназначены следующие вопросы диагностического интервью:

- Если у вас возникли трудности по работе, к кому вы склонны обратиться
за советом прежде всего?

- Давайте представим, что вы получили приглашение перейти на очень пер
спективную и привлекательную для вас работу. Кого из сотрудников фир
мы вы пригласили бы с собой в первую очередь?

Иногда позиционный анализ организации превращается в то, что мы называем профильным анализом. К этому варианту стоит прибегать тогда, когда речь идет о радикальных изменениях, у которых мало сторонников.

ПРОФИЛЬНЫЙ АНАЛИЗ

Профильный анализ организации есть продолжение позиционного анализа, но берет специфический ракурс, а именно: когда речь идет о каком-то конкретном изменении, нововведении, нужно выяснить степень готовности, заинтересованности разных категорий персонала в этом нововведении, изменении. Суть состоит в том, что любой коллектив, любая человеческая общность, естественно, очень неоднородна. Необходимо провести дифференциацию внутри его на персональном (личностном) или групповом уровнях, с тем чтобы выяснить, кто более ориентирован на предполагаемое изменение.

Для этого проводится опрос персонала или интервью. И опрос, и интервью должны быть сплошными, т. е. охватывать весь контингент работников. Таким образом, выстраивается профиль организации, который дает возможность выявить социальную базу нововведения, т. е. выделить тот контингент работников, которых легче всего вовлечь в процесс изменений. Иногда такой

Глава XVII

профильный анализ дает возможность выделить какую-то подразделенческую группу, ориентированную на данные изменения. Иногда это группы субъективно-объективные, группы сознания, которые, как и в позиционном анализе, не совпадают с границами профессии или отдела, службы, но вполне идентифицируются по субъективно-объективным признакам. Иногда это бывают люди, относящиеся к делу как к чему-то своему сугубо личностному; люди, которые отождествляют себя с целями организации или с целями конкретных нововведений в большей степени, чем все остальные. Когда проведен такой профильный анализ, выделяется та категория людей, с которыми работа по решению проблем будет наиболее успешна. У этих людей ориентация на достижение успеха преобладает над ориентацией на избегание неудач. Они больше склонны к риску, более готовы к переменам и т. д. Или же просто их интересы совпадают с целями изменений.

Словом, консультант должен найти какую-то часть этого контингента, готовую к переменам и т. д.

Когда-то я консультировал приватизацию плодоовощного комплекса в Москве. Мы предлагали директорам и коллективам овощных баз и магазинов аренду с последующим выкупом. Почти никто из них не проявлял желания стать владельцем базы, склада, магазина. Причина проста: государственная система управления была для них намного выгоднее и спокойнее. Тогда мы раздали руководителям упомянутых подразделений анкету с одним вопросом: При каких условиях вы согласились бы принять в собственность свои подразделения? Ответы были закрытые, т. е. требовали присоединения к одному из вариантов:

- Ни при каких.

- Согласен вести переговоры об этом.

Советы консультанту

Входя в клиентную организацию, оглянитесь: здесь идет невидимая посторонним борьба и есть труднозаметные границы между местными "государствами", "нациями", "кланами", "героями" и т. д.

Очень хочется предупредить каждого из моих коллег от соблазна сползания в какую-либо позиционность. Иной раз Вы ведете интервью и Вам так убедительно и искренне объясняют суть проблемы, что кажется - ну вот, спасибо, теперь понятно, что надо делать и кто этому препятствует. Не поддавайтесь. Приучите себя к установке: следующий респондент все это опровергнет. Воспринимайте любую критику других, информацию об организации, предложения по изменениям сугубо клинически, ибо они будут отражать, вольно или невольно, локальный интерес. Такая соблазноустойчивость у Вас скоро появится, если эту установку Вы примете с самого начала.

Позиционный анализ организации 329

И все же Вы не можете относиться к позиционной структуре организации полностью нейтрально. Ведь когда Вам придется реализовывать какие-то изменения, Вам просто необходимо будет искать союзников в каких-то группах интересов или противников изменений в других группах. Позиционный, профильный анализ организации поможет Вам обнаружить опорные группы для Ваших действий.

Советы руководителю

Позиционные группы - главный источник манипулирования Вами. Именно там начинается заинтересованное редактирование информации, которая идет к Вам. И именно там готовятся проекты Ваших приказов, направленные не столько на пользу дела, сколько на борьбу с противостоящими им интересами. В то же время есть позиционные группы, чьи интересы максимально совпадают с Вашими. Скорее всего, это тонкоструктурные группы. Они могут быть критичны и неподатливы, поэтому многие руководители держат дистанцию с ними.

Примите позиционность как ценное понятие, проводите расклад интересов вокруг себя. Желаю не ошибиться.

ВИДЫ ДИАГНОСТИЧЕСКОГО НАБЛЮДЕНИЯ

Повторим: консультант не может работать только с материалом высказываний. Они, конечно, много дают для оргдиагностики, но нередко затягивают ее в ловушку. Так же как и отдельный человек живет в мире своих представлений о себе, далеко не совпадающих с представлениями о нем других людей, оценками врачей, психологов, так и персонал организации имеет свои стереотипы в понимании своих проблем. И по крайней мере непрактично считать реальными проблемами только то, что таковыми называют клиенты.

Вот пример. Депутатская комиссия по бюджету, финансам, налогам пригласила консультантов помочь им выработать новый бюджет. Консультанты провели диагностическое интервью едва ли не с каждым членом комиссии и получили большой набор трудностей в работе комиссии. Одновременно они провели фиксированное наблюдение за работой комиссии во время заседаний. И выявили высокую некоммуникабельность: каждый следующий оратор начинал с острой критики предыдущего, сильно преувеличивая действительные расхождения во мнениях, были только параллельные монологи и почти никакого диалога. Словом, наглядная конфликтность. Консультанты выступили с отчетом перед комиссией, предъявив ей свой анализ их ситуации: при такой конфликтности депутаты не могут вообще принимать качественные решения. И предложили им сначала отработать механизм взаимодействия в выработке решений, а потом работать над бюджетом. Члены комиссии приняли результаты диагностики и согласились с этим предложением. И тут возник вопрос: почему же никто из них не упомянул проблему некоммуникабельности в ходе интервью? Да, привыкли, не замечают, не представляют, как можно иначе. Консультанты провели социально-психологический тренинг на сотрудничество, организовали групповую работу и выработали подходящий регламент заседаний. Но каковы были бы консультанты, если бы пошли только за высказываниями?

Другой пример. В разделе об управляемости организаций приводятся некоторые замеры ее. Но в начале работы главному инженеру предприятия был задан вопрос: в чем он сам видит причины сбоев в управлении? И он ответил так, как ответили бы на его месте большинство начальников: главная причина - в низкой исполнительской дисциплине. А замер причин неосуществления решений показал обратное: больше всего этих причин связано с просчетами в самих решениях! Что бы консультант "лечил" в организации, если бы принял версию клиента?

Виды диагностического наблюдения 331

Так что без анализа управленческой деятельности объективными методами (наряду с работой с высказываниями) оргдиагностика полной не будет.

И вообще, разнообразие методов оргдиагностики свидетельствует о профессионализме консультанта.

Наилучший материал для такого анализа дают изучение распорядительной документации, наблюдение за деятельностью организации.

Диагностическое наблюдение довольно слабо оснащено методически, не то что диагностическое интервью или анализ решений. Хотя и здесь есть некоторые приемы.